沃尔玛电子商务论文范文-简述于刚：颠覆传统B2C电商模式word版下载

1、沃尔玛电子商务论文范文:简述于刚：颠覆传统b2c电商模式word版下载导读：本论文是一篇关于于刚：颠覆传统b2c电商模式的优秀论文范 文，对正在写有关于沃尔玛论文的写作者有一定的参考和指导作用, 论文片段：”亚马逊，构成强大竞争优势；从1号店角度，按于刚的 话说，就是“一方面分享沃尔玛的供应商、物流、设施和仓储等资源, 一方面还可以壮大1号店的资本和知识实力” o 这次与沃尔玛深 度联手，是于刚战略一搏。于刚和刘峻岭等高管的股份从平安入股之 后的20%, c降到了冃前11.8%,从股权角度，于刚投入了关乎个人 前途的巨大风险，但换来b2c行业依然找不到方向，各企业的亏损加剧，而被京东和苏宁易购

2、 强行拖入资本和价格战的其他b2c企业，沦为陪葬者的可能性正在加 人。处于行业第二梯队，并立志要实现“网上沃尔玛”夙愿的1号店 董事长于刚，又将何去何从？“不赞成价格战，创新仍是b2c企业生死存亡的关键于刚 在经理人主办的2012 （第六届）中国ceo年会上如此表示。就 在今年前10个刀，于刚对1号店做了两件重要的变革大事：战略上, 通过让沃尔玛控股，获得后者在全球的供应链优质资源；商业模式上, 研发并运用了 “虚拟超市模式”的“无限1号店” o这两招，能否让 1号店避开京东和苏宁易购燃起的战火？同时，以一个商业模式的颠 覆者形象，是否有机会从市场后来者，成为标杆？与沃尔玛战略对接根据公开信息

3、，1号店在保持3年192倍成长率的基础上，去年 实现了 27.2亿的销售收入。但，和财大气粗的京东、苏宁易购相比, 仍存10倍以上规模差距。为挤进第一阵营，于刚在去年引入平安保 险和沃尔玛两家战略投资者，两者占股比例分别是62. 3%和17. 7%o 彼时，于刚更看重财务资本，而不是产业资本。进入2012年后，于刚更面对巨大压力：第一，以1号店当下规 模，有被对手甩开的可能；第二，从融资角度，上半年融资总额逾 59.6亿人民币，但第二季度的投融资金额，较去年同期骤降71.3%, 因此，1号店需要未雨绸缪，储备资本弹药。从总的战略宗旨来看，将1号店打造成“网上沃尔玛”，是于 刚和合伙人一现任总裁

4、刘峻岭，在2008年创业时共同确定下来的， 但实践之路走得跌跌撞撞。4年下来，1号店虽然沉淀了行业经验， 但却有三处硬伤：一是应付价格战的基础是靠进货量换取较低的采购 价，但以1号店实力，做不到；二是1号店没有实力像京东和苏宁易 购那样，自建全国物流基地；三是商业模式与对手严重同质化。沃尔玛是1号店的零距离战略拍档。沃尔玛最核心优势就是， 全球最低价格的采购网络和物流配送系统。这正好修补1号店战略理 由中的前两个硬伤。沃尔玛一直寻求在中国扩大网络零售的机会。沃尔玛去年对1 号店初次入股，今年10月从17. 7%股权变更为51%控股。在于刚看来, 这不是简单的股权交易，而是两家公司的战略共同创新

5、：从沃尔玛角 度，实现了其在中国网络零售业务真正的“落地”,从而和其在中国 的370家线下门店组成合围之势，借此对家乐福、麦德龙,及线上“死 敌”亚马逊，构成强大竞争优势；从1号店角度，按于刚的话说，就 是“一方面分享沃尔玛的供应商、物流、设施和仓储等资源，一方面 还可以壮大1号店的资本和知识实力” o这次与沃尔玛深度联手，是于刚战略一搏。于刚和刘峻岭等高 管的股份从平安入股之后的20%,已降到了目前11.8%,从股权角度, 于刚投入了关乎个人前途的巨大风险，但换来的却是与沃尔玛联盟的 “聚合效应” ：1号店不仅解决困扰许久的商品采购价格理由，而且 可以利用沃尔玛的供应链资源，降低对物流设施的

6、硬性投入，甚至还 可以销售沃尔玛的自有商品，局部避开网上同质化商品的竞争。这样 一来，1号店缓解了在价格和资本两大战场上的压力。但，沃尔玛解 决不了 1号店的所有理由，于刚需要深思，如何将沃尔玛带来的强大 资源，用最有效方式变成收入。创虚拟线下超市模式于刚认为，要在竞争激烈的b2c市场胜出，1号店只能靠变革性 商业模式。遗憾的是，除利用价格杠杆刺激消费者神经之外，b2c企业在商 业模式上都别无策略。于刚及其团队，在今年全力打造的“无限1号 店”概念，能否被认定为商业模式的创新？首先，要关注b2c趋势。按照电子商务观察员鲁振旺的推论， 未来的零售方式，最终会趋向“无边界零售”。即，零售企业要随时

7、 随地地满足消费者的线下、线上、移动等立体式的体验需求。于刚认为，尽管各b2c企业都开发了基于app或android手机 购物移动应用，但本质上，和常用网络购物并无二致，如何从根本上 创造一种全新的商业模式，这是于刚想做的探索。今年7月初，于刚 在给经理人的信稿上，如此介绍了其“无限1号店”的创意由来。“微博上，我看到韩国线下超市home plus在地铁站推出了 virtual store的创意广告，并获得戛纳广告节大奖。广告大意是， home plus 直苦于在行业老大e-mart （易买得）后面追赶，他们一 直在想，在不增加门店的情况下，能否实现对e-mart的反超？home plus最后

8、想到了办法,就是在地铁隔离墙上建立虚拟超市, 里面刊登的商品与实体店并无二致，所有等待地铁的人，只要拿出智 能手机，对准每件商品上附带的二维码拍照，就可以用手机的移动互 联功能实现下单。”按照于刚的理解：在前一个阶段，分众“把人们等电梯的无聊 时间，转化成广告商业”;在后一个阶段，电子商务可以再次利用地 铁、楼宇等社区，通过移动互联把“无聊等待”转化为“实际购物的 时间” o接下来，对这一外部知识，于刚是如何迅速转化成自己的商业 模式？为此，于刚分两步快速执行：第一步，重点目标选择在北京和 上海的地铁、车站的广告牌，于刚指示部属提前签约，将资源先抢到 手；第二步，对研发团队提出要求，将项目的推

9、出时间压缩至三周内。7月25日，上海9条地铁线路和70个车站、北京500个车站， 相继出现了 “无限1号店”的大幅商品陈列墙体。由此，1号店在中 国的b2c行业中，率先整合了线下、线上、移动互联和社区等碎片化 资源，创下“无边界零售”的先河。“无限1号店”是对外部创意知识的吸收，但于刚并没有完全 照搬，在二次借鉴中，“无限1号店”概念还提升到"2.0"阶段: 智能手机用户,其至可以不到广告墙上拍照，就可通过gps搜索功能, 找到附近的1号店“虚拟超市”进行购物。“无限1号店”本质上是一种基于消费者行为和现代技术上的 商业模式创新，打破了 b2c行业单一的线上零售模式，符合未来“无 边界零售”的趋势。据查，home plus在韩国正是凭借这一 “虚