公立医院改革中医务人员工作积极性探讨

1、.公立医院改革中医务人员工作积极性探讨近几年来，我院在充分调动医务人员工作积极性方面，进行了许多有益探索，为公立医院的改革提供了可供借鉴的经验。这些探索包括：加强医德医风建设，从正面教育上调动医务人员工作积极性;完善经济补偿机制，从加大投入上调动医务人员工作积极性;优化执业环境条件，从权益保护上调动医务人员工作积极性;推行医院内部改革，从激励机制上调动医务人员工作积极性。其中，医院通过加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励机制，从制度上充分调动了医务人员的工作积极性。医院绩效考核体系的建立，遵循客观公正的原则：考核内容、标准、结果与待遇的联系客观、公正;按

2、照贡献的大小和付出劳动的多少享受相应的待遇，而非平均分配;绩效考核的内容、标准及结果予以公开。绩效考核的主要方法是定量考核和定性考核相结合，以医疗质量和服务质量考核为核心，以工作量的增长为主导，以社会效益指标和成本核算指标为重点。绩效考核分配与医疗质量、工作效率、科研能力、患者满意度挂钩，将考核结果合理运用到分配过程中，“多劳多得，优劳优得”，合理拉开档次，绩效分配向临床一线和学科带头人倾斜，充分发挥良性的激励竞争作用，充分调动医务人员的工作积极性。医疗质量控制考核医院可以根据工作需要成立了医院质量控制科，负责对全院医疗质量的监控和管理，促进医疗服务质量全面提高。医院医疗质量管理委员会、相关职

3、能科室，负责实施检评工作。1.质量控制考核细则质量控制考核的细则综合参考三级甲等医院、“医院管理年”实施细则、“三好一满意”、“医院评价指南”等质量管理要求设置。2.质量控制考核分值设置每月的质量控制考核分别由以下部门负责实施，具体分值如下：医务科负责医疗制度(15分)、病历质量(20分)、院长专家查房(5分)、医技质量(30分);护理部负责护理质量(25分);感管科负责医院感染(10分);门诊部负责门诊医疗服务(15分);监察室负责医德医风(10分);投诉中心负责医疗服务综合满意度(10分);出入院管理科负责规范收费(10分);人事科负责劳动纪律(5分);医教科负责临床教学(10分);院办负

4、责仪表(5分);宣教科负责健康教育(5分);总务科(爱卫办)负责环境卫生(5分);保卫科负责治安维稳(5分);质控科负责工作效率(10分，根据中心任务需要调整分值)、医疗安全(5分);防保科负责传染病有关制度管理(5分);信息管理科负责信息采集和分类(5分)。3.具体评分办法医疗质量综合控制考核，以奖金分配单位为单元进行评分;考核结果按奖罚标准，直接与该单元当月奖金挂钩。考核单元分为临床科室、医技科室、护理单元、其他部门等不同类别。考核项目分16大类，不同单元的考核指标设置有所不同。其中“门诊服务”项考核的分值作为门诊、窗口服务评比依据。同一违规事项可能影响多项指标，不同考核部门按各自考核分值

5、扣分。各单元考核得分率(%)=实得分值÷应得分值。各科室、病区按不同的应得分值计算奖金额，考核按照90%为基准，设定各单元考核得分率X(见表)。4.考核注意事项为了使考核管理操作更严谨、客观、科学，各检查负责部门采用定期检查、随机记录、信息共享等方法进行考核，结果统一汇总到质量控制科。质量控制科按月在院内网公布考核结果，并将重要的违规事项与当事人，通报给科室或病区负责人，以促进整改。风险金制度考核为提高医疗质量、保障医疗安全、提供优质服务，医院可根据不同岗位医务人员风险度的大小，制定了风险金制度。考虑到如果考核管理不细化到工作量，形成“福利普调工资型”，就不利于促进医疗质量的提高和减

6、少医疗事故的发生，也不利于调动医务人员的工作积极性。因此，为了强化绩效管理，增加考核透明度，在分析各临床科室不均衡性的前提下，医院选择部分可比性较强的工作量指标，对各临床科室进行考核。考核以月为单位，动态衡量临床科室风险的高低，积极鼓励新技术、新项目的开展。考核依据风险金考核草案，计算出月度的实际风险系数。在风险金的管理上，绑定科室主任和发生医疗纠纷的医务人员的风险金，提高科主任的风险管理意识和管理水平，达到减少和避免医疗纠纷发生的目的。1.风险金考核原则风险金以医院核定的各类别、级别的风险金发放标准为基数。本着工作量和风险成正比的原则，分析各临床、医技科室出院人数、床日数、外科手术数、危重患

7、者抢救数、手术类别等基础数据，按照人均值综合比较。鼓励积极开展新技术、新项目，并按照新技术、新项目审批程序，审核确认加分。医疗事故实行一票否决制，赔款、投诉均和科室风险金挂钩。2.风险金考核方法(1)临床科室考核。风险金(A)=风险金基数(F)*风险系数(0.3G1+0.4G2+0.1G3+0.1G4+0.1G5+0.1G6)-医疗安全考核(B)。风险金基数(F)为医院过去规定的金额。风险系数(G)由以下几部分组成：医生人均担负入院人数(G1)0.3。医生人均担负住院床日(门诊人次/8换算成住院床日数)(G2)0.2;从HIS系统中取出各科1、2、3级护理的床日数，按照0.1、0.07、0.0

8、3的比例分配，总分0.2，对开设重症监护室的病区，额外加分0.1。医生人均担负手术数(G3)0.1。危重患者抢救数(G4)0.1(内科危重患者数为0.2，有手术的内科同外科，危重患者按0.1计算)。急诊住院人次(G5)0.1。手术级别比(G6)(0.01、0.01、0.03、0.05)。开展新项目，每例0.01。风险金基数(F)考核方法：当月数据均值为标准值，各科同期数据与标准值比，高于应得分比值，按标准分计算，低于的按实际比值计算。按照各科室实得分比值，0.9以上的发放全额，0.80.9(不含0.9)扣风险金总额10%，0.70.8(不含0.8)扣20%，0.60.7(不含0.7)扣30%，

9、0.6以下均按照扣40%发放。(2)医技科室考核。医技科室目前参照临床科室按均值80%发放;纯门诊科室按原标准执行;新技术、新项目开展同上，每例0.01。(3)医疗安全考核(B)。发生医疗纠纷赔款的，扣除责任人和科室负责人当月风险金。定为医疗事故的，无论是否发生赔偿，均扣3个月全科风险金。发生严重差错的，扣除责任人1000元/例。患者投诉，经核实确有环节质量问题的，按照每环节50元扣除。以上扣款须经医院质量管理委员会副主任委员以上领导审签。年度综合目标考核医院可实行年度综合目标考核，包括一票否决指标、行政管理指标、业务工作指标3个部分。考核中发现有重大安全责任事故等一票否决指标9项中的任何1项

10、，相关部门和科室不得评为一、二等考核等次，直接定为三等考核等次，有关责任人按相关规定进行处理。考核中未发现有一票否决指标9项中的任何1项，最后分值大于等于90分的科室，被确定为一等考核等次;最后分值小于90分大于等于70分的科室，被确定为二等考核等次;最后分值小于70分的科室，被确定为三等考核等次。考核工作由院综合目标考核领导小组组织实施，年度考核依据各科室得分情况兑现奖惩。临床、医技科室考核方式，按质量控制考核办法实施。年度综合目标考核，实行平时与年终考评相结合。职能科室平时考评分值占年度分值60%，即院领导考评占30%，临床、医技科室满意度占30%;年终考评分值占年度考评分值40%。考核评

11、分方式，除9项一票否决考核指标外，统一按百分制计算，按减分法扣除分值。具体减分方式为五级减分：对于医院负面影响大或重要规章制度未执行的，减扣910分;医院规章制度或上级安排的任务无特殊原因未执行的，减扣78分;日常工作任务未完成的，减扣56分;工作职责有缺项或未落实到位的，减扣34分;工作任务完成不及时或工作内容存在不足的，减扣12分。年度综合目标考核结果直接与年度分配挂钩。原有的年终分配方式改为按等次分配，三个等次的奖金额度由院办公会议决定。工作人员年度考核奖金发放，与工作人员年度考核结果挂钩，合理拉开档次，禁止平均分配。建立科室成本核算机制医院在医疗市场上增强核心竞争力，除了提高医疗质量和

12、改善服务态度外，重要的一点就是降低医院运行成本，降低患者的医疗费用。医院可根据自身特点引进全成本核算信息系统软件，加强内部经济管理，培养节约意识和成本观念，以最低的成本和最优的资源组合，提供最佳的医疗服务，从而为绩效考核分配制度的实施，打下了良好基础。建立优化人力资源机制医院定编设岗，制定各级各类专业技术人员相应的岗位职责，实行岗位管理。新进人员公开招聘，竞争上岗，技术人员实行聘用制，建立人员能进能出、干部能上能下的新机制。医院通过精简后勤人员、实行竞争上岗，优化了干部队伍整体结构，提高了工作效率。特别是医院中层干部、护士长竞聘上岗制度的实施，使一大批学历层次高、业务技术精、德才兼备的优秀年轻干部脱颖而出，走上管理岗位，提升了医院干部队伍的整体素质，激发了医院中层干部的工作热情。建立人才培养激励机制医院建立了健全的人才培养长效机制，对专业技术人员实行分层次、分类别培养。每年针对学术、学科的发展，为科主任提供外出培训、学术交流的机会。同时做好后备人才的培养和储备，鼓励和培养一批有发展潜力的青年医生攻读博士，提升学历层次，签订培养责任书。选派优秀的中青