开卷考试复习范畴

1、.1、 资金集中管理的特点?资金集中管理有哪些模式，有何特点？答：资金集中管理是指将整个集团的资金归集到集团总部，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理，企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。资金集中管理有哪些模式，有何特点(一)结算中心模式 结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。结算中心集中管理各成员或分公司的现金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需要的货币资金，统一对外筹资，

2、办理各分公司之间的往来结算等，特征是“收支两条线”。 (二)内部银行模式 集团公司内部银行是在结算中心基础上发展起来的，它又增加了内部融资信贷职能，实质是开 财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，其功能主要包括以下几点： (1)结算功能。(2)监督功能。 (3)信息反馈功能。 结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减少银行贷款和降低贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。放式的结算中心。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运

3、作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，并与企业目标成本管理、内部经济责任制有机结合，对下属企业进行监督、考核和控制。 内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。内部银行的主要职能如下： (1)融资信贷职能。 (2)结算职能。 (3)监督控制职能。 (4)信息反馈职能。 资金集中管理的特点表现在： (一)内部成员单位是独立的核算单位 内部成员单位都具有自己的财务部门和各自的银行账户。

4、集中在资金管理中心的资金不改变其所有权和经营权。 (二)收支两条线的运作流程 先集中内部成员单位的现金收入，再由资金管理中心根据成员单位上报的现金预算，向各成员单位拨付各自所需的货币资金，同时监控资金的流向和使用情况。 (三)对于成员单位之间的内部往来结算不再通过银行 成员单位之间的内部往来结算由资金管理中心通过“走账不走钱”的方式进行内部结算，大大降低了整个集团公司的资金需求量。这样以富余的银行存款来偿还银行贷款，将会大大降低银行贷款的数额，降低财务费用。 (四)统贷统还和内部借款 内部成员单位不单独从银行贷款，由资金管理中心实行统贷统还，保证整个集团的资金需求量。 (五)成员单位与资金管理

5、中心之间形成存贷关系 各成员单位可以向资金管理中心进行内部存款、内部借款和还款，实行有偿存贷制度。 2企业合同签署会引起哪些税务风险?从合同签署讲应注意哪些方面?从企业内部如何控制合同风险?不清楚合同纳税义务而产生的税务风险 有些纳税人因为不了解经济合同带给自己的纳税义务，没有按时缴税，被执法部门查获，导致经济损失。 合同签订不当产生的税务风险 经济合同签订不当产生的税务风险，包括以下三类。 1涉外劳务合同签订不当引发的风险。 2涉外特许权使用费合同签订不当引发的风险3劳动合同签署不当引发的风险。签订合同是建立合同法律关系的基础，它对于确定合同是否有效，能否履行，当事人的经济目的能否实现，发生

6、纠纷如何判定责任等问题都有极其重要的意义，笔者就签订合同的过程中应当注意的事项谈点看法：一、签订合同的基本原则 （一）事前充分准备，做好资信调查的原则。（二）遵守法律规定，正确适用法律三）严格保密，坚守底线的原则。四）平衡合同风险与确保交易成功的原则（五）尽量有相关法律专业人士参与。合同的签订过程是一个专业性较高的工作，虽说格式文本比较方便，但不同的合同有不同的特点，要想制作出一份操作性强，规避合同订立过程中的风险，相关法律专业人士的参加还是很有必要的二、签订合同中应注意的具体事项一）关于质量问题（二）关于价格问题。（三）关于付款问题（四）服务方面的问题（1、交货时间、2、品种满足程度、）五）

7、违约责任方面3.什么是纳税战略管理?如何从战略上入手?战略管理是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。企业战略管理的四个层次二、战略管理的作用通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确

8、的方向。企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性。便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展。有利于全面推进企业管理现代化。战略管理的特点1全局性企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。2长远性企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。

9、虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。3抗争性企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接

10、挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。4纲领性企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。5相对稳定性由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点

11、、战略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有一定的灵活性。三、中国企业在战略方面存在的问题企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标；战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。在面临经济变局的关键时刻，不是悲观失望、无所作为，就是盲目乐观，不顾实际；对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析；盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，企业资源被过度分散；企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划 。四、战略管理咨询的价值战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服

12、务，在战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累。战略咨询是咨询公司根据企业的需求，运用战略管理理论、知识和自身的咨询经验，应用必要的技能和方法，在对企业内部拥有的资源和具备的能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训的咨询服务。# 战略管理咨询的步骤A调研分析企业外部环境分析（宏观、行业、客户、当地等）企业内部条件分析（价值管理、人力资源管理、组织结构、总体战略等）B.基本战略规划愿景使命核心价值观战略总目标C.发展战略设计稳定战略维持战略紧缩战略D.竞争战略设计低成本领先战略差别化战略最优成本战略基于低成本的集中化战略基于差别化的

13、集中化战略E.职能战略市场营销战略财务战略生产战略研究与开发战略人力资源战略五、战略管理咨询的基本方法SWOT分析矩阵波士顿矩阵波特的行业结构模型五种“竞争力”分析结构行为业绩模型（S-C-P）波特的价值链分析内部因素评价矩阵（IFE）外部因素评价矩阵（EFE）战略地位与行动评价矩阵竞争态势矩阵逻辑树（问题树）石川图六、战略管理咨询的预期目标1利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析2对竞争对手进行详细调查，分析其优劣势；3分析企业内部优势与劣势，确定企业核心竞争能力；4对业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分析；5运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势；6 确定公司的业务范围和地

14、域范围，确定公司发展方向，确定进入或退出部分市场及其具体方案；7制定可供选择的发展战略及目标；8运用客户共享、成本共享法分析多元化的可行性；9确定多元化和专业化战略决策；10制订详细的战略实施计划和监督控制方法；11根据新的业务性质调整业务管理模式（如引入信息技术，运作流程再造）；12制定战略实施计划和监督控制措施；13设计相应的KPI（关键绩效指标）确保战略方案有效执行。第四题:所得税预警税负率是多少?如何测算的?如果所得税预警税负率过高您该如何控制?企业从哪几个方面建立涉税管控制度? 公司往来帐涉税风险及控制方法? 张辉书籍 李玉华书籍 结合看答：税负预警是对税负偏离行业平均值异常的企业进行预警，从而化