施工企业风险管理中关键环节探析

1、施工企业风险管理中关键环节探析摘要：施工企业风险具有一定的特殊性和复杂性，由于施 工项目的工期较长、投资较大，在加上参与的公司与个人较 多。因此，在施工的过程中存在大量的不确定因素。本文着 重针对施工企业风险管理与防范中的关键环节进行分析探 讨。关键词：施工企业；风险；防范中图分类号：f270文献标识码：a文章编号:1001-828x(2012) 12-00-01我国一些施工企业的经营管理人员(包括施工项目管理 者)的风险意识比较差，对风险管理的重要性认识不到位， 没有把其作为项目管理的重要内容来抓，缺乏系统性和明确 的风险管理目标，造成企业的经营风险得不到良好的控制。一、施工企业经营管理风险

2、分析1项目施工管理风险总包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术 难度大，管理上难免顾此失彼而造成风险。对此类风险的控 制主要是实现风险转移。实践证明企业大而全、小而全的发 展模式是不可取的。总包企业通过合理合法的专业分包，寻 找有实力、信誉好的合作伙伴，把部分专业性极强的工程分 包给专业施工单位。选择、管理、利用好专业劳务分包企业, 全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。这样既可以提 高专业施工的质量，也有利于提高整个工程的质量。2质量与安全管理风险质量与安全是施工企业永恒的生命线，一旦发生质量与 安全事故，不仅给伤者及其家庭带来不幸，也给企业带来直 接间接的经济损失。轻则罚款、通报

3、批评，重则停止市场活 动，资质降级甚至吊销，直接关系到企业的生死存亡。3材料价格浮动风险建设工程项目成本的60%-70%以上通常是材料成本，如 何通过分包管理转嫁材料量差及价差风险，预测材料价格变 动趋势，平衡好库存管理成本及采购成本得失关系，则成本 施工过程中成本控制的重要一环，因此施工企业必须充分重 视并采取有效措施来规避防范材料价格风险。4合同风险合同风险如工程款合同约定付款率低，资金拖欠问题、 原材料价格上涨问题等，都与合同签订谈判过程及甲己双方 的心态有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工 程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致 使施工企业在承接工程初期就处于非

4、常不利的地位，甚至引 入合同陷阱，承担大量不应由承包商承担的风险。因此合同 是施工企业一切风险的源头，如果合同“先天不足”，势必 会造成工程项目实施中的巨大的被动。5.资金风险资金是企业的血液。控制资金风险要加强对保证金、垫 资款的回收。同时还需对垫资方式使用办法、归还方式、归 还期限、违约责任等作出细致、明确的规定，最大限度地减 少垫资风险。对付出的保证金要按形象部位采取递退式返还 方式，及时收回资金，降低风险。另外加强资金的统一调控 管理，加速周转，不断拓宽融资渠道，建立强大的资金支持 体系。二、企业经营风险管理的关键环节1提高风险的认识施工企业要树立科学的风险应对策略观念，必须充分认 识

5、各种潜在的风险，对于企业在施工过程面临的特殊风险有 明确的了解，从整体层面来分析风险影响效果，密切注意广 泛采用先进技术所带来的新的风险，提高对风险可预见性的 认识，掌握风险管理的主动权。要以企业价值最大化为原则 来选择应对策略，其中最重要的是要评估成本效益的比例关 系。对于不能承受的风险企业要主动回避，对于可以采取措 施降低、分担的风险企业要综合运用管理措施和保险方法管 理，对于风险不大的低盈利率业务，在业务淡季也算是一种 积极的风险管理方式。总之，企业风险应对策略包括规避、 减少、分担和接受风险等。2.健全合理科学的风险管理机制施工企业业务循环的过程是以项目工程成本为核心的， 只有合理配置

6、人力、机械、原材料等构筑工程实体，通过合 同结算才能收回成本，实现计划利润。遵循这个循环过程， 我们必须借鉴和吸收建筑行业行之有效的管理方法和成熟 经验，制定与实施本企业的风险控制制度，结合每个工程的 特点，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通 过预警、识别、评估、控制、报告对各种风险进行全面防范 和控制。风险管理是没有发生损失之前就首先发生了费用， 所以，它非常容易被我们忽视，也容易使我们经常抱着不会 发生那种情况的幻想或者侥幸心理，所以，应当强调：风险 管理制度建设是重要的，贯彻落实风险管理制度更重要。3建立成本管理预控制度建立切实有效的成本管理预控制度，是确保降低成本亏 损风险

7、的重要措施。审视以往一些项目的成本管理，其低效 混乱的一个重要原因是成本管理制度的落后，一是制度本身 的过于理想化，可操作性差；二是督导力度不够，制度没得 到切实的落实。成本管理制度的落后会导致成本核算水平低 下，反映的结果就是不能准确地、及时地反映成本信息，掩 盖了管理中出现的问题，失去了对成本的动态控制，最终在 面对既成事实的亏损面前无力回天。当前仍有一些项目在成 本管理上，仍停留在“事后算”的被动控制层次上，尚未建 立起比较科学有效的过程成本控制预控制度。实践中，笔者 建议施行一种多体系的项目成本预警制度。(1) 项目成本预警包括项目部级和公司级两级预警项 目中标后，由经营部根据中标情况

8、，在中标后巧日内编制内 部标后预算交付给具体施工的项目部，做为内部成本控制及 考核项目经营业绩的指标依据。并每月由项目部成本中心组 织成本分析，根据成本控制情况向上级成本控制中心及审计 部门反馈信息，实行成本动态监控。第一、项目部级预警：工程项目在建过程中，经过分析 己发生实际成本超出了对应的内部承包值(标后预算)或预 计总成本将超过内部总承包值，该项目将启动“项目部级预 警”。第二、公司级预警：工程项目在建过程中，经过分析己 发生实际成本超出了对应的税后外部产值或预计总成本将 超过其税后外部结算价时，该项目将启动“公司级预警”。(2) 纳入项目部级预警的项目，各项目部要整理成本 分析资料，将

9、成本盈亏及预测情况在7日内反馈给公司成本 控制中心及审计部，经会审分析确认后报公司总会计师审 阅，由公司总会计师签署项目部级成本预警通知书。(3) 纳入公司级预警的项目，项目部应在10日内将详 细的成本分析资料报送公司成本控制中心及审计部，会同公 司经营部、财务部、工程管理部研究确认后整理资料上报公 司总会计师、总经理审阅，由总经理签署公司级预成本警预 通知书。(4) 启动项目部级预警的项目，公司成本控制中心要 定期参于项目成本分析会，协助扭亏方案的制定，并监控扭 亏方案的实施效果。(5) 启动公司级预警的项目纳入公司监管范围。成本 中心将会同相关部门进行现场分析、讨论，制定有针对性的 扭亏方

10、案，并全程监控方案实施效果。(6) 扭亏措施包括加强成本管理、进行工艺调整、搜 集证据向业主索赔签证以及停工并准备法律诉讼等手段，相 关资料报审计部门备份。4.建立风险管理信息系统现在是信息时代，是知识经济的时代，我们建筑施工企 业风险管理目标也需要适应时代的要求，趋向更高层次的战 略控制目标，风险管理的重点也应该由传统的关注业务执行 的合法性与合规性向关注业务执行效率、效果以及风险控制 转变，这一转变过程是将科学的目标体系转变成易于理解、 执行的科学风险管理信息系统，即要求各级管理部门负责制 定清晰、统一的风险管理信息系统，提高风险管理制度的系 统性和可操作性。这是因为建筑行业存在工程项目分散、难 以集中管理的特殊性，因此，有必要利用信息技术建立统一、 高效的风险管理信息系统，对建筑项目的全过程进行动态管 理，实现信息在企业各层次、各部门之间迅速的传递、交流 和使用，以利于提高分析、判断、决策的速度与效率。三、结语提高风险管理认识、健全科学的风险管理机制、建立成 本管理预控