天鸿高岭矿业员工绩效考核实施细则

1、天鸿高岭矿业员工绩效考核实施细则第1章总则第 1 条 通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度进行客观、公正的评价，充分发挥绩效考核体系的激励和促进作用， 促使员工不断改善工作绩效， 提高自身能力，从而提高企业的整体运行效率， 依照天鸿高岭矿业员工绩效考核管理制度的规定，特制定本实施细则。第 2 章 中高层管理人员绩效考核第2条考核范围公司所有中高层管理人员 （包括各职能部门经理以上人员，但副总经理、 总经理等人员不包括在内）。第 3 条 考核实施机构成立绩效考核领导小组， 由总经理任组长， 组员包括副总经理、 各职能总监及人力资源部部长。第 4 条 考核内容主要包括工作业绩、核心能力及工作态

2、度三个方面。它们在整个考核评价过程中所占的权重见下表。考核内容权重表考核内容工作业绩核心能力工作态度所占权重40%35%25%第 5 条 工作业绩考核是考核被考核者在一个考核周期内的工作效率与工作结果。第 6 条 核心能力考核是综合被考核者在一个考核周期内由工作效果达成反映出来的应具备的核心能力状况。第 7 条 工作态度考核是考核被考核者对工作岗位的认知程度及为此付出努力的程度。第 8 条 考核者依据被考核者在一个考核周期内的表现和被考核者的自我述职报告，确定最终评定等级。由于对于中层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进 条 9 第行的全面系统的考察，因此，对于中层管理者的考评采取考

3、核加述职的形式。第 10 条 “中层员工绩效考核表”如下所示。员工绩效考核表姓名入职时间考核人职位部门考核期一、个人业绩目标目标细分考核指标权重完成状况评分说明15超越目标； 3符合目标； 2部分符合目标；1不符合目标234 5 得分小计二、岗位胜任能力能力细分解决问题能力11235评分备注深入理解该胜任能力，在各种场合始终如一地表现出此方良好地理解该胜面的行为； 3 任能力，在大部分情况下都能基够表现出此方面的行为； 2 本理解胜任能力，在一般情况下能够表现出此方面的行为；较少处于开始学习的阶段， 1 表现出该胜任能力所要求的行为52 团队建设能力学习创新能力34 他人培养能力适应变化能力5

4、6 结果导向能力沟通协调能力78 决策分析能力分得计小三、工作态度责任感强，尽职尽1235评分向他人提作为他人的榜样，5责注重团队协作精神供指导；3不需要他人的指导就能够表现该方面的要求； 2有时需要他人的提醒和指导；1经常需要他人的指导， 反馈后能够及时调整具有计划性、周密性积极主动，富有热情纪律性强，保守公司秘密 得分小计评估总分第 11 条 中层员工自我述职报告如下表所示。中层员工自我述职报告姓名入职时间职位部门考核人考核期工作总评表现突出的方面及潜在能力需要发展改进的方面计划采取的行动被考核人日期：签字：考核人签总经理日期：签字：字：日期：第 12 条 对中层管理人员的考核主要分为上级

5、考核、同级互评、自我评价及下属民主测评四种。四种方式所占权重如下表。考核方式权重表考核方式 上级考核 同级互评 下属民主测评 自我评价5%30%所占权重 20%45%第 13 条 上级考核分数核心能力及工作由公司高层领导对本公司所有中层管理人员进行工作业绩、态度评价，综合所有评价数据进行加权计算，得到上级考核最终分数。第 14 条 同级互评分数中层管理人员之间进行工作业绩、 核心能力及工作态度互评， 综合所有评价数据进行加权计算，得到同级互评最终分数。第 15 条 下属民主测评分数由被考核者直接下属对其进行工作业绩、 核心能力及工作态度评价， 综合所有评价数据进行加权计算，得到下属民主测评最终

6、分数。第 16 条 自我评价分数由被考核者自己结合述职报告给出适当的分数。第 17 条 考核最终分数确定考核最终分数上级考核分数×45%同级互评分数× 30%下属民主测评分数× 20%自我评价分数× 5%。第 18 条 考核等级考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A （优秀）、B（良好）、 C（合格）、D（需要改进）、 E（不合格）。第 19 条 公司在原则上规定了考核等级与百分制成绩之间的关系，具体内容见下表。考核等级与百分制成绩关系表考核等级ABCDE考评分数分以上 908089 分分 79 7069 分 6060

7、分以下第 20 条 考核等级之定义见下表。考核等级之定义表等定义涵义级A优秀实际业绩显著超过预期计划/ 目标或岗位职责分工的要求，在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩B良目标或岗位职责分工的要/ 实际业绩达到或超过预期计划求，在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩C合格实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误D需改进实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误E不及格目标或岗位职责分工的要 / 实际业绩远未达到预期计划

8、求，在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误第 21 条 年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内部员工的季度和月度考核均遵循下列比例强制分布（见下表） ，在具体实际操作过程中可进行适当的调整。考核比例强制分布表考核等级ABCDE分布比例5%20%60%10%5%第 3 章 生产人员绩效考核第 22 条 考核范围适用于公司所有生产人员。第 23 条 生产人员考核周期以月计算。 每月 1 日 5 日进行考核，遇节假日顺延。第 24 条 由生产部会同人力资源部组成考评小组对生产人员进行考核。第 25 条 生产人员绩效考核内容包括生产与质量控制、 劳动纪律与安全、 岗位技能及工作态度四个方面。

9、具体绩效考核指标及标准见下表。生产人员绩效考核表项目 目考核指评价标准 15%得标完成标 % ×-售部准分率优良中差生产与计划完成100%以上95%100%90%95%以下 90%质量控率达××以上，每低扣%-财务部制（50%） × %×× %××10%团队货×分款 回收率定额完成100%以上95%100%95%以下 90%率90%产品合格以上 98%以上 96%以上 95%以下 95%率投入产出 99.5%以上 99.4%99.3%99.2%以下率 严格执行勉强执行工艺执行经常不执偶尔不执行行情况以下劳

10、动纪出勤率 100% 以上 100%95% 90%95%90%律与安违反规定三次以上三次以内无一次）25%全（ 次数 穿戴齐全劳保用品偶尔不齐经常不穿偶尔不穿穿戴情况戴戴文明操作严格执行勉强执行经常不执偶尔不执行行 安全生产偶尔不执经常不执严格执行勉强执行行 行岗位 操作技能非常熟练不太熟练非常不熟不熟练技能 练 15%）（ 非常熟练不太熟练专业知识不熟练非常不熟技能练强烈责任心工作态无 一般有度（ 10%） 协作精神一般有 密切 无主动性强烈 有一般 无合计第 26 条 整个员工绩效管理分为绩效沟通、计划实施阶段、考核评估与反馈3个阶段。第 27 条 绩效沟通阶段1 考核者和被考核者对上个考

11、核期目标完成情况和绩效考核情况进行回顾。考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。2条 计划实施阶段 28 第 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 1 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录 2 重要的工作表现。 条 29 考核评估阶段第 绩效评估 1 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，为被考核者评分。 结果审核 2 并负责处理考核评估过人力资源部和考核者直接上级对考核结果进行审核， 程中所发生的争议。结果反馈条第 30 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途

12、径。结果运用第 31 条每月绩效考核成绩前三名者授予“月度明星员工”称号并发放奖金或奖1 品，平均绩效最高的小组授予“优秀班组”称号。每月对绩效考核结果进行归档，连续三次获得“月度明星员工”称号的2 员工自动获得“年度优秀员工”称号并发放奖金。的员工，将对其进行调换工作岗位或3 连续三次绩效考核排名在最后10% 培训及其他处理。销售人员绩效考核第4 章 适用范围第 32 条本考核适用于销售分公司所有销售人员。考核频率条第 33 1 月度考核考核时间为下月主要考核其当月业绩完成情况，每月对销售人员考核一次，日。 3025的日年度考核2考核时间为下 12 月的工作业绩，一年开展一次，主要考核销售人

13、员当年 1 日 15 日。一年度的 1 月 5 考核内容及实施第 2 章 考核标准设定第 4 条 组成见下表。销售人员 KPI1 一览表销售人员 KPI 权重 考核销售人员指标说明 信息来源 年 KPI 标准 月度 度财务部、销 以考核期初计划目标额为基销售计划 100%35%30%准完成率 售部扣以上，每低××货款回收达×× %100%财务部 25% 20% ××分率×以下，每高×控制在××销售费用 %15% 10%× %财务部 × 率 %扣××分 以下财务部、销比上期每增长×× %，加××销售增长 10%15% ×售部分率客户开发×，加×× %客户量每增长×× 10% 计划完成 5% 人力资源部 %分 × 率团队销售×以考核期初计划目标额为基财务部、 销第 6 条 销售分公司副总经理组织相关人员对销售人员进行评估， 根据员工实际工作表现， 对照“销售人