企业管理存在的问题

1、企业存在的问题1、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”根本原因：（ 1）岗位职责 不明确导致后果：（ 1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。 解决方案：（ 1）明确岗位责任；（ 2）责任一对一。2、“ 张飞 ”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足 根本原因：（ 1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。导致后果：（ 1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。解决方案：（ 1）领导做对的事，下属把事情做对。（2 ）对事情结果负责任。3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗根本原因：

2、（ 1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；（2 ）人力资源储备不足，不敢下手。导致后果：（ 1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；（ 2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。解决方案：（ 1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；（ 2）人力资源的储备； 10 、员工总是不尽力根本原因：（ 1）员工付出与回报不成比例；（2 ）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；（3 ）缺乏做事的流程和考核标准。导致后果：员工只做任务，不做结果。解决方案：（ 1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；（2 ）让所有员工明白：员工与企业是

3、商业交换的关系，交换的是结果；（ 3）让每个部门制定工作的详细流程；（ 4）用淘汰机制激发员工行动能力。 11 、制度一条条，执行没办法根本原因：（ 1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3 ）监督不到位。导致后果：制度 形同虚设 ，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（2）明晰化：流程中的每个工作内容 都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃根本原因：（ 1）执行中追求完美；（2）老板对结果不够

4、坚定。导致后果：0<0.1 过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案：（ 1 ）执行中，速度第一，完美第二；（2 ）阶段性地检查结果；（3 ）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺二、结果导向 三、永不言败5、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥根本原因：（ 1）议的结果不明确；（2 ）没有设立流程导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。解决方案：设立会议流程（ 1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。 （2 ）会议中：只谈与结果有关的话题。 （ 3）会议后：总结，作出具体实施方案。6、付出比计划多10 倍的精力，可往往只得到计划

5、中10% 的结果根本原因：（ 1 ）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；（ 3）缺乏监控流程。导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：（ 1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；（2 ）定义好阶段性的结果，并检查与监督；（13 ）根据结果设立计划实施的流程7、部门之间相互推诿，人人 规避风险 ，没人对结果和业绩负责 根本原因：（ 1 ）责任没有锁定好； （2 ）奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。解决方案：（ 1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸

6、责任的机会）；（2 ）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；（3 ）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。16 、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：（ 1）老板对结果的定义不明确；（ 2 ）员工只是在做任务没有做结果。导致后果：（ 1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。解决方案：（ 1）领导者要明确结果。（2 ）员工跟上级沟通上级想要的结果。（3 ）明确执行力的定义：任务结果个8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”导致后果：制度 形同虚设解决方案：（ 1）领导者观念要突破，

7、凡事“理在前，情在后”（2 ）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。18 、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。根本原因：（ 1）老板过于依赖能人；（2 ）人力资源储备不足导致后果：（ 1）制度变形让员工感觉不公平；（ 2）能人可以成就你，也可以毁灭你。解决方案：（ 1）在制度面前，人人平等；（ 2 ）作好人力资源储备 19 、你的团队不缺能人但缺乏活力（4 ）用淘汰机制激发员工行动能力。 11 、制度一条条，执行没办法根本原因：（ 1）制度太复杂； （2）流程可操作性不强；（ 3 ）监督不到位。导致后果：制度 形同虚设 ，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

8、（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（2）明晰化：流程中的每个 工作内容 都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃根本原因：（ 1）执行中追求完美；（2）老板对结果不够坚定。导致后果：0<0.1 过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案：（ 1 ）执行中，速度第一，完美第二；（2 ）阶段性地检查结果；（3 ）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺二、结果导向 三、永不言败10 、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥根本原因：（ 1）议的结果不明确；

9、 （2 ）没有设立流程导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。解决方案：设立会议流程（ 1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。 （2 ）会议中：只谈与结果有关的话题。 （ 3）会议后：总结，作出具体实施方案。11 、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中10% 的结果根本原因：（ 1 ）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；（ 3）缺乏监控流程。导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：（ 1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；（2

10、）定义好阶段性的结果，并检查与监督；（13 ）根据结果设立计划实施的流程12 、部门之间相互推诿，人人规避风险 ，没人对结果和业绩负责根本原因：（ 1）责任没有锁定好； （2 ）奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。解决方案：（ 1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；（2 ）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；（3 ）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。16 、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：（ 1）老板对结果的定义不明确；（ 2 ）员工只是在做任务没有做结果。导致后果

11、：（ 1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。解决方案：（ 1）领导者要明确结果。（2 ）员工跟上级沟通上级想要的结果。（3 ）明确执行力的定义：任务结果个13 、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”导致后果：制度形同虚设解决方案：（ 1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”（2 ）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。18 、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。根本原因：（ 1）老板过于依赖能人；（2 ）人力资源储备不足导致后果：（ 1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。解决方案：

12、（ 1）在制度面前，人人平等；（2 ）作好人力资源储备19 、你的团队不缺能人但缺乏活力根本原因：（ 1）员工不明确自己的结果；（ 2）公司激励机制和淘汰机制不完善。导致后果：（ 1）员工有能力，没有发挥出来解决方案：（ 1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；（2 ）设立完善激励机制、淘汰机制。20 、关键人员“叛逃”造成巨大损失根本原因：（ 1）制度不完善；（ 2 ）授权与监督不平衡（ 3）能人体系；（ 4）核心员工 的管理导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失解决方案：（ 1）完善人力资源制度；（2 ）授权与监督平衡；（ 3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；（ 4

13、 ）加强对 核心员工 的管理21 、协调的事很多，却越协调，事越多根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。 导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。解决方案：（ 1）明确公司结果，统一目标；（ 2 ）明确职责；（ 3）建立完善的工作流程14 、小企业犯 大企业病 ，程序繁多、部门壁垒、信息不通等根本原因：（ 1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平；（ 2）各部门以自我为中心。导致后果：（ 1）企业内部沟通 不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。 解决方案：（ 1）有效简化组织架构；（ 2 ）以客户价值为导向， 统一企业 核心文化。15 对员工做事的结果没有清

14、晰的定义；（ 2）没有检查和监督；（3）没有明确的奖罚机制导致后果：（ 1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果（2 ）员工不能提供结果，导致企业无法生存企业管理都会存在哪些问题？我咨询过的一个老板说：“公司小，没有必要！”有意思的是我去帮别人咨询调查的时候，有的连基本的规章都没有，甚至 岗位职责 不清新，谁都能管，但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说“就这么着吧”，公司没有“责权利”，也没有标准。员工不知道每天该干什么？干到什么程度？考核就是出勤。真晕！烦琐复杂型这里就要提到组织机构的设置和流程管理，部门制度规划的很细，层层设置关卡，本来很简单的一件事情，搞

15、的很复杂。最后就等着，影响了工作情绪，什么时候批了什么时候做，也不理了，耽误了事我也没办法。自我粉碎型也许有领导的原因，制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什么干什么？亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立，互不沟通，信息流堵塞，老板最清楚一切细节。甚至申请办公物品都要老板亲自批。多累呀！我接触过一个电气企业，老板就是业务员，唯一的业务员。其他员工“假装干活，混一天算一天”。打肿充胖型岗位设置到是很全，一看真是个大公司，搞一个副总整天没事干，真正有能力的人还提不上来。怨声载道！“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。中国不少企业存在“以人定岗”的问题。主要出力的人员整天忙死，其他人都闲

16、死。部门设置重叠，打肿脸装胖子，既浪费又会发生事端，何必呢？设置一定要合理科学。完美苛刻型很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行为标准和价值去要求别人，这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛；管理者觉着“ 烂泥扶不上墙 ”，被管理者“害怕紧张，为什么我总打不到他的标准”的各种现象。半吊子型执行不到位就是半吊子。这种作风存在很多人身上。做事做一半，没有结果，也不负责任。还阵阵有词，不高兴就走，也不接受教育。如何是好？现在都要讲执行力。很关键。有一次在某食品公司做咨询中，在车间里，我顺手拿着躺在地上的扫靶，放好后，叫人拿来标签贴上，写上扫靶，告诉员工，用完后归位。这是一个车间管理很小的

17、一个事情，把扫靶放到该放的位置。管理不仅是一种平衡艺术，更是科学的行为方式，孔子老人家都说过“先有司，赦小过，举贤才”。我个人理解：系统规划，一步到位就是管理。谋事成系统，做事有规划，流程要简练，执行有标准。企业公司工作中面临的问题的总结与意见对于现阶段工作中面临的问题的总结与意见对于这样一个经历了数年的高速发展，在短时间内取得了骄人的成绩并立图打造行业内旗舰品牌的企业来说，在不断攀高的销售数字和发展蓝图面前，有关领导应该保持清醒的头脑，对即将面对的困难与阻碍作好充分的思想准备。尤其是面临品牌化和集团化的发展趋势，正在经历转型与变革的好易企业，在日常的销售和经营管理中难免会出现各种各样的问题，

18、因此，应该尽快发现和及时解决好现在面临的各种困扰，重视先进的管理理念在现代企业经营发展中的重要作用，总结各部门在实际工作中的经验与得失，重新理顺企业的组织流程，以保证企业的良好运作和发展势头。就企业目前在经营管理上面出现的情况，主要有以下几点：问题一、旧的管理体制已不能适应新的企业发展要求公司虽然在几年的实际工作经验中已经总结出了一套行之有效并较为严谨的经营管理体制和规章制度，但是随着企业的发展，原有的部分条款明显已经无法适应现阶段的企业发展要求；出现问题的原因：由于是一家以业绩即销售数字为主要发展指标的营销型企业，因此在日常工作中往往重视的是利润数字而忽略了企业管理，导致了发展不协调，管理相

19、对滞后的情况。建议： 规章制度并不应该是一成不变的东西，而是应随时根据实际情况加以调整。管理体制应因时而宜，以适应企业转型期中不断发展和变化的需要；问题二、部分职能部门没有起到应有的作用现有的组织结构存在一定的问题，例如中层管理部门并没有发挥出应有的效用，发生问题时往往不能自己解决，经常出现大小事情都要拿到高层领导那里才能处理的现象；出现问题的原因：部门的工作职责没有区划到位，很多中层干部没有应有的或不敢使用自己应有的权限。各部门的配合和街接不够，也导致了出现问题不能自行解决的情况；建议：根据实际情况适当增加中层管理者的权限，严格遵照己经定好的岗位职责和规章制度处理工作中出现问题，做到部门内出

20、现的问题部门内解决。中层管理者应提高自身的管理水平和独立完成工作的能力。要加强各部门之间的沟通和协调。问题三、工作职责划分不清造成工作失误“一个和尚有水吃、两个和尚挑水吃、三个和尚没水吃”的情况经常出现，一件事情往往出现没人管或每个人每个部门都来管的情况，最后无人跟进，变成被搁置或被遗忘，造成工作失误，从而给企业经营带来严重的负面影响；例如有些事情不知道该找谁办，谁来管，有员工想买个垃圾桶领了几天都没有结果，最后不了了之。名片印了十数天，直到最后才发现卡在了根本不必要的环节上，延误了工作。遇到某些工作都觉得不是自己的工作范围，互相推卸责任，不仅影响了工作，也造成了同事之间的矛盾和磨擦。出现问题的原因：由于某些岗位职责划分不清，对需要调整的工作职责也没有形成制度和正式的书面材料，或不能按照即定的岗位职责进行工作，因此产生了员工对工作范围和职责说不清楚、糊里糊涂的情况。建议：重新划分工作范围及工作职责，形成书面材料，直属经理通过后，召开部门会议宣布，并通知相关部门人员，如在今后的工作中发生工作变动也应