员工绩效考核管理办法范本

1、机密公司LOGOXXXXX有限公司绩效考评制度XXXXX有限公司人力资源部2011年12月目录第一章 总则 1第一条 绩效考核管理的目的 1第二条 绩效考核管理的原则 1第三条 适用范围 1第二章 绩效考核管理机构及职责 1第四条 绩效考核管理机构及职责 1第三章 绩效考核频次和考核内容 3第五条 绩效考核频次 3第六条 绩效考核内容 3第七条 考核内容权重分配 3第四章 绩效考核管理流程 4第八条 绩效考核人培训 4第九条 高层管理干部考核管理流程 4第十条 中层管理干部考核管理流程 5第十一条 员工考核管理流程 5第五章 绩效考核结果应用 6第十二条 考核等级分布比例和绩效系数 6第十三条

2、 考核结果应用方式 7第六章 附则 9附件 1：考核考核流程图 10附件 2：考核登记表 11附件 3：考核评分表 13附件 4：考核结果汇总表 14附件 5：能力考核表（适用于中高层管理干部） 15附件 6：态度考核表（适用于中高层管理干部） 16附件 7：能力考核表（适用于普通员工） 17附件 8：态度考核表（适用于普通员工） 18附件：公司组织架构图（建议要标示绩效考评委员） 附件：公司发展战略（建议采用 BSC战略地图或鱼骨图表示公司级战略）附件：公司绩效考评流程图（建议采用 visio画出流程图，并加附件。老师已提供模板）1第一章 总则第一条 绩效考核管理的目的为进一步规范XX 公司

3、（以下简称“XX ”）员工的绩效考核管理，准确了解和公正评价 员工履行岗位职责和任务完成情况， 激励先进、 鞭策落后， 形成良好的激励机制， 为员工的聘任、 奖惩、培训、职务调整等提供依据，并促进广大员工努力学习业务知识，提高自身素质，认真履 行职责，进一步加强员工队伍的管理和建设，提升员工的综合素质，激发员工爱岗敬业、勤奋工 作、钻研业务、开拓创新的积极性和主动性，围绕 “质量、 品牌、效益、管理”的企业发展主题， 为把XX 持续做大做强，打造成一家基业长青的企业， 弘扬XX历史承传的精髓， 结合XX 实 际情况，制定本制度。第二条 绩效考核管理的原则4.1 以企业战略目标为导向的原则。根据

4、XX发展规划、年度重点工作计划和岗位职责，分解、提取各岗位考核指标和内容，以保证有效支撑企业战略目标的实现。4.2 公开、公平、公正和实事求是的原则。根据考核的标准和要求，实事求是、客观公正地对 被考核员工做出恰如其分的评价。4.3 责任自律原则。 管理和考核责任人必须在责任基础上自律， 对考评结果承担责任。 被考核 员工有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司薪酬与考核委员会申辩与投诉。第三条 适用范围本制度主要适用于XX所有正式员工。第二章 绩效考核管理机构及职责第四条 绩效考核管理机构及职责4.1 XX 成立考核委员会，负责审核考核制度、确定考核指标目标值及认定考核结果等。组 成

5、如下：组长：总经理 副组长：副总经理 成员：人力资源部、财务部、质量部、生产部、审计监督部、保卫部、现场管理小组等 有关人员组成薪酬与考核委员会办公室设在人力资源部，主要负责考核管理的日常工作。4.2 XX公司绩效考核管理的有关事项经薪酬与考核委员会审议批准。4.3 人力资源部是员工考核的组织部门，负责：（ 1） 编制和修订绩效考核管理制度。 人力资源部根据公司实际管理环境， 组织编制和修订 公司绩效考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性；（ 2） 组织各部门编制和修订绩效考核标准。 如果企业战略或者组织结构发生变化， 或者根 据每年公司绩效考核指标修改计划， 人力资源部组织各个部门内部修改

6、、 讨论确定各 个部门和岗位的绩效考核指标。人力资源部负责修改后指标的审查、审核；（ 3） 对考核者进行培训。 人力资源部要对考核者进行培训， 培训内容包括： 绩效考核流程、 考核指标评价方法、 收集考核信息的方法等。 通过对考核者培训来帮助考核者正确实 施部门和员工绩效考核制度，保证考核结果的客观性和公正性；（4） 审核、 汇总和分析考核结果。 人力资源部对考核结果进行审核， 确保各部门考核程序 合理化；对考核结果进行汇总， 并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因， 寻找相应的改善措施；（ 5） 拟定运用考核结果运用方案。 人力资源部统计分析考核结果， 作为奖金分配、 调整员 工薪酬

7、、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据；（6） 考核结果归档和保管。 考核结果是重要的人事档案， 人力资源部要进行及时归档， 并 妥善保管。4.4 公司高管人员是部门员工考核工作的监督者，负责：（1）监督分管部门管理者公正实施员工考核工作；（2）审批分管部门员工业绩考核目标；（3）审核分管部门员工的考核结果；（4）审核、处理员工的考核申诉。4.5 直接上级是考核执行者，负责：（1）提出业绩考核目标。 直接上级根据部门工作计划， 在与下属沟通的基础上提出员工的 业绩考核目标；（2）执行员工考核。 直接上级在充分了解掌握下属的考核信息的基础上， 对被考核者进行 综合评价，得出

8、各个指标的考核得分；（3）分析考核结果。直接上级针对下属的考核结果，分析业绩考核目标没有实现的原因， 与被考核者一起寻找相应的改善措施；（4）组织考核沟通。直接上级在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通， 通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标， 通过考核期间沟通来保证被考核 者的工作尽量不偏离业绩考核目标， 通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果， 并 寻求相应的改善措施。4.6 各责任部门或小组负责在每个考核周期末向人力资源部提交相关数据、信息或报告，人力资源部负责汇总、分析和统计。第三章 绩效考核频次和考核内容第五条绩效考核频次5.1 高层管理者每年年末进行一次考核。5

9、.2 中层管理干部（部门正职、部门副职）每年进行两次考核，半年和年末各考核一次。5.3 普通员工每月进行一次考核，年末进行一次全年考核。第六条绩效考核内容6.1 考核内容包括关键业绩考核指标（ KPI ）和事件考核指标，以及工作能力等考核指标。关键业绩指标主要包括四个方面的考核指标：财务类指标、客户类指标和内部运营类指标和学习与发展类指标；关键业绩指标是围绕XX发展战略及年度重点工作经营计划和管理目标，结合各部门的职能范围和特点建立的。关键业绩指标的建立要 做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限性，要有利于调动各部门的积极性 和创造性，保证企业总体目标的完成。事件考核指标是指对企业生产和经

10、营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的 发生，重大质量事故的发生、重大客户投诉事件的发生。考核期内事件考核指标中 的任何一项有一次异常表现，则相应扣减一定的分数。能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风。6.2 根据各年度工作重点的不同，关键业绩指标、事件考核指标、能力态度指标可随之进行动 态调整。具体指标、考核标准和权重以各自的考核表单为准。第七条考核内容权重分配7.1 绩效考核中权重的确定方法：权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，各类考核指标建议权重分配如下：被考核

11、人考核人月度考核半年考核年度考核KPI能力态度KPI能力态度KPI能力态度高管薪酬与考核委80%20%员会部门负责人分管领导70%30%70%30%部门主管部门负责人40%60%40%60%基层员工主管与部门负责人30%70%30%70%注：表中的百分比为记分的权重。第四章绩效考核管理流程第八条绩效考核人培训8.1 考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分 享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。8.2 绩效考核体系对考核人的要求：（1）要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；（2）要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作

12、实务；（3）要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。8.3 绩效考核人培训内容人力资源部根据公司中考核人员对绩效考核制度的掌握情况，在每次阶段和年度绩效考核实 施前一周组织统一培训，培训内容包括：绩效考核标准内容；绩效考核流程；绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。第九条高层管理干部考核管理流程9.1 个人总结。每位高层管理干部按照考核内容的要求，围绕本人负责主持的重点工作及本人岗位职责，认真进行自我总结。（自我总结填入高层管理干部季度考核登记表，见附件2）9.2 薪酬和考核委员会考核打分。由人力资源部组织薪酬和考核委员会听取各位高层管理干薪酬和考核委员会成员认真地对

13、照KPI部的个人总结。在高层管理干部个人总结基础上，指标、 能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分， 填写考核打分表； 薪酬与 考核委员会成员无需在考核打分表上签名，之后提交人力资源部。9.3 综合考核结果。 人力资源部将所有考核打分结果汇总， 计算出综合考核结果。 （高层管理 干部考核结果汇总表见附件 4）9.4 审定考核结果。 经薪酬与考核委员会审议批准，确定考核档次。第十条 中层管理干部考核管理流程10.1 个人总结。 每位中层管理干部按照考核内容的要求， 围绕本部门重点工作和部门职责及本 人岗位职责，认真进行自我总结。 （自我总结填入中层管理干部季度考核登记表 ，见附 件 2

14、 ）10.2 直接上级领导考核打分。 直接上级领导按照各自分工分别组织听取所分管部门中层管理干 部的个人总结。在中层管理干部个人总结基础上，直接上级领导认真地对照 KPI 指标、 能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分， 填写考核打分表； 将其考核结果 与被考核人进行沟通； 被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名， 并提交人力 资源部。10.3 综合考核结果。 人力资源部将直接上级领导考核打分结果汇总。 （考核结果汇总表 见附 件 4 ）10.4 审定考核结果。 经薪酬与考核委员会审议批准，确定考核档次。10.5 考核调解。 对考核结果有异议者， 可于见到考核结果后向人力资源

15、部申请复议， 人力资源 部在接到复议申请后确认申诉并组织被考核人、 其直接上级领导进行复议。 如认定其考核 结果确有偏差的，按照考核程序对被考核人进行重新评分。 （考核流程图见附件 1）第十一条 员工考核管理流程11.1 个人总结。 每位员工按照考核内容的要求， 围绕本部门重点工作和部门职责及本人岗位职 责，认真进行自我总结。 （自我总结部分填入普通员工季度考核登记表 ）（见附件 2）11.2 直接上级领导考核打分。 月度考核由直接上级领导按照各自分工分别组织听取所分管部门员工的个人总结。在员工个人总结基础上，直接上级领导认真地对照 KPI 指标、能力态 度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项

16、打分， 填写考核打分表； 将其考核结果与被考 核人进行沟通； 被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名， 并提交人力资源部。 （考核评分表见附件 3）11.3综合考核结果。人力资源部将直接上级领导月度考核打分结果汇总。考核结果汇总表见7附件 4）11.4年度考核结果为审定考核结果。12 个月考核结果的平均值。经薪酬与考核委员会审议后确定考核结果。11.5 考核调解。对考核结果有异议者， 可于见到考核结果后向人力资源部申请复议，人力资源部在接到复议申请后确认申诉并组织被考核人、其直接上级领导进行复议。如认定其考核结果确有偏差的，按照考核程序对被考核人进行重新评分。（考核流程图见附件1）第五

17、章绩效考核结果应用第十二条考核等级分布比例和绩效系数12.1绩效考核等级分为 A、B、C、D、E五级，除年末绩效外，绩效考核等级强制分布比例如下:等级等级说明强制分布比例A优秀：各项工作都很完善，超额超量5%B良好：工作目标达成，部分工作超水准完成，绩效明显或 工作中有创新30%C合格：工作目标达成，绩效明显50%D:需改进：基本达成工作目标，有少量工作完成不够到位10%E不合格：主要工作目标未达成，绩效差5%12.2年末绩效考核等级结合部门考核等级结果，强制分布比例如下:岗位考核等级 部门考核等 级A （优秀）B （良好）C （合格）D （需改进）E （不合格）A15%25%60%不做要求不

18、做要求B10%20%65%5%不做要求C5%15%70%10%不做要求D05%15%70%75%10%5%E05%10%70%15%5% 10%12.3绩效系数标准如下:等级分值范围绩效系数A90分以上1.1B80- 90 分0.9C70- 80 分0.6D60- 70 分0.5E60分以下012.4 高层管理干部考核结果等级不受强制分布限制，所有中层管理干部需要按强制分布比例计算，各部门内中层管理干部以下员工需要按强制分布比例计算。第十三条考核结果应用方式13.1 个人绩效奖金员工考核结果，将作为个人奖金分配的重要依据，具体计算公式如下：（1）年薪制奖金发放额=绩效年薪x年度绩效考核系数，

19、奖金在年终考核后一次性发放或分月递延发放。（2）结构工资制实发绩效工资=绩效工资x个人绩效考核系数，采用月度考核员工绩效工资按月发放；采用 半年度考核员工绩效工资按基数的80%每月发放，半年度考核后根据考核结果核算。（3）计件工资计件工资为浮动部分，按月发放。（个人计件工资基数x工种难度系数x个人绩效考核系数）实发计件工资部门计件工资应部数固定工资）E （个人计件工资基数X工种难度系数x个人绩效考核系数） 工种难度系数由各生产部门根据不同工种工作危险性、劳动强度等自行确定，报人力资源部备案。（4）提成工资制提成工资为浮动部分，按半年度发放。（个人提成工资基数x个人绩效考核系数） 个人实际提成工

20、资部门提成工资总额门固定工资） 送（个人提成工资基数x个人绩效考核系数）部门提成工资总额=（部门销售收入总额x提成比例 -营销费用）x部门考核系数（5）协议工资制实行谈判工资的人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的绩效合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照前述各类工资制规定发放。13.2 年度奖金发放该部门绩效考核系数x该部门标准工资额 某部门年度奖金总额鬼公司年度奖金总额x-瓦（部门的绩效考核系数x部门标准工资额） 该员工年度考核系该员工标准工资额某员工年度奖金该部门年度奖金总额x为（部门内员工年度考核系数标准工资额）13.

21、3 员工的考核结果还可作为晋升、人事任免、奖金发放、转正、培训、加薪等方面的依据，具体规定详见薪酬管理制度 。13.4 若员工在考核期内出现下列情况之一，将不予奖励，取消评先资格，已经发放的奖金相应 扣回：（ 1）发生重大安全和质量事故； （2）部门内出现严重工作渎职造成公司重大损失；（3）部门内出现打架斗殴、赌博以及偷盗公司财物等重大违法违纪行为导致被依法追究 刑事责任的；（4）部门内出现泄漏公司商业秘密造成公司重大损失。第六章 附则第十四条 本制度由XX 公司人力资源部负责解释。第十五条 本制度自下发之日起执行。附件 1：部门考核流程图附件 2：部门半年 /年度考核登记表附件 3：部门半年

22、 /年度考核评分表 附件 4：部门半年 /年度考核结果汇总表11附件1:考核考核流程图准备阶段考核阶段反馈及实施阶段附件2:考核登记表员工： 岗位名称:考核期间：年月至_月第一部分：工作目标完成情况第二部分：存在问题及改进措施:存在冋题改进措施第三部分：成功的经验和失败的教训:第四部分：希望得到的支持:第五部分：下一阶段工作任务书第六部分：补充说明:13部门负责人签名:主管领导签名:日期:附件3 :考核评分表骨口. 序号部门KPIKPI定义及说明权重考核目标值考核 频率数据来源量化方法量化公式得分基本值努力值12345678910事件 指标综合得分附件4:考核结果汇总表序号岗位名称考核结果备注

23、123456789101112131415161718人力资源部签字：总经理签字：日期:附件6:态度考核表（适用于中高层管理干部）考核内容不合格合格良好优秀得分权重组织能力和 计划能力60以下60-7475-8990-10020 %做事无计划，缺 乏组织能力制定计划和组 织实施时偶尔 需要别人帮助能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障具有很强的制定 计划的能力，能自 如的指挥调度下 属，通过有效的计 划提咼工作效率， 以结果为导向领导能力60以下60-7475-8990-10020 %放任自流能够与下属沟通，但对员工的 指导和

24、协助不 够能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 下属完成任务能够充分与下属 沟通，督导下属的 工作进展，及时反 馈和培训，让下属 对其工作担负责 任专业知识和 技能60以下60-7475-8990-10020 %不具备本岗位 要求的专业知 识和技术，不愿 意跟着公司发 展提高知识技 能具备本岗位要 求的大部分专 业知识和技术， 但随着公司发 展提高知识技 能的主动性不 够具备本岗位要求 的大部分专业知 识和技术，愿意 跟着公司发展不 断提高知识技能完全具备本岗位 要求的专业知识 和技术，能够主动 跟着公司发展不 断提高知识技能解决问题能 力60以下60-7475-8990-10020

25、%遇到问题，束手 无策发生问题，能够 去想解决办法， 但有时抓不注 关键问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决能迅速理解并把 握复杂的事物，发 现明确关键问题、 找到解决办法协调能力60以下60-7475-8990-10020 %不能有效疏导 矛盾和解决纠 纷出现矛盾和纠 纷，能积极协 调，但有时无济 于事出现矛盾和纠 纷，一般能找到 有效的协调方 法，息事宁人妥善协调各种关 系，使各种关系之 间保持互动和平 衡，合理疏导矛 盾、解决纠纷加权得分考核内容不合格合格良好优秀得分权重工作是否积 极主动60以下60-7475-8990-10020 %态度消极，对安 排的工作有抵

26、 触情绪态度较端正，对 安排的工作偶尔 不能积极完成态度认真负责， 按时完成本岗位 各项工作态度认真负责，积 极准时完成本岗 位各项工作，效率 高是否有责任 感，愿意承 担更多的责 任60以下60-7475-8990-10020 %对本岗位所承 担责任理解不 清晰，不能够根 据工作需要承 担本岗位职责 以外的责任对岗位所承担责 任有一定理解， 能够根据工作需 要承担少量本岗 位职责以外的责 任对本岗位所承担 责任有较深理 解，能够根据工 作需要承担一些 本岗位职责以外 的责任能够充分理解本 岗位所承担责任， 能够根据工作需 要主动承担更多 的责任是否注重协 作，发挥团 队精神60以下60-74

27、75-8990-10020 %团队协作性很 差，同工作中相 关岗位关系紧 张，不能被相关 岗位认同有一定的团队协 作性，同工作中 相关岗位合作关 系尚可，不能得 到部分相关岗位 的认同团队协作性较 强，同工作中相 关岗位能够保持 愉快的合作关 系，能得到大部 分相关岗位的认 同团队协作性很强， 同工作中相关岗 位咼效率沟通合 作，能得到绝大部 分相关岗位的一 致认同工作的计划 性、周密性60以下60-7475-8990-10020 %工作无计划性， 考虑问题不细 致全面工作计划性不够 强，有时考虑问 题不够全面有较强的计划 性，考虑问题全 面有很强的计划性， 考虑问题细致周 至计划准备充 分全

28、面是否能够以 身作则60以下60-7475-8990-10020 %工作中的大部 分行为不能达 到公司的基本 要求，而且很少 考虑通过自己 的行为影响同 事工作中的大部分 行为达到公司的 基本要求，但较 少考虑通过自己 的行为影响同事注重自己的一言 一行，工作中的 行为达到公司的 基本要求，并希 望通过自己的行 为影响同事注重自己的一言 一行，工作中的行 为超出公司的基 本要求，并能够通 过自己的行为影 响同事加权得分#附件7 :能力考核表（适用于普通员工）考核内容不合格合格良好优秀得分权重分析能力60以下60-7475-8990-10020 %对遇到的问题 缺乏判断能力， 分不清主次能够分清

29、主次， 基本抓住主要 问题能够分清主次， 抓住主要问题， 并找出解决办法能够分清主次，敏 锐的抓住关键问 题，并找出解决问 题的最佳办法执行能力60以下60-7475-8990-10020 %我行我素能够与上级沟 通，但对领导工 作意图领悟不 够，任务完成效 果一般能够与上级沟 通，注重沟通效 果，准确理解领 导意图，较好的 完成工作任务能够充分与上级 沟通，准确理解并 忠实执行领导工 作意图，很好的完 成工作任务专业知识和 技能60以下60-7475-8990-10020 %缺乏岗位所需 专业知识和技 能，不能胜任岗 位工作基本具备岗位 所需专业知识 和技能，基本适 应岗位工作专业知识和技能 较强，能够较好 的适应岗位工作熟练掌握岗位所 需专业知识和技