标准化管理在施工企业的实施

1、摘要：现代施工企业面临的环境日益复杂，多项目、高风险、快变化、严质量、 短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征，项目分布广、数量多，必然 引起总部与各个项目部、业务公司之间，各个项目部、业务公司之间信息沟通困 难，信息鸿沟的形成，直接增加了企业对施工项目成本控制、工程进度谐调和质 量管理等工作的难度。企业的管理机构设置复杂，管理成本增大，直接影响了企 业的盈利能力与组织的灵活性。同时，企业的牛产经营活动也出现多元化趋势， 建设企业的业务领域涉足建筑施工、设计、制造业、房地产开发、商业等多个领 域。单从与工程项日直接相关的部门和公司而言，因管理、经营范围、承接项目 不同，这给集团管理部门和

2、各个具体实施公司在项目投资，项目计划与成本控制, 项目质量安全，财务核算，人员考核都带来了很大的困难。研究和实施标准化管 理是解决现代施工企业管理难题的必要的手段。工程建设标准化是在工程建设领域，通过制定标准、实施标准和对标准的 实施进行监督，从而实现最佳经济效益、社会效益和坏境效益的技术活动。标准 化管理是企业管理的基本手段，由于建筑业的特殊性，建筑施工企业，实施标准 化管理有一定的困难。市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提出了更 高、更新的要求，施工企业经营活动的项目特征也越来越明显，以项目的管理与 运作为核心来重新构建企业的组织机构，提高企业管理与运作项目的实际能力已 经成为现代施

3、工企业的共识。对于建筑施工企业来说，天天要跟“现场管理”打 交道。现场管理实际上是我们企业生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体 管理工作中最重要的组成部分。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。 木文将探讨建筑施工企业面临工程承包国际化的趋势下，如何采用系列标准以提 高管理水平，加强质量管理，从而提高竞争力的问题。关键词：标准化管理 施工企业 系统工程 项目管理弓i言2一、提出标准化方法体系的目的2二、标准化方法体系的理论构成3三、标准化方法体系的建立31. 体系建立的条件42. 体系建立的指导思想43. 体系的管理要素及其运行功能65体系的组织机构及其相应的职责和权限7四、标准化方

4、法体系的土木工程实践应用81首先是责任希!j与程序92. 其次是标志与识别系统123. 再次是标准12五、案例131. 公司背景132. 管理标准化体系设计总体思路143. 标准化体系的构建15致谢语21参考文献:22引言几十年来，经过我国工程建设标准化工作者和广大工程技术人员的不懈努 力，制定了一大批建设活动需要的标准规范。这些标准规范覆盖着我国各类建筑 工程的各个建设阶段。在我国境内从事建设活动，包括工程的勘察、设计、施工、 安装、检验、验收、维护加同以及相关的管理和中介服务等，必须了解、掌握并 贯彻执行，尤其是强制性标准规范。通过工程建设标准规范的制定、发布和实施。 可以直接影响到建设市

5、场各方责任主体质量、安全等行为。建设工程具有自身的 特殊性，由于其成果只能固定在某个地方，决定了工程建设标准规范的制定，必 然考虑气候、地质、环境等自然条件以及经济、社会、人文等因素的影响，同时, 由于建设工程又是由大量的建筑材料和设备按照一定的规则组合而成的，不同的 技术、工艺要求、不同的质量水平等，必然对应用在工程中的材料和设备产生影 响。因此，工程建设标准规范的规定，对应到建设工程活动屮的各类建筑材料和 设备的影响十分明显。在国际上，ts09000系列标准是国际标准化织织 发布的 关于质量、管理以及认证体系的标准化系列文件，在文件中阐述了如何进行标准 化的生产、组织、协调与管理的方法。这

6、一系列文件对于建筑企业在进行标准化 实施过程中有重大意义。一、提出标准化方法体系的目的提出标准化方法体系的目的在于加强世界各国不同经济管理模式z间的沟 通，以及不同经济或生产领域间的大范围合作，以促进全球经济发展。1. 企业标准化管理体系的建立，对于促进企业管理和技术全面进步，提升 企业管理水平，提高产品质量和档次，增强企业市场竞争力和产品市场占有率等 方而具有极其重要的作用。2. 推行企业标准化管理体系有利于规范企业内部的管理行为，降低生产成 本，提高产品质量，提升生产效益。产品质量是企业基础工作的综合反映，在产 品牛产过程中，影响产品质量的因素很多，企业通过一系列的标准来规范操作行 为和作

7、业流程，从而控制齐种影响质量的因素，以减少或消除质量缺陷的产生； 一旦发现质量缺陷，也能及时发现并采取纠正措施。3. 只要真正实施企业标准化管理体系，就能更好地为顾客提供质量可靠、 满意的产品，进而提升品牌的美誉度和知名度，无形中为企业创造出巨大的财富。二' 标准化方法体系的理论构成ts09000系列标准以系统工程为基本理论。依据系统工程的理论，对于任何宏观事物（系统），均可以进行微观层次的 分解，成为在特定组织结构支持下的微观要素的统一体。对于不同的宏观事物（系 统）之所以产生差异，是因为：1. 要素相同，但组织结构不同；2. 要素不相同，组织结构也不同；3要素不相同，但组织结构同。

8、因此，对于不同的宏观事物（系统）间存在着的各种交流，有形或无形的， 信息或产品，宏观事物的差异性为其交流设置了各种障碍，如不同轨距的铁路网, 形成了各种限制。所以，将所有宏观系统的要素与组织结构进行可比性方面的统 一化与标准化，既保证要素单元体的可比标准化、组织运行的标准程序化，从而 保证有效的与多样的宏观组合的同时，也保证不同系统间可比性的统一，以确保 不同体系间的有效交流与合作。要素单元体的可比性标准化是犹如不同比例模式 的立方体单元，经过不同的组织方式，就可以形成不同的宏观效果。整体项目就 相当于宏观效果，而其分部分项工作就相当于微观单元，在社会化生产的当代， 社会分工使得单元工作由全面

9、社会协作来具体完成成为可能。三、标准化方法体系的建立。1. 体系建立的条件1.1安全文明管理的实践为安全牛产和文明施工保证体系的建立积累了经验安全生产和文明施工是一门科学，是一门“想尽办法克服不安全因素”和 “创造适宜的生产和生活环境并规范人的行为”的科学。自改革开放以来，施工 现场的安全文明管理有了很大发展，近十年来，随着施工技术和施工管理的不断 创新，安全技术、安全文明管理更有了长足的进步，特别是“以场容场貌为基础、 安全牛产为突破口的施工现场标准化管理”的概念的提出，相继形成了一系列加 强现场安全生产和文明施工的措施规定和检查标准。这些都为施工现场安全生产 和文明施工保证体系的建立奠定了

10、基础，也是体系形成的前提条件。1. 2质量管理和效益管理的实践为质量和效益管理保证体系的建立提供了模式贯标活动对规范企业管理，保证工程质量和经济效益发挥了积极作用。标 准中关于预防为主的思想；通过有效手段使所有影响产品质量或经济效益的各种 因素始终处于受控状态；要求企业建立、健全并使之有效运行的文件化体系；通 过内部审核和不断针对各种不合格采取并落实纠正措施，确保企业和各项管理职 能有效地达到管理目标的思想和做法，对如何规范安全文明管理，极具借鉴和示 范作用，也为企业标准化体系的设计和运行提供了充分的理论依据和坚实的实践 基础。1.3市场经济的实践为企业标准化体系的建立提出了需求建立施工现场标

11、准化体系，实施项日贯标，企业内审，机构认证，社会监督, 就是在市场经济条件下，引导施工现场标准化施工上水平、上台阶，实现规范化、 科学化和标准化管理的一个有效途径。2. 体系建立的指导思想体系建立的指导思想是“安全文明，以人为本；科技主导，长效管理"。安全 文明，以人为本，是建立和实施施工现场标准化施工管理体系的根本出发点和核 心，所有标准的制订和贯彻，要求在施工过程中创造适宜的生产、生活环境和规 范每个人的行为，并最终确保现场施工的所有人员的人身安全和健康，实现安全 生产和文明施工的目标。科技主导，长效管理，是对施工现场施工全过程中造成 潜在的不符合安全牛产和文明施工要求的事故隐患

12、的原因，要进行重点防范，并 针对性地采取科学合理的有效控制措施，在施工现场的标准化施工中倡导一种动 态的、长期的、持续改进的管理机制。3. 体系建立的基本原则和构架3.1标准化管理体系是以安全生产和文明施工为目的，由确定的组织结构形式， 明确的活动内容，配备必须的人员、资金、设施和设备，按规定的技术要求和方 法，去展开安全文明标准化管理工作这样一个系统的整体建立并保持安全生产和文明标准化施工保证体系应符合企业和项目安全生 产和文明标准化施工现状和特点。公司在建立和保持本体系时应考虑以下因素：响应市场需求，符合建筑企业 管理特点；满足企业发展冃标和体系持续改进要求；体系内有关部门和人员的职 责一

13、经确定，要做到相对固定，不能随意变动。项目经理部在建立和保持本体系时应考虑以下因素：工程项目规模的大小。 根据工程规模来确定组织结构形式；工程项目的复杂程度。根据工程复杂程度来 确定体系文件的繁简。对工程复杂、技术含量高、危险性大的工程项目，应要求 有详尽的以独立形式体现的保证计划，必要性还要制订有针对性的作业指导书 等；对工程简单、技术含量低、危险性小的工程项目，其保证计划可在施工组织 设计中独立、完整体现即可；工程项目工期的长短。当工程工期的长短与工程规 模大小和复杂稈度相对应时，可根据工期长短考虑管理机构的繁简，体系文件的 繁简；当工程工期长短与工程规模大小和复杂程度不对应时，则应根据工

14、程复杂、 危险性程度，考虑资源投入的适宜度，并合理确定内审周期。3.2建立标准化管理体系应形成体系文件标准化管理是在标准化施工保证体系中运作的，为了使体系成为有形的系 统，具有较强的可操作性和可评价性，要求施工现场标准化施工保证体系形成文 件，并加以保持。文件化的体系由三个层次组成，即现场作业标准运行手册，和关的支持 性文件和记录。现场作业标准运行手册提出了标准模式的耍素耍求及其运行 管理程序；支持性文件提供了实务性操作细则和技术要求；记录给出了基本的管 理资料格式，包含了原始记录、报表和台帐，是体系运行的见证资料，也是体系 评价和审核的依据材料。为保证“文件"执行的有效性，已考虑了

15、“文件与国家法 规和上级规定的一致性，“文件”补充和不断完善的可能性，以及“文件”的权威 性和执行的有效性控制问题。文件化要求工作有标准、检查有依据、运行有记录，达到责任明确、岗位落 实、管理到位的状态。4. 体系的管理要素及其运行功能4. 1管理要素的确定根据施工现场各项管理活动的内在联系和运行规律，归纳并确定管理要素， 将离散无序的活动置于一个统一有序的整体中来考虑，使体系更便于操作和评 价。管理要素可分解为若干个二级要素。这些要素要能够充分描述施工现场标准 化施工保证体系建立、实施并保持的过程，即通过合理的资源配置、职责分工以 及对体系各个管理要素有计划、不间断地检查审核和持续改进，有序

16、地、协调一 致的实施体系的标准化管理，从而使体系得以不断完善和提高的过程。管理要素明确了主管部门负责控制、管理、实施的职能和关联部门配合的 职能，以致形成专业管理成线、体系管理成网的格局。事实上，体系一经启动， 各个要素都进入运行，经常同时涉及多个环节，或是重复涉及其屮的某些环节， 要素之间也往往存在相互重叠甚至完全覆盖的情况。因此，要素不仅具有独立性、 相容性，还具有跨越性。4.2管理要素的运行功能施工现场标准化施工各项管理活动的内在联系和运行规律通过要素的运行 集中体现了 “计划、实施、检查、处理”等环节所构成的pdca动态循环的功能, 这些功能也是标准化施工保证体系运行体制和机制的基本模

17、式。要素的运行分为公司管理层面和基层单位/项目经理部层面的运行，下层面 运行必须服从上层面运行的要求，上层面运行必须保证服务于下层面运行的有 效。5. 体系的组织机构及其相应的职责和权限5.1体系的组织机构公司建立由标准化管理领导小组和由其领导的工作小组、各相关部（室）、 项目经理部及其相关人员所形成的体系组织机构。公司标准化管理领导小组实施 决策职能，工作小组根据领导小组的决策要求组织实施，要素的主管部门对项冃 经理部实施指导、服务、监督职能，项目经理部通过实施施工现场的标准化管理 目标具体落实领导小组、工作小组和机关部（室）的决策和实施要求。公司工程部作为日常体系运行工作的牵头部门，具体负

18、责体系运行过程中的 工作协调。5. 2体系的组织机构图:体系的组织机构应按照管理层次形成完善的组织机构 图.5. 3相应的职责和权限（1）领导职责和权限。法人代表，为企业生产第一责任人，对企业生产负总责。 总经理，全面主持企业施工工作；主持制定企业的方针、目标；负责公司施工现 场标准化管理体系的建立、有效运行和持续改进，主持召开管理评审会。生产副 总经理，负责企业标准化施工的口常管理工作；组织落实企业标准化施工的目标 实施。总工程师，负责审核企业重大疑难的安全生产技术措施和新工艺、新材料、 新设备使用的标准审核。管理者代表，组织企业标准化管理的制度制订；主持内 审工作，适时组织内审并加强内审员

19、队伍的建设；组织实施管理评审的前期准备 工作；向总经理报告体系运行情况，并提出持续改进的对策措施。（2）部门职责和权限。要素主管部门明确安全文明标准内化管理目标所要求的 和体系的主管要素所要求的全部活动和接口；保证并服务其部门业务线条（包括 基层单位和项目经理部相关岗位）开展标准化管理全过程活动，并能受控；参于 企业标准化施工的相应活动和体系的策划、运行、检查和评价。耍素相关部门配 合实施标准化管理口标所要求的和体系的主管要素所要求的全部活动和接口；保 证并服务其部门业务线条（包括基层单位和项目经理部相关岗位）开展标准化施 工全过程活动，并能受控；配合要素主管部门达到体系要素的要求，并接受监督

20、。（3）项目经理部职责和权限。项目经理是施工现场安全牛产和标准化施工第一 责任人。项目经理部应根据施工现场的具体情况建立安全文明标准化组织机构， 形成管理网络，有机分配体系要素及职能，按照公司颁布的项冃经理部管理人员 岗位责任制要求并结合本工程项目的特点，建立并健全安全文明标准化责任制， 并根据体系的建立和运行要求，编制实施项目经理部保证计划，落实必要充分的 资源配备，实施监督检查与验证，实施纠正与预防措施。在体系建立和有效运行 并实施内审合格后组织中报外审并努力争取通过。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企 业生产经营建设的综合表现。标准化、规范化是对施工现场的

21、最基本管理要求。 事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从 一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生 产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。is09000 系列标准的实施是多方面的，本文仅就建筑施工工程项目管理方面作以简单的讨 论。土木工程施工是一项复杂的过程，在此过程中，作为投资方的业主、作为执 行方的承包商、工程咨询工程师、材料供应商、建筑设计师、工程估算师等要进 行多边的合作。因此，能否形成相互间可以沟通的外部的基本协调原则以及各部 门内部运行体系的可比性的统一，是工程顺利进行与成败的关键。根据标准化原

22、 则的基本思想，对于不同合作各方，要从四个表现方面来加以协调，从而保证“接 轨”:责任制、程序、标准以及识别系统。1.首先是责任制与程序：责任制与程序对于一个复杂的工程系统无疑是重要的，体现在主要人员与辅 助人员责任与职权范围，内部各部门的职责与权限，各职责间的工作程序、组织 程序，部门之间的工作协调关系、命令关系、负责关系，约束机制以及奖惩制度, 对外工作协调办法等。这里是一个典型的工程项目小组的组织结构：上级领导以及对外协调项目经理项目经理办公室 项目副经理现场工程师经济部工程部 合同部 人事与劳务部 供应与保障部工作班组或分包在这个典型的组织结构中，各个职务的责任范畴如下：a. 项目经理

23、项目经理是一个项目中的全而组织者、管理者、协调者，是所有工作人员的 代表。项目经理直接对公司上级主要领导负责，公司各辅助部门对于项目经理工作 要全面配合、支持、保证项目顺利进行。项目经理在项目工作进行中，负责与合作方(业主、咨询、设计、供应)协 调工作。除项目经理外，一般规定项目组屮的任何人或部门不能参与此方面工作, 除非获得项目经理的同意与授权。项目经理的一般控制性工作分为三方面：1) .工程进度的全面掌握与控制、及时调整工程进度，保证工程各部阶段及 整体按期完成。2) .工程质量的全面掌握与控制、保证从原料、设备、工艺工序、工人及环 境各方面上满足标准要求。3) .成本投入的控制，保证以最

24、小的投入、最高的效率完成工作内容，同时 测算岀每一工作子项的基本消耗、成本。b. 经理办公室与项目副经理1) 项目副经理一般辅助负责项目控制性工作中的一项或有专门的授权范围 的工作，如商务与公关等。2) .经理办公室负责处理各种常务行政事物，包括：筹备会议、准备文件、 材料、工程信息调查；为专项工程师提供有关技术资料、文件检索；为项目提供 后勤保证。c. 现场工程师：当项目经理不能常驻现场时，现场工程师是项目经理在现 场的全权代表，负责处理项目组现场事务。d. 专项工程师：专项工程师一般为项目小组内承担专业性工作的工程师或 小组。分为：1) .经营部，从事商务事宜及测算，例如：工程有关商务以及

25、营销活动；测 算完成工程量，工料测量；综合测算成本、消耗、以及进行索赔计算；工程近期 需求计算。2) .技术部，负责技术指导及协调：施工工艺、工序商讨与制定；施工方案 的协调；现场定位与测量；施工质量控制与验收；施工安全监管。3) 合同文档部，负责合同与档案处理：合同与合同文件处理；各种档案 处理与分类保管；各种信息检索与收集。4) .劳务与人事部，负责劳务人员以及管理人员的组织、协调、保障、培 训与考核等行政工作：出勤考核；工资定级分发与考核；劳动保护与检查；工作 培训计划；工作人员招聘。5) 供应与保障部，负责项目小组的各种工作所需的材料的采购供应，后 勤保障，安全与保卫等。r.工作班组：

26、由专业技术工人与劳务工人组成，由技术部进行技术指导， 由劳务人事部进行行政领导。工作班组可以由社会专业分包与劳务分包公司来协 作完成。2 其次是标志与识别系统标志与识别系统的目的在于复杂系统的明晰化，是对于工作程序与标准自身 及其外延的标志及识别并加以明确。包括：企业的整体形象策划、企业的整体形 象标志、工程项fi现场标志与识别系统、工作人员识别、工作内容识别、材料与 设备识别、以及其他综合识别体系。包括：文字类、图形类、符号类、广告类。对于一个工程项目，可以具体的表现为：a. 现场工作人员标志：安全帽的种类、符号与色彩；工作服的种类、色彩、 胸卡与臂章；有关说明与解释。b. 现场环境标志：办

27、公与生活用房、场地的标志与指示；道路与通道的标 志与指示；易燃易爆环境的防护提示，危险区域的示警符号。c. 材料与备品标志：材料堆放场地的指示；材料的规格、数量、性能以及 使用部位；材料的检测结果以及有效期；特殊材料的特殊说明。d. 设备与机械标志：各种设备与机械的规格、参数、与功效；专门操作人 员标准；基本操作程序说明；有关危险示警以及紧急抢救措施。r.文件标志：文件的明确分类、编辑、归档并做出明显的标志与编号，以 备查找；文件应尽可能统一格式与规格；文件应留有多个文档与电子副本。f.工作内容识别：各部门均应制定出木部门的工作计划，明确工序、工艺、 组织、与其他部门的协调以及时间控制；各种工

28、作均需要做好书面记录；尽可能 的形成图形与表格；落实岗位责任制。3.再次是标准.标准就是各项工作所要达到的基本要求或量化指标以及工作的依据与规则， 是工作行为与成就的判别指标。包括：技术性标准、经济性标准、程序化标准、 职责与权限标准。a. 技术标准，包括工程图纸与标准图籍、国家设计施工规范、质量验收标 准、操作工艺规程等。b. 经济标准，包括工程量标准、劳动消耗指标、材料消耗标准、企业内部 牛产定额等。c. 程序化标准与职责与权限标准，既工作的标准化与程序化，包括责任与 职权范围，职责与权限，工作程序、组织程序，协调关系、命令关系、负责关系, 约束机制以及奖惩制度等方面的工作依据与制度的制定

29、。五、案例1. 公司背景攀成徳近期为某国有建筑企业提供了管理标准化的咨询服务，该建筑企业（以下简称a公司）成立于上世纪70年代，通过近几十年的发展，目前已经拥 有多个特级资质，业务遍及全国，并开辟了海外市场。2012年全公司实现营业 收入近800亿，员工数量近3万人。随着企业的迅速发展，企业的管理已经出现 瓶颈，主要表现为：层级定位不清。目前a公司总部至项目部存在三个层级管理和四个层级管理 并存的现象，部分管理层级职能定位不够明确和清晰。组织结构混乱。总部各部门z间职责界线不清已经越來越影响企业的正常管 理；各二级单位组织部门的设置差异很大，总部无法进行统一管控；三级单位林 立，缺乏设立的标准

30、，管理幅度过大，管理费用庞大；项目部组织机构设置随意, 与企业层级管理脱节。授权体系不清。没有厘清哪些需要集权、哪些需要分权，导致二三级单位工 作放不开手脚，事事要请示，又由于流程链条过长，许多经营机会就口口错过了。管理制度缺乏体系支撑。a公司的制度多达400条，有些管理模块制度过细, 不利于执行，而有些薄弱模块缺乏制度约束；各项管理制度以部门为基础，实施 条线管理，制度之间接口不协调，存在重复甚至相互矛盾的现象；制度缺乏有效 的流程、表单作为支撑，执行效果不佳。2. 管理标准化体系设计总体思路经过深入研究讨论，攀成德认为a公司要做管理标准化，就必须对管理体系 进行重新设计。企业管理标准化建立

31、在产品标准化和组织标准化的基础之上，以 标准化的制度体系和规范可操作的流程为支撑，统一企业员工的标准化管理观 念，最后实施标准化的管理。因此，a公司管理标准化体系设计的总体思路是：立足于企业现状，以建筑 企业价值链为依据，做好企业顶层设计，梳理制度流程，构建以项目管理为核心、 以制度流程为支撑的现代建筑企业标准化管理体系。其内涵包括：(1) 该管理标准化体系不能脱离企业当前现状。由于a公司经过30多年的 发展，已经形成了一些比较完整的企业行为准则，这些行为准则是a公司企业文 化的重要组成部分。在构建标准化管理体系的同时，要高度重视企业已经成型的、 良性的企业文化，这既是对企业历史发展的肯定，也

32、是抓住了使标准化体系得以 成功实施的群众基础。(2) 该管理标准化的依据是建筑企业价值链。建筑企业价值链是结合了波 特的企业价值链和建筑企业生产经营活动的特点，展示了建筑企业创造价值的各 类生产经营活动。以价值链为依据，让标准化体系更加贴近于建筑企业生产经营, 垂点更加突出。(3) 该管理标准化体系是以项目管理为核心、以制度流程为支撑。经过调 查发现，a公司虽然业务繁多，但是主营业务依然是工程施工。因此，a公司的 标准化管理体系必须以项r管理为核心，管理标准化的主要r的是获得最佳项r 管理秩序，提升项目风险、成本控制能力和履约能力。在此基础上，完善企业各 管理模块的制度流程体系，使标准化管理思

33、想得以制度、流程作为保障。（4）完成该管理标准化体系的工作重点放在顶层设计和制度流程梳理。顶 层设计包括公司治理和组织管控两部分。组织标准化是标准化体系的基础，也是 制度流程梳理的组织基础；制度流程的标准化是整个标准化体系的支撑，是标准 化思想的具体表现。因此，a公司标准化体系构建工作的重心在建立标准化的组 织结构和标准化、可执行的制度、流程体系。3. 标准化体系的构建（1）顶层设计针对目前a公司“管理委员会” / “领导小组”的数量过多（达到40个）、 且大多是有名无实的管理现状，需要大力精简各类专业委员会和领导小组，提升 决策效力。通过研究，建议董事会层面保留6个委员会（战略管理委员会、薪

34、酬 人事委员会、审计委员会、投资委员会、预算与资金委员会、风险管理委员会）， 经理层设置项目管理委员会、标准化委员会、科技委员会等17个专项委员会及 领导小组。数量比原来减少了一半并在此基础上梳理各个委员会/领导小组的人 员组成、主要职责、活动频次和主要工作成果。确定了项目四级管理模式：公司总部、二级单位（子公司、分公司、事业部）、 三级单位、项目部，并清晰地给出了各层级的管理定位（如图1所示）。对于特 大、重大项目，要求二级单位进行直接管理，但在对直营项目的管理中，二级单 位必须同时履行三级单位的职责。战略管理 运营监習 有效服务公司总部运营管理 价值创造 品牌维护项目履约 利润创造 客户维

35、护客户管理 市场营销 项目管理图1： a公司的企业各层级管理定位优化了公司总部及二级单位、三级单位的组织结构，梳理各层级各部门的管 理职责，理顺从总部到项目部之间各层级各部门的职能对接和信息传递通道。同 时给出了成立二、三级单位的条件，对不满足成立条件的二、三级单位进行合并 和拆分。优化区域统筹管理。将各二级单位的经营范围进行了统一的划分，并建立了 二级单位项口营销的协调机制，有效避免二级单位z间的恶性竞争。(2)标准化体系的设计结合建筑企业价值链分析，将a公司牛产经营活动分为职能管理和业务运营 两大板块，具体如图2所示。组织冶理卓程；董爭合媳事刽经理层婆员僉议事规则；缺管理规定；组织设亘与职

36、賄理战略与绩效管理战略研究制宦/瓠行和调整；年度目锚煜/执行与分析调整；鹤赖君核rk管理制厦的制定/修改/废止管理；体系管理：迭律与鈴理；审计，内挖扯视综合办公膏理公文管理；档案管理；e卩轄理；会议管理：接待管理；信谊雄稳等人力资源管理人力资源规加员工招曙薪酬导i利；员工考杨餃育痢h社会保陰药8休管理财务费金菅理财务体系；金计核算；财务分忻；预茸营理；资产管理；资金营理；税务苣理等投融掘管理股权鳩固:轴w金融廠科技与信息管理科技体系：科技研发：科技成果聽：技耒管理和技术服务：信息化管理：知帜管理等党鮮工作管理党建工作j宣传管理j企业文化：共吉团王侑工色管理；圮检工作房地产业务施工业务管理房建项

37、目管理县魁设能项目营理前期准侖施工生产经営調 i海外业务市场営锻施工管理竣工游投资第划实旋管理,恬评信利润价值城市综b啖基础设'合建设施投资投资业务管理图2： a公司年度工程成本降低情况其中施工业务管理又分为以下几个方面：1）市场营销管理。包括营销规划、营销体系建设、信息筛选、投标策划、 投标组织、投标、开标、开标情况分析、中标工程交底等。2）施工管理。包括项冃策划与组织、项fi资源管理、工期管理、项冃信息 与沟通、项口综合事务、项口收尾管理。3）成本管理。包括项目成本测算、标价分离、责任目标管理、报量管理、 成木管理、签证管理、成木检查考核、项目部成木还原。4）分包管理。包括分包分类

38、分级、分包选择、分包进场、分包使用、分包 考核/评价、分包结算。5）物资管理。包括物资采购、物资入（退）场、物资贮存、物资使用与控 制、物资盘点、剩余物资/不合格物资管理、业主/分包商物资管理。6）设备管理。设备调配/采购/租赁管理、设备进（退）场管理、设备安装 （拆卸）及检验、设备安全使用管理、分包商设备的管理。7）质量管理。包括质量管理体系、质量控制、检验与实验、质量验收/成 品保护、质量检查与考核、质量事故与质量缺陷处理、质量投诉、质量创优。8）安全管理。包括安全管理体系、安全教育与培训、安全生产监督检查、 危险作业工作许可证、应急救援、安全事故处理及成本分析、环境管理因素识别 与控制、

39、环境监察与检测、环境应急准备与应急措施、卫生防疫、项冃节能减排。结合优化后的组织结构，标准化管理体系设计如图3所示。图3： a公司的企业标准化体系a公司标准化体系的载体是管理手册，本次标准化的工作内容主要是图4中 为白底的14本管理手册，各管理手册的主要内容如表1所示。表1： a公司14本管理手册的主要内容序号手册名称主要内容1战略与组织管理手册战略、绩效、组织机构、职责权限、经营机构、制度、风险、 监督检查、对标与改进2综合办公管理手册公文处理、e卩章管理、会议管理、档案管理、接待管理、车 辆管理、信访管理、保密管理和应急管理3人力资源管理手册人才建设、招聘、岗位、职业生睚、薪酬、考核、教育培训、 福刑、社保、资格、技能、离退休、奖励等4财务资金管理手册预算、核算、资产、税务、统计、财务报告、资金、融资、 担保、保函、催收、清欠、财务档案等5党群管理手册政工、工会、圮检监察6审计管理手册经济责任审计、收支审计、预算执行审计、分支机