两天MTP培训课程大纲

1、中高层管理技能提升（MTP ）»课程时间及对象2天（6-7小时/天）企业中、高层管理人员，后备经理人课程收获技术人员向管理者的成功转型愿意承担管理者所必须充当的各种角色科学管控与人性化管理的有效平衡有效发挥自我的影响力掌握与运做高效的工作团队掌握进行有效的激励与授权技巧通过有效沟通解决问题与冲突在执行过程中，有效发挥“承上启下”的作用通过身体力行，塑造和建立良好的组织文化课程内容MTP既况1）管理也是一种技能中国的“庸人领导” 美国的职业经理人的产生 管理的技能表现在对人和事情的行为2）MTP的本质是什么MTP的解释是什么？领导的心智模式改变对人事的态度和行为 员工与管理者的区别心智

2、模式的三层次修炼对岗位的认知与理解中层的角色定位1）不做“三MANG经理案例分析人能够绝对服从另外的人吗？人只能服从于制度和标准2）什么是管理？外国为什么拥有系统的管理学 视频分析：有哪些管理手段 管理手段能够保证的最好的绩效是什么？ 角色一：“小木匠”3）什么是领导？卓越绩效是如何产生的员工主动与被动的区别是什么？ 互动练习：哪些是领导和管理 角色二：“员工意愿影响者”4）影响力的产生什么是影响力案例分析：谁影响谁？ 影响力的种类及作用条件 如何使员工真正做到“认同” 互动案例：5) “角色定位”的准则中国的员工敬业吗？ 正确的定位可以树立你的威信 领导的角色定位是你不能做什么 案例分析：6

3、) 角色三：员工的“挡箭牌”案例分析： 领导的授权不授责 领导要在平常小事中为下属树立形象7) 角色四：领导的“缓冲器”案例分析： 什么是“人在江湖，身不由己” “上前一步”和“后退一步”的哲理8) 角色五：“管理教练” 当代员工最喜欢和讨厌的事情是什么？ 案例分析管理教练角色的核心是什么 管理教练玩转员工的大脑 团队领导力的发挥1) 团队的概念互动：什么是团队 团队与群体之间的区别 团队与群体之间的区别就是“凝聚力”2) 不同的凝聚力 凝聚力的性质从利益 -情感 - 价值观 中国人、日本人、西方人连接的方式不同 情感和信任是团队最大的成本 案例分析：3) 团队是一种管理工具 为什么大家要聚集

4、在一起？ 平等的平台是互相信任和交往的基础 案例分析：企业内的“人才大市场”概念4) 团队的成长过程案例分析：团队成长的周期分析案例分析： 从利益到情感的过程，从被动到主动的过程 团队初始期领导的风格分析互动问题：接受优秀团队容易，还是差的团队容易 案例分析： 团队成熟期的领导风格分析5) 团队成员的激励与管理 案例分析： 激励的关注焦点分析 最简单的激励是什么？ 互动练习 案例分析： 外部激励有哪些局限性 “天下第一拍”的本质是自我激励 授权与委派之间的区别是什么 案例分析： 授权必须满足的员工“四种感受” 四、 沟通与协调能力1) 沟通的目的是什么？ 沟通的目的是解决问题 什么是问题 主观

5、问题与客观问题的区别是什么 沟通与协调能力分为三个层级，准确传达、处理冲突，有效影响2) 准确传达信息 案例分析：见机行事 沟通的目的是通而不沟 沟通的“渠道为王” 案例分析： 沟通的“求同存异” 案例分析： 沟通的“化异为同” 互动练习：找出有哪几个错误3) 妥善处理冲突 案例分析 冲突产生的根源分析 冲突处理的方式有哪些？哪种方式更容易引起冲突 案例分析 不同的冲突处理方式要加上不同的内容4) 如何有效影响他人 互动： 如何运用“驱动力”影响他人 案例分析 影响的过程是同流 -交流-交心 -交易 操之在我与受制于人的区别 如何利用“情感账户” 如何将自己的想法推销给对方的 SPIN 法则案例分析：五、 管理者的执行力提升1) 管理者的执行力角色互动练习：执行是“放风筝” ，不是“放东西”整个企业的执行模式是角色、体系和执行文化的组合2) 执行全过程的把控员工执行绩效的两大要素，能力与意愿案例分析执行前任务的有效传达案例分析如何用SMART模型使员工调整自己的工作执行中监控的重点是什么案例分析：执行后的改进建议落实3) 提升个人执行力案例分析 执行不是盲动，必须先完善计划 执行力的三个层次：效率、效果、效能案例分析如何将效率提升为效果靠计划案例分析：如何将效果提升为效