论EPC总承包管理常见问题及解决措施

1、    论epc总承包管理常见问题及解决措施    洪波 董春阳摘要：由于epc总承包能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。本文分析了当前epc总承包管理存在的主要问题，提出了加强epc总承包管理的对策。关键词：epc总承包，管理，对策随着我国建设发展，工程造价管理也逐步有了国家强制性标准 ，初步实现了从传统的定额计价模式到工程量清单计价模式的转变，也标志着一个崭新阶段的开始，也突出显现了工程管理的重要作用。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织

2、、指挥、协调和控制的过程。通过对合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理和环境保护等方面的管理实现工程的造价、质量、进度的控制目标。工程项目管理的组织方式有很多，新型的承包模式主要有epc总承包管理、cm承包、partnering承包模式。epc总承包管理模式，是对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的管理，它与传统的总分包及总分包管理模式不同，有着它独特的优点及缺点。这里主要介绍一下epc总承包模式中存在的问题与对策。一、epc模式的特征1、充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程视为投资项目，而且业主的建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规

3、定基本要求，以使建筑设计师、承包商共同寻求最经济的实现目标的方法。2、业主将工程划成多个工作包在总包的协调下实施项目管理。业主为了寻找有竞争力的专业分包，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包，在总包的协调下由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。3、协调关系复杂。各专业分包商的深化设计工作由业主的设计监理负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调。大型项目中，通常由业主的工程管理部负责协调。虽然这种协调在标书中就进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工

4、程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。因此，关系的复杂性使的总承包商的组织机构通常要采用矩阵结构。二、总承包单位管理常见的问题1、总承包单位自身组织和体系不健全 ，缺乏与工程总承包相适应的组织机构、服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善 ，人员不足 ，个人分工不明确。例如项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。在总承包单位物资管理部为总承包特有 ，负责设备的采购、催交、管理。而实际中物资部门由于人员不足，没有工程专业人员，形成管理分工

5、不明确，技术问题需工程部专业工程师配合，合同采购需计划部配合，成套技术服务及招标管理有专业的代理单位管理，设备催交由成套服务公司代理，现场保管由专业代保管单位负责。这样就形成工作分散 ，管理难度大 ，违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资部门的原有意图，不能起到真正应起的作用。2、总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题 ，认为总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。其实所谓的固定价格也只是相对而言，当业主对功能要求发生改变，对设计意图改变，对设计标准的提高，对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可以导致合同价格的变化。另外，总承包项目建设工

6、程工期一般较长，受市场价格波动影响较大 ，项目执行成本存在较大变化的可能性大。所以 ，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。3、总承包单位的基础管理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理、业主提高设计装修标准如何结算及存在概算中没有的项目业主如何支付

7、等等，而这些问题遗留下来后，在管理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自己。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。三、加强epc总承包管理的一些措施一方面要从完善总承包项目管理体系入手， 强化epc总承包管理有效运行机制的建立； 另一方面要提升总承包功能， 增强企业竞争力。1、完善总承包项目管理体系， 要严格按照国家标准建设项目工程总承包管理规范的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。要开展工程总承包业务， 企业必须是工程公司， 而工程公司与传统的设计院或施工

8、单位不同，它必须以工程项目为研究和服务对象，从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务， 所以， 应转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工、 采购的融合， 紧紧抓住通过设计、 施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，也体现了总承包本来的意图。2、提升现有设计或施工企业的总承包功能， 进一步贯彻落实建设部“30号文”， 通过对具有工程设计或施工总承包资质的工程设计、 施工企业改造和重组， 使之成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，以滿足承担epc 总承包项目的要求。3、总承包项目涉及资金数量大，

9、 与公司收益大小、风险控制有着密切的关系，所以总承包商必须提高风险意识， 要意识到工程总承包的高风险性， 切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全并完善企业内部定额和价格数据库尤其是设备价格数据库，以满足进行工程总承包的采购客观需要，同时最大限度降低epc 项目总承包的承包经营风险。4、总承包商应当大力培养复合型的、 能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，可以有针对性结合企业现状及工程特点，组织学习国内外先进的管理方法、 标准等， 提高项目管理人员素质和水平， 以适应国内总承包商迎接国外工程公司进入国内市场的挑战和“走出去”发展海外业务的需要。四、结语epc总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会