高等院校战略管理中存在的问题研究

1、摘要：高校能够实现科学发展的前提是科学管理,一流院校的管理模式必须是一流的。高校在管理中，除了要尊重高校教育的发展规律,还应该适应改革的环境以及将跨越式发展和可持续性发展的相互结合,还要实行积极有效的战略管理。首先，结合高等院校的自身特点来研究战略管理对其的发挥效果；其次，分析战略管理高等院校的过程中存在的问题以及可能发生的问题。目前，在我国一些高校的战略规划阶段发现存在的问题有：缺乏规划缺乏特色、多样性和思想顶层设计等8方面；在高校的战略实施阶段发现存在的问题有:资源配置因素、组织结构因素等等；在高校的战略评估和控制阶段发现存在的问题有：战略控制的制度不太完善等6方面；最后，结合高校战略管理

2、的一些相关理论和以及我国高校在实行战略管理的过程中发现的问题，找到了一些解决办法以及以明确办学为理念；重视战略管理高校的观念，合理的使用战略管理中所需的工具；重视高校的组织结构以及资源配置；构建高校战略管理监控体系；重视高等院校对于战略管理的咨询。关键词：战略管理；高等院校；存在问题；特点及效果；建议1绪论1.1研究的意义21世纪，我国的建设事业快速发展和高校教育的大众化，中国的高等院校的发展迎来了一个好时机；与此同时，我国的市场经济体制的不断完善，但高等教育对资源的急切需求也使我国的高等院校面临着巨大挑战。一流院校的管理模式必须是一流的，提高高等院校的教学质量必须确保拥有一流的管理模式。很多

3、高等院校的管理人员以及高等教育的研究人员都拥有这样的看法，从某种角度来看，管理模式的好坏决定了高等院校的未来，管理不善很难提高高等院校的教育质量。一直以来，我国的高等院校是由政府管理运作的，而高等院校只是执行者，不需要考虑其未来的发展，伴随着高等教育日益国际化、大众化、市场化，传统的管理模式已经不适合现在高等院校的发展。政府部门从原来的直接管理转变为间接调控，形成了市场机制作为导向、政府部门宏观调控、高等院校自主办学运作机制。这样，在一定程度上学校可以掌握自己的未来，而不是像以前一样由政府完全掌握，高等院校因决策功能的加强就必须考虑学校的未来发展。高等院校的教育体制的变革，使我国高等院校从精英

4、模式到大众模式逐渐转型。不同的高等院校无论是在规模上、学科上，还是地理位置、教师水平亦或是学生质量上都不一样，面临着情况也不同。获取资源以及有效的利用资源，提高高等教育的质量与管理效益是我国高校目前需要解决的问题。 从古至今，人们觉得需要拟定战略的似乎都是军事单位，但是从二次世界大战后这一固定思维被打破了。在二战后西方国家的经济环境有了很大的变化，企业需要面对更多的竞争与压力，所以战略规划和全面质量管理成了重要的制胜工具。随着理论的发展，战略规划逐渐变为了战略管理。而后，它也被应用于学校的管理上，最早是在高等学校进行应用，令人惊喜的是它让一些深陷困境的学校抓住了机遇、摆脱了问题的困扰，最后得以

5、实现历史性的崛起。在当今的高校管理理论中，战略管理可以说是制胜的关键；在2002年，云集境内外知名大学校长的校长论坛召开，大家普遍的赞同战略管理是非常重要的管理理论，已经到了必不可少的地步。中国的高校要想实现跨越式的发展，就必须要通过战略管理选择和制定合适“校情”的战略，以达到提高教学质量、培养人才、塑造优良办学形象等提高学校综合竞争力的目的。大量实例说明，高校制定合适的战略并进行战略管理不仅能让高校稳定的“存在”，还能让学校得以全面“发展”。众所周知，管理往往是决定成败的关键因素，要想成为一流的学校就必然要配合有一流的管理，管理不当将是阻碍一所高校发展的屏障。当今中国的教育环境十分复杂，实行

6、战略管理就显得更加有意义。2高等学校实施战略管理的特点及效果2.1高等学校实施战略管理的特点曾经有一位斯坦福的博士做过一项研究，它通过比对上世纪初美国的很多大型公司和大学到世纪末的情况发现，历经沧桑到世纪末后，依然存在并取得全面发展的主要是那些大学，而那些企业则所剩无几。这不禁令人不解，这是为什么呢？这个博士最后得出结论，这主要是因为大学和企业的组织根本性有差异。组织的差异使得它们选择的战略不相同。2.1.1大学是二元权力结构的组织在大学的组织结构中除了行政权力外还有学术权力，学术权力这一特殊的存在让科层关系发生了改变。西方的一位叫帕森斯的社会学家认为，在那些由具有技术专长的人聚集起来的组织中

7、不应该存在严格的等级和权威地位关系，最好的状态应该是同僚关系。还有人认为，在大学中应该由学术团体代替那些等级权威。他们认为大学中的权利应该由这类团体中的学生、教师、管理人员等共享，组织的基础应是权利共同体，却不是现在的权利等级制。在这种架构下，价值观念与学术将是起主导地位的。因此，战略管理的推进和实施主要得得到教师们的认同，所以要重视与他们的沟通，以期得到他们对战略的认同感。2.1.2大学是高度异质化的组织 用布劳的研究方法对大学的组织结构进行分析，将不平等的程度用来表示垂直分化、将异质性用来表示社会的水平分化；通过分析发现在大学中垂直分化的程度非常低并且权利关系不清晰，这表示大学中的不平等程

8、度比较低可是水平分化却比较高。在大学中，组织结构比较庞杂，除了教学与科研的分系统外还有繁杂的管理和后勤保障分系统。虽然这些组织在大学这个系统内是相互依存的关系，但是在地位和价值观方向他们有很大的区别。在这种意义上可以说大学是个异质化程度非常高的组织系统，所以组织内各不同系统之间的矛盾和巨大差异是大学这一组织系统的重要特征。所以，要想成为有竞争力的大学，就必然要选择合适的战略规划、巩固垂直体系的作用、挖掘水平体系的功效；不仅仅要在上层保持主动性，还应该在基层促进组织的主动性。2.1.3大学组织是极度趋同化的有关学者鲍伟尔与迪玛齐奥提到，模仿机制使得制度出现了趋同性，就是不同组织对同领域内成功组织

9、的做法与行为进行模仿。这种机制出现的原因是什么呢？其中一个重要的原因是环境的变化性。当环境变化的时候,各个组织往往难以确定出最适合的方案，经由对那些已成功的组织的行为进行模仿，可能够减少变化性。模仿一般有两种趋同机制：一种制度性模仿，另一种是竞争性的模仿。前一种模仿是模仿那些已成功的合法化的做法和机制。后一种的模仿，是指某一领域内的组织对它的竞争对手进行模仿，这种模仿是基于竞争的压力而产生的。因为大学战略管理是一个组织挖掘有利于发展的机会及避免风险的过程，所以，它强调的是外界因素的变化对组织发展的影作用。在外界因素出现变化的情况下，大学在对发展战略制定时，怎样才能既模仿成功者已有的行为，又融进

10、本身的特色战略，这是战略管理的一个关键命题。大学战略管理中有一个主要的问题，就是怎样才能将自己的优势运用，以及借助外部机会最大程度地减轻趋同化现象，主张组织采取的是这种战略，而非另一种战略。2.1.4大学组织构成的特点是“松散关联”由欧美大学的治理结构可看出，其所有院系彼此独立，能够进行自身调节以应对环境的改变，因此须支持院系采取不同的组织方式，以增强广义层面上可持续发展的动力。这种战略减轻了集中压力，分散了风险。其不足之处为效率不高，由于在战略执行当中，决策者人数较多且相互独立，并为不同的机制所约束。在通常情况下，各种利益相互牵制，技术、方向不清晰，问题和处理办法方案可能彼此独立。2.2高等

11、学校实施战略管理的明显效果2.2.1给出战略性发展方向战略管理是建立在高校本身能力和外部环境的基础上，对于高校将来发展的目标给出战略性的、超前性的思索，从战略上指引学校的发展方向。组织趋同性观点显现了大学之间进行比较与确定同类型学校制度根源，但战略管理对创新性与主体性更为重视。这主要体现于两点：一是，学校发展战略要勇于面对环境的压力，并采取措施积极应对压力，争取使学校在和环境的抗争中处于有利地位。二是，一个学校的发展战略不能简单地模仿其它的模式，而是须对本校面临的实际环境做出独立调查和分析，在考虑本校条件的前提下，制定有利于本校今后发展的战略目标。不同的高校应具有不同的战略方向，正是由于这种别

12、的大学不能替代的个性，才使其有着存在的意义。例如，耶鲁大学倡导“服务公众”，牛津大学奉行“领袖人物”，而麻省理工学院重视“先进技术”的研究等。国内不少高校都希望创办出在世界上居于前列的大学，但这仅是奋斗目标，并非它们的战略方向。2.2.2使资源配置的顺序更合理所有组织均是在资源不足状态下运转的，怎样才能把稀少的资源运用于发展的主要方面是管理者一定要面临的选择。经由战略管理，能够把有限资源用于对发展起关键作用的领域。哥伦比亚大学著名学者莱闻教授在2002年的中外大学校长论坛上，讲了一个“替代增长”的定义。它的主要意思是以有意义的行为取代无意义的行为。学校要学会取舍，学会合作，将资源用在最有前景的

13、方面。他提到斯坦福大学曾先后将师范教育、食品研究所、地理系、建筑学院、大型图书馆建设等放弃掉，但没有对其成为世界一流的研究型大学产生不利影响。对于研究型大学来讲，强势学科或优势学科是其个性的主要体现方面，例如，剑桥大学的数学、化学等，哈佛大学的企业管理、哲学、经济学等，牛津大学的机械学科、计算机学科、环境学科等，斯坦福大学的地理学、电子工程、建筑学等，东京大学的语言学、政治学、行为学等，都是世界承认的一流学科。尽管所有的研究型大学均为学科齐全的综合性大学，但研究型大学的学科并非全是高水平的。伦敦大学副校长薛瑟兰讲过：全球范围内的大学，都守着它们自身对科研、学术、真理所做出的贡献。也就是说，即使

14、是世界高水平的研究型大学，也不可能在全部的学科中都强势，大学的个性在于其发展战略中含有特色明显的学科，创造出具有自身特色的学术品牌。美籍华人学者田长霖教授也认为，研究型大学必须要采取措施发展最优异的学科，把它变成全球最佳的。为了使优异学科能顺利地发展，要不惜放弃别的方面的发展，还要让所有系都去配合它。近十几年来，南京大学就是通过资源配置方式在发展，成功地在不长的时间内取得了学科发展的优势。南京大学能够在20世纪90年代末就进入国家重点建设的大学行列中，主要是由于南京大学连续7年在发表SCI论文方面排在国内高校第一,而这又得益与该校自20世纪80年代中期开始形成的合理分配学科资源、加强重点学科建

15、设、积累学科优势的发展思路。他们觉得，若我们是最好的，国家就无理由不鼓励。因此他们每五年既由学校将有限资源重分配于一两个学科，直至成为国家重点学科与重点实验室。有了国家重点学科与重点实验室，就有效保证了学科不断高水平地发展。正是因为学科水平的提高，使南京大学在国内诸多大学中脱颖而出。2.2.3建设有用的组织架构，令组织架构和策略相对应，以帮助实现目标1972年，据一本书的后记中记载，在此书中克拉克·科尔把大学管理的进化过程主要分为了两个阶段：（1）大学由校长把持的阶段。这个阶段主要集中在1870-1920年之间，这期间大学主要由这些人控制。（2）大学官僚化阶段。此阶段是从1920年开

16、始，因大学的规模不断的壮大，大学的数量急速增加，尤其是一些大型的大学建成后，大学的组成复杂化，需要管理规范的地方越来越多，这也就促使管理机关和辅助人员需要大幅度的提升，也就是因此为大学的官僚化奠定了基础，大学的控制权也慢慢的由校长把持阶段转化为官僚化管理。目前，大部分国家虽然拥有不同的政府机构、不同的法律以及生活文化，在大学的管理上也有很多不同之处，可是从20世纪开始，大学官僚化已经是形势所趋。这也是科尔为什么说，大学更像一架机器的原因。自组织架构来看，以前的大学就好比一个机械型的机构，这类型组织架构的主要特点是：控制权过于集中，管理人员多，但都听命于最高指挥者；随着环境的变化无法快速转变；各

17、个职位管理过于明确，无法协调合作；思想封闭。大学如果实行战略管理的方法将改变这些缺点，造就新的大学模式。战略管理是由外到内的管理，会根据外部的变化来改变内在，这点就改变了之前无法适应外部环境的缺点，能够最快的根据外部的改变变化，以最快的速度来适应环境，做出最好的改变。战略性管理讲究部门协作，消除了各部门单独作业的缺陷；战略性管理不仅有这些特点，它还讲究决策的一致性，让更多的人来参与决策，以确保最后的决策万无一失。战略管理不是一蹴而成的，它需要征求各地方的看法见解。哥伦比亚大学的莱文教授曾说过，大学的目标不是大家坐在一起商量一下就可以实现的，它是一个过程，一个实现的过程，否则是无法实现的。当大家

18、选择一个目标时，最先要做的就是肯定它，如果连你自己都觉得做不到或者觉得它是不合理的，那么你只会坚持反对执行它，而不是为了目标而努力，所以大家不同意这个目标，那就应该提出来，只有控制者与大家一起发表的意见经历反复的推敲，吸收了所有的意见所制定出来的战略才具有可实施性。战略管理的执行，对大学来说具有深远的影响。它为教师和学生一起参与决策奠定了基础，它的出现使以前的大学一人独揽的情况得到了转变，甚至是彻底改变了这一情况，使得大学更加规范，让有能力的学生也能参与到学校的管理，造就了新型的大学校园。战略管理的实行，将打散原本的权利分配，采取等级措施，一个等级授权下一个等级，使得所有的组织人员都能拥有献策

19、和执行的能力。也是因为这样，在大学里每一个措施的实践，都需要得到教师、学生大家的一直同意和积极配合。一个措施的顺利与否，不是管理者能够决定的，它的成功最大的基础是最底层的实施者的支持和配合，因此，战略管理将提高他们的工作效率以及个人能力。著名的管理学家伦茨曾就战略管理提出过这个一个看法，他说战略管理并不是一个系统体系，而是一个学习和配合的过程。战略管理是一个根据外部环境随时调整的管理方式，它在开始的时候并不能预见实施过程，但也正式因为如此，它更具有创造性，总体而言，战略管理推进了大学的发展。2.2.4为大学管理与执行评估奠定了基础战略管理最为重要的一点就是战略的实施和最终的评价。评估组织也正缺

20、少这些，所以战略管理的诞生，为评估工作创造了优良的环境。在以前策略的制定中，有一个最大的缺点就是在做事前会有很久的调研以及深度评估，但是在执行时却敷衍了事，这种只会早就决策或许很好，但是没有太大的效果，因为执行力实在是太差了，无法达到预期的成效。而战略管理最大的优点就是不易策略为重点，而以现实结果为导向。所谓战略评估，就是战略管理实行过程中以及战略实行完毕后的一个反馈，讲述战略实行中存在的不足与缺陷，今后的战略可以根据评估的结果来做出适当的调整。由于大学的内在和外在社会是不一样的，也因此会产生很多变故，而战略评估可以让我们以最快的方式修改或者停止战略。下面我们来了解一下战略评估，它主要包括下面

21、几项：（1）评估战略的可行性。在实行战略之前，评估出此次战略的成功机率、机会与危险、优点与缺点等，查看这些会不会发生改变，如果改变，会有什么后果，是什么造成了这些后果。（2）评估战略成果。比较战前目标与最后结果，仔细调研战略实行中所得到的成果。其中的侧重点在于成果评估的各项指标，以及由这些指标所构成的评估架构。除了这些之外还要注意一些问题，比如：战略有没有根据环境的变化做出调整？与内部组织是否融洽？（3）战略的修正与调整。根据战略实行后评估的结果，来确定战略的方向，其中包括战略是否继续、调整甚至停止。3大学实行战略管理需要解决的问题在国外战略管理已经很成熟，但是在我国却还没有大范围的推行，主要

22、原因就是国内缺乏这方面的经验，而外国有关战略管理的文献中也没有对这一管理方式做出系统性的讲解，甚至不少实行了战略管理的学校，都还有一些需要结果的问题，比如领导层缺乏经验，无法达到战略管理的效果；战略管理的实行能力不够等等。3.1大学战略规划存在的问题根据我国大学目前的管理实践，常常会发现发展规划的实际有效度是较低的，经常流于空谈，有“规划鬼话，纸上划划，墙上挂挂”的说辞。刘念才先生之前针对我国高校在战略规划制定中所出现的问题进行过研究，他提出了以下6个方面的问题：3.1.1缺乏规划思想的项层设计高校领导大多数人忙于校内事情，很少有时间较深入地研究教育思想、办学理念以及长期目标等宏观战略问题。学

23、校的计划常常先找一部分人起草，之后再由学校的领导进行讨论审定和修改，在学校战略规划制定中，书记和校长并没有发挥太大的作用。3.1.2 规划目标的可考核性不强我国高校规划的发展方向常常是不清楚的、难以考核的。譬如说，根据调查有一百多所高校的发展目标是“国内一流"，但是“国内一流”的意义并不知道，也就没有办法进行考核。除此之外，还有一些高校的办学目标是“世界先进或世界知名"，但“世界先进或世界知名的标志并没有明确的界定，也无法考核。3.1.3规划没有得到很好分解落实整体规划确定后，常常没有分解落实之方法。许多高校的专项规划和战略规划需要有机结合，专项规划中缺少协调。大

24、部分学校的战略规划与专项规划缺乏合适的操作性行动规划。极少数的学校明确要求所有部门或个人将该校的政策体现并落实到本人学期或年度规划之中，弄清职责并分配资源。3.1.4 规划实施的监控缺乏制度化学校规划的实行缺少严格的监控机制，有的高校基本上什么监控机制都没有，想根据之后的监控结果，再对之前的规划进行修改完善几乎不可能。3.1.5 规划缺乏特色和多样性规划目标和规划过程是有共性的，它们都缺乏特色和多样性。不少学校规划的目标都是综合性、研究型和国际化，但是大部分学校的具体目标是在重点学科和基地、博士点和硕士点、科研经费这几个领域。许多高校的规划是在教育部的大力推动之下开展的，缺

25、少自发性和主动性。部分高校发展规划的目光更多地放在学校过去两年中已经做了什么，然后又怎样扩大所取得的这些成果或着解决目前面临的问题，在内容上面面俱到，缺乏主次，也缺少特色。虽然不能完全否定这种连续性或线性思维的方式，但是对过去的路线和成绩过分依赖，使得所有高校在发展的形式和内容有了相似之处，从而使各自的发展空间在很大程度上受到了挤压。3.1.6 促进跨越式发展的战略规划少有很多高校提出了建造世界一流大学的最终目标，国家也相应地给予了它们帮助，但是这些帮助与世界一流大学的财政资源相比有一定的差距。在我国高校奋发图强的同时，世界一流大学也在进步。所以，要想较快地缩小我国高校与世界一流大学

26、之间的差距，就必须制定跨越式的发展战略，并加以实施。但是我国高校规划中很少有能让人耳目一新的跨越式战略。3.2 大学战略实施过程存在的问题将战略规划转化为实际绩效的过程就是大学战略实施，因此相对来说战略实施要比战略规划要难一些。战略规划就是简简单单的思维过程，然而战略规划却要求需要与行动者之间相互协调。大学的成员之间存在着各不相同利益又是这些利益会相互矛盾，所以应该按照学校的整体规划，全面理解，统一认识，顾全大局”。分析了一下，对大学战略实施有影响的因素主要有以下两个：3.2.1 组织因素有一种很常见的现象，那就是组织机构满足不了战略的需要。美国教育家曾说过：“大学是所有社

27、会机构中最保守的机构之一。”现在的大学组织非常复杂，特别是大学组织的规模、使命、职能、技术等正发生惊人的改变，完善的组织机构能够对环境的变化做出相对应的调整，且在大学战略实施途中体现出来。但是，长期以来我国高校组织结构上基本上都是按照美国教育家所说的模式建立起来的，普遍存在机制缺少年轻的气息、机构蠢笨、人比较浮躁的现象。例如北京大学，教职工总人数是8000名，管理人员占总数的三分之二，但是一线的教职工只有不到3000人。于此同时，大学组织的本身其实也不是很明白，在大学应该设置什么样的组织机构，如何处理各组织之间的关系，各组织之间应有什么样的关系怎么才能使他们最大限度的发挥作用；在如今的中国社会

28、背景下是否可以借鉴外国大学组织机构呢，是不是也应该对其思考一下，他们能在中国大学应运而生且能长久不衰吗？我们可以看到有的学校组织很是复杂，各自职务不是很清晰。使得中国大学的组织机构和功能与世界上大多说国家而不同，单位制度的一直存在让大学的组织显得过于死板，缺少活力，更谈不上创造性了。随着时间的推移以及环境的变化，组织内部的复杂性也逐渐增强，所以说对大学的组织机构及时调整才是明智之选啊；怎么调整，才能解决问题等等现实问题，导致我国大学的组织结构没办法满足战略管理的需要。3.2.2资源分配因素要想达到真正的战略目标的要有很多资源来帮助，其中有经费资源、物质资源、信息资源等。由于在我国大学的资源分配是不公开、不透明、不稳定的，因此就产生了“软预算约束”，他是分配的主要弊病。因为我国大学里面缺少固定的稳定的透明的资源的分发管理机制，所以说大学内部在分配公共资源时可以说是有很大的空间，是相对自由的。公共物资的配置是根据全校每一个组成部门以及与其有利益相关者进行公开选择的过程，分配的合理性关系到整个大学的治理，进而关系到整个大学的以后发展。在我国大学资源的分配中，“有所为，有所不为”是很多学校的战略选择以及中心参考点，但是事实上很多大学领导只体会到了“有所为”却没有体会到“有