管理学原理：第一章 管理者与管理

1、管理学2003-08-25郭武文2第一章 管理者与管理第一节 谁是管理者第二节 什么是管理和管理者做什么第三节 为什么要学习管理第一节 谁是管理者2003-08-25郭武文4组织（组织（organization)是对完成特定使命是对完成特定使命的人们的系统性安排。的人们的系统性安排。 有人类就有组织。有人类就有组织。组织，是由两个或两个以上的个人为了组织，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合，但是组织的成员组织是一群人的集合，但是组织的成员必须按照一定的方式相互合作，共同努必须按照一定的方式相互合作，共同努力去实现既

2、定的组织目标。力去实现既定的组织目标。一、组织的概念一、组织的概念 2003-08-25郭武文5组织的三个共同特征组织的三个共同特征 第一，每一个组织都有一个明确的目的，第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都发育出一种系统性第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。的结构，用以规范和限制成员的行为。 2003-08-25郭武文6明确的明确的目标目标人人系统性系统性结构结构2003-08-25郭武文7组织需要合作

3、、协作或协调组织需要合作、协作或协调管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。的必然产物。管理是协调个人努力所必不可少的因素。管理是协调个人努力所必不可少的因素。马克思指出的那样：一切规模较大的直接社会劳马克思指出的那样：一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的活动个人的活动，并执行生产总体的活动所产生所产生的各种一般职能。的各种一般职能。管理是人类活动中最基本的活动之一，是组织活管理是人类活动中最基本的活动之一，是组织活动的一个极为重要的组成部

4、分。动的一个极为重要的组成部分。2003-08-25郭武文8管理的重要性管理的重要性如有人把管理看作是同土地、劳动和资本并列如有人把管理看作是同土地、劳动和资本并列成为社会的成为社会的“四种经济资源四种经济资源”，或者同人力、，或者同人力、物力、财力和信息一起构成组织的物力、财力和信息一起构成组织的“五大生产五大生产要素要素”。管理的一个重要作用，就是能使现有的资源获管理的一个重要作用，就是能使现有的资源获得最为有效的利用。得最为有效的利用。组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分，它们之间的关系如图所示。分，它们之间的关系如图所示。管理是促进作业活动

5、实现组织目标的手段和保管理是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。证。 2003-08-25郭武文92003-08-25郭武文10二、什么是管理二、什么是管理所谓管理，就是在特定的环境下，对组所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。的过程。 2003-08-25郭武文11定义包含着以下四层含义：定义包含着以下四层含义： （1）管理是为实现组织目标服务的，是一个）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。有意识、有目的地进行的过程。 （

6、2）管理是一个过程，是由一系列相互关联、）管理是一个过程，是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。能。 （3）管理工作要通过综合运用组织中的各种）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。资源来实现组织的目标。 （4）管理的主体是管理者）管理的主体是管理者（5）管理工作是在一定环境条件下展开的，）管理工作是在一定环境条件下展开的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。 2003-08-25

7、郭武文12管理职能管理职能2003-08-25郭武文13计划职能计划职能如果你头脑中没有任何特定的目的地，那么任如果你头脑中没有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以选择。由于组织的存在是为了何道路你都可以选择。由于组织的存在是为了实现某些目的，因此就得有人来规定组织要实实现某些目的，因此就得有人来规定组织要实现的目的和实现的方法，这就是管理的任务。现的目的和实现的方法，这就是管理的任务。计划职能（计划职能（Planning）包含规定组织的目标，）包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。层展开，以便

8、协调和将各种活动一体化。 2003-08-25郭武文14组织职能组织职能管理者还承担着设计组织结构的职责，管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能（我们称此为组织职能（Organizing）。）。它包括决定组织要完成的任务是什么；它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。哪一级上制定。 2003-08-25郭武文15领导职能领导职能每一个组织都是由人组成的，管理的任每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领务是指导和

9、协调组织中的人，这就是领导职能（导职能（Leading）。）。当管理者激励下属，指导他们的活动，当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。之间的冲突时，他就是在进行领导。2003-08-25郭武文16控制职能控制职能管 理 者 要 履 行 的 最 后 一 个 是 控 制 职 能管 理 者 要 履 行 的 最 后 一 个 是 控 制 职 能（Control）。）。 当设定了目标之后，就开始制当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训

10、和激励。尽管如此，有些事情还可员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。是控制职能的含义。2003-08-25郭武文17三、管理的目标三、管理的目标管理的目标是与组织的目标联结在一

11、起管理的目标是与组织的目标联结在一起的。概括地说，管理就是要促使组织有的。概括地说，管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。效地利用资源而达成组织的目标。可从如下三个角度来全面地衡量管理促可从如下三个角度来全面地衡量管理促进组织目标实现的情况。进组织目标实现的情况。 1组织的产出目标组织的产出目标 2组织的效率与效果组织的效率与效果 3组织的终极目标组织的终极目标2003-08-25郭武文181组织的产出目标组织的产出目标成果是组织活动过程的最终结果，通称成果是组织活动过程的最终结果，通称为组织的为组织的“产出产出”。 （1）产量与期限。）产量与期限。 （2）品种与质量。）品种与质量

12、。 （3）成本花费。）成本花费。2003-08-25郭武文192组织效率与效果组织效率与效果 效率（效率（EfficiencyEfficiency）是管理的极其重要的组）是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。因为管理成部分，它是指输入与输出的关系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的（资金、人员、设者经营的输入资源是稀缺的（资金、人员、设备等），所以他们必须关心这些资源的有效利备等），所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。用。因此，管理就是要使资源成本最小化。管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果（动的

13、效果（EffectivenessEffectiveness）。当管理者实现）。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。是活动的结果。高效率是追求高效率是追求“正确地做事正确地做事”，好效果则是保，好效果则是保证证“做正确的事做正确的事”。2003-08-25郭武文202003-08-25郭武文213组织的终极目标组织的终极目标根据组织的性质不同，组织的终极目标可以有根据组织的性质不同，组织的终极目标可以有不同的表现形式。不同的表现形式。有一些组织以追

14、求利润和资本保值增值为主要有一些组织以追求利润和资本保值增值为主要终极目标，这样的组织被称为营利性组织；终极目标，这样的组织被称为营利性组织；另一些组织则以满足社会利益和履行社会责任另一些组织则以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标，此被称为非营利性组织。为主要终极目标，此被称为非营利性组织。不论组织所要实现的终极目标有何差别，管理不论组织所要实现的终极目标有何差别，管理工作的使命任务基本上是一样的，即都要使组工作的使命任务基本上是一样的，即都要使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。只有这样，才能称得上是有效乎要求的目标。只有这样

15、，才能称得上是有效的管理。的管理。 第二节第二节 管理者的职责、管理者的职责、技能及职业化技能及职业化2003-08-25郭武文23一、管理者的分类与职责一、管理者的分类与职责管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。关系着组织的兴衰成败。管理者对组织的生存发展起着至关重要的作用。管理者对组织的生存发展起着至关重要的作用。 可以从组织的横切面和纵切面来分辨各种类型可以从组织的横切面和纵切面来分辨各种类型的管理者。首先从横切面上的组织层次划分来的管理者。首先从横切面上的组织层次划分来看，组织的工作人员有如下四类：看，组织的工作人员有如下

16、四类： （1）作业人员。）作业人员。 （2）基层管理人员。）基层管理人员。 （3） 中层管理人员；中层管理人员； （4）高层管理人员。）高层管理人员。2003-08-25郭武文24组织的层次组织的层次2003-08-25郭武文25管理者工作的性质和内容管理者工作的性质和内容作为管理者，不论他在组织哪一层次上作为管理者，不论他在组织哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容应承担管理职责，其工作的性质和内容应该基本上是一样的，都包括计划、组织、该基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重

17、点不同。如图所示，如图所示，2003-08-25郭武文262003-08-25郭武文272003-08-25郭武文28二、管理者角色二、管理者角色亨利亨利明茨伯格（明茨伯格（Henry Mintzberg）对）对5位总经位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的发现对长理的工作进行了一项仔细的研究，他的发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打

18、有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。者究竟在做什么的分类纲要。2003-08-25郭武文292003-08-25郭武文30人际关系方面的角色人际关系方面的角色人际关系角色人际关系角色 （Interpersonal roles）指所有的管）指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。当学院的院理者都要履行礼仪性和象征性的义务。当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，他们在扮演挂名长在毕业典礼上颁发毕业

19、文凭时，他们在扮演挂名首脑的角色。所有的管理者都具有领导者的角色，首脑的角色。所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、这个角色包括雇佣、培训、 激励、惩戒雇员。管理激励、惩戒雇员。管理者的第三种角色是在人群中间充当联络员。明茨伯者的第三种角色是在人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。销售经来源可能是组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售这位

20、销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。执行经理接触时，他就有了外部联络关系。 2003-08-25郭武文31信息传递方面的角色信息传递方面的角色信息角色（信息角色（Information roles）指所有的管理）指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志和和收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化，竟争对手与他人谈话来了解公众趣味的变化，竟争对手可能正打算干什么，等等，明茨伯格称此为监可能正打算干什么，等等，明茨伯格称此为监听者角色；管理

21、者还起着向组织成员传递信息听者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道的作用，即扮演着传播者的角色；当他的通道的作用，即扮演着传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演发们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演发言人的角色。言人的角色。2003-08-25郭武文32决策制定方面的角色决策制定方面的角色决策角色（决策角色（Decision criteria），明茨伯格围），明茨伯格围绕制定决策又确定了绕制定决策又确定了4种角色：（种角色：（1）作为企业）作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目；（新项目；（2）作为混乱驾驭者，管

22、理者采取）作为混乱驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；（纠正行动应付那些未预料到的问题；（3）作）作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；（金融资源的责任；（4）当管理者为了自己组）当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。他们是在扮演谈判者的角色。2003-08-25郭武文33一个评价一个评价大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效性，这些研究涉及不同的组织和这些组的有效性，这些研究涉及不同的组

23、织和这些组织的不同的管理层次。研究证据一般都支持这织的不同的管理层次。研究证据一般都支持这样一种观点，即不论何种类型的组织和在组织样一种观点，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，看来管理者角色的侧重点是随组织的等但是，看来管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理

24、者更重要。于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。2003-08-25郭武文3410种角色观点会使传统的职能理论失效吗？种角色观点会使传统的职能理论失效吗？职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。分类。明茨伯格的这些角色实质上与四种职能是一致明茨伯格的这些角色实质上与四种职能是一致的。

25、明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。入一个或几个职能中。 2003-08-25郭武文35三、管理者的技能要求三、管理者的技能要求每位管理者都在自己的组织中从事某一每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，都要力争使自己主管方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理是的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理技能包括：的管理技能。这些管理技能包括： 1 技术技

26、能；技术技能；2 人际技能；人际技能；3 概念技能概念技能2003-08-25郭武文361 技术技能技术技能就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。和方法。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他大部分时间都是从事训练下属人员或回答下属大部分时间都是从事训练下属人员或回答下属人员有关具体工作方面的问题，因而必须知道人员有关具体工作方面的问题，因而必须知道如何去做自己下属人员所做的各种工作。具备如何去做自己下属人员所做的各种工作。具备技术技能，方能更好地指导下属工作，更好地技术技能，方能更好地指导下属工作，更

27、好地培养下属，由此才能成为受下级成员尊重的有培养下属，由此才能成为受下级成员尊重的有效管理者。效管理者。对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。可稍少些。 2003-08-25郭武文372 人际技能人际技能人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。织

28、成员开展工作的能力。人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。有同等重要的意义。人际技能可以极为有效地帮助管理者在管理工人际技能可以极为有效地帮助管理者在管理工作中取得更大的成效。作中取得更大的成效。 2003-08-25郭武文383 概念技能概念技能概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。象和概括的能力。分析和概括问题的能力是概念技能的重要表现分析和概括问题的能力是概念技能的重要表现之一。管理者能够快速、敏捷地从混乱而复杂之一。管理者能够快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各

29、种因素的相互作用，抓的动态情况中辨别出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，预测问题发展下去会产住问题的起因和实质，预测问题发展下去会产生什么影响，需要采取什么措施解决问题，这生什么影响，需要采取什么措施解决问题，这种措施实施以后会出现什么后果。形势判定能种措施实施以后会出现什么后果。形势判定能力是概念技能的又一表现。力是概念技能的又一表现。概念技能对高层管理者来说尤其重要。概念技能对高层管理者来说尤其重要。2003-08-25郭武文392003-08-25郭武文40有效的管理者也是成功的管理者吗有效的管理者也是成功的管理者吗弗雷德弗雷德卢森斯（卢森斯（Fred LuthansFred L

30、uthans）提出这样的问）提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？卢森斯发现，这些管理者都从事以下卢森斯发现，这些管理者都从事以下4 4种活动。种活动。1 1 传统管理；传统管理；2 2 沟通；沟通；3 3 人力资源管理；人力资源管理；4 4 网络联系。网络联系。2003-08-25郭武文412003-08-25郭武文42管理者的工作具有普遍性管理者的工作具有普遍性组织的层次组织的层次组织的类型

31、组织的类型组织的规模组织的规模跨国度的可转移性跨国度的可转移性2003-08-25郭武文43处于组织不同层次的管理处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布者每种职能的时间分布2003-08-25郭武文44关于公共组织管理者的谬论关于公共组织管理者的谬论谬论谬论1：公共组织中的决策强调的是政治的优：公共组织中的决策强调的是政治的优先目标，而企业组织的决策是理性的和不涉及先目标，而企业组织的决策是理性的和不涉及政治的。政治的。谬论谬论2：公共决策的制定者与企业决策者不同，：公共决策的制定者与企业决策者不同，他们在职权和自主权方面受到行政程序的限制。他们在职权和自主权方面受到行政程序的限制。谬论谬

32、论3；使政府官员做出高绩效是很难的，他；使政府官员做出高绩效是很难的，他们太懒散，过于小心谨慎，并且缺少动机，而们太懒散，过于小心谨慎，并且缺少动机，而企业管理者则完全不同。企业管理者则完全不同。2003-08-25郭武文452003-08-25郭武文46市场对管理者的估价市场对管理者的估价优秀的管理者能变革为金；低劣的管理优秀的管理者能变革为金；低劣的管理者却恰好相反。者却恰好相反。管理者趋向于比操作者挣得更多，随着管理者趋向于比操作者挣得更多，随着管理者职权和责任的扩大，他的报酬也管理者职权和责任的扩大，他的报酬也相应地提高，并且，许多组织愿意支付相应地提高，并且，许多组织愿意支付极具诱惑

33、力的报酬，以吸引和留住优秀极具诱惑力的报酬，以吸引和留住优秀的管理者。的管理者。2003-08-25郭武文47职业管理者的形成职业管理者的形成管理工作是否谁都能干？管理者是否需要像医管理工作是否谁都能干？管理者是否需要像医生、律师或会计师一样成为职业工作者？尽管生、律师或会计师一样成为职业工作者？尽管理论界目前对管理职业的认证还没有完全统一理论界目前对管理职业的认证还没有完全统一的看法，但从应用方面看，管理在现代社会中的看法，但从应用方面看，管理在现代社会中的地位已经迫使人们对从事这项工作的人的的地位已经迫使人们对从事这项工作的人的“专家专家”资格形成了比较确定的认识。资格形成了比较确定的认识

34、。各行各业中管理工作的专业化（这里指专门各行各业中管理工作的专业化（这里指专门化），并逐步形成职业化的管理人才队伍，这化），并逐步形成职业化的管理人才队伍，这已是客观形势之所趋。已是客观形势之所趋。管理工作要成为一项专门的职业，经理市场的管理工作要成为一项专门的职业，经理市场的发育就是一大先决条件。发育就是一大先决条件。2003-08-25郭武文48四、管理者：万能的还是象征的四、管理者：万能的还是象征的 在管理学理论及社会中占支配地位的观念是：在管理学理论及社会中占支配地位的观念是：管理者对组织的成败负有直接的责任。该观点管理者对组织的成败负有直接的责任。该观点被称为管理万能论（被称为管理万

35、能论（Omnipotent view of Omnipotent view of managementmanagement）。）。相反的观点，管理者对组织成果的影响十分有相反的观点，管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。这种观点则称为管理象征法控制的外部力量。这种观点则称为管理象征论（论（Symbolic view of managementSymbolic view of management）。）。2003-08-25郭武文491、管理万能论、管理万能论管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管管理

36、学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。和行动。管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。管理万能论并能够克服任何障碍去实现组织的目标。管理万能论并不仅仅局限于工商组织，他还可以用来解释为什么大不仅仅局限于工商组织，他还可以用来解释为什么大学体育教练的流动率如此之高。学体育教练的流动率如此之高。当组织运行不良时，必须

37、有人承担责任。承担责任的当组织运行不良时，必须有人承担责任。承担责任的角色是由管理者扮演的。角色是由管理者扮演的。2003-08-25郭武文502、管理象征论、管理象征论象征论假定一个管理者影响结果的能力是受到象征论假定一个管理者影响结果的能力是受到很大约束的。以此看来，期望管理者对一个组很大约束的。以此看来，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。织绩效有重大影响是不合情理的。按照象征论的观点，一个组织的成果受到了大按照象征论的观点，一个组织的成果受到了大量管理当局无法控制的因素的影响。这些因素量管理当局无法控制的因素的影响。这些因素包括：经济、政府政策、竞争对手的行为、特包括：经济

38、、政府政策、竞争对手的行为、特定产业的状况、对专有技术的控制、以及组织定产业的状况、对专有技术的控制、以及组织前任管理者的决策。前任管理者的决策。按照象征论的观点，在组织成功与失败中，管按照象征论的观点，在组织成功与失败中，管理当局所起的实际作用是很小的。理当局所起的实际作用是很小的。 2003-08-25郭武文513、现实是两种观点的结合、现实是两种观点的结合现实中，管理者既不是软弱无能的，也现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的

39、文化。于组织的文化。外部约束也冲击着组织，并限制着管理外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境的自由，这些外部约束来自于组织环境。2003-08-25郭武文52第第三三节节 管理的过程、特性和适管理的过程、特性和适用范围用范围 2003-08-25郭武文54一、管理工作的过程一、管理工作的过程 管理的各项职能，构成了管理者要发挥作用的管理的各项职能，构成了管理者要发挥作用的四项基本工作。这些工作或职能，从理论上说，四项基本工作。这些工作或职能，从理论上说，是按一定的顺序发生的。简言之，对管理人员是按一定的顺序发生的。简言之，对管理人员来说，合乎常理的第一步工作是制定

40、计划，然来说，合乎常理的第一步工作是制定计划，然后是建立组织结构、配备人员，接着是指导和后是建立组织结构、配备人员，接着是指导和指挥员工们付诸行动，最后是控制整个局面，指挥员工们付诸行动，最后是控制整个局面，使之朝着既定目标前进。这四个步骤便构成了使之朝着既定目标前进。这四个步骤便构成了管理工作的不断反复进行的循环过程。管理工作的不断反复进行的循环过程。 2003-08-25郭武文552003-08-25郭武文56创新创新就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。创新是组织活力之源泉，所革新、有所变化。创新是组织活力之源泉，创新关系到组织

41、的兴衰成败。创新关系到组织的兴衰成败。在传统管理中，组织环境变化较为缓慢，问题在传统管理中，组织环境变化较为缓慢，问题多是例行、重复的，创新性并不显得突出、现多是例行、重复的，创新性并不显得突出、现代管理面临的是动荡的环境和崭新的问题，创代管理面临的是动荡的环境和崭新的问题，创新是保持组织立于不败之地的法宝。新是保持组织立于不败之地的法宝。创新不仅是作业领域上的产品、技术（工艺）创新不仅是作业领域上的产品、技术（工艺）和市场的创新，也贯穿于现代管理的一切职能和市场的创新，也贯穿于现代管理的一切职能和一切活动之中和一切活动之中。2003-08-25郭武文57二、管理工作的对象和适用范围1 1、管

42、理工作的对象、管理工作的对象 （1 1）对工人和作业工作进行管理。）对工人和作业工作进行管理。 （2 2）对管理人员及其工作进行管理。）对管理人员及其工作进行管理。 （3 3）对整个企业）对整个企业/ /组织进行管理。组织进行管理。 2003-08-25郭武文582 管理的应用范围与权变管理原则任何组织都有其特定的组织目标和特定的资任何组织都有其特定的组织目标和特定的资源调配利用问题，因此，也就都有管理问题。源调配利用问题，因此，也就都有管理问题。管理普遍适用于任何类型的组织，包括各种管理普遍适用于任何类型的组织，包括各种营利性组织和非营利性组织。营利性组织和非营利性组织。权变管理原则告诫管理

43、者，有效地解决管理权变管理原则告诫管理者，有效地解决管理问题不仅需要掌握多种的管理模式或管理方问题不仅需要掌握多种的管理模式或管理方式方法，还必须清楚各种模式和方法究竟要式方法，还必须清楚各种模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。 2003-08-25郭武文593管理工作的科学性与艺术性管理不仅具有科学性，也具有艺术性，作为科管理不仅具有科学性，也具有艺术性，作为科学的管理工作和作为艺术的管理工作是应当而学的管理工作和作为艺术的管理工作是应当而且可能得到统一的。且可能得到统一的。科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研科学性表现在，管理

44、经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。法。 管理者如果只凭书本知识来开展管理，无视实管理者如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视对理论知识灵活运用能力践经验的积累，无视对理论知识灵活运用能力的培养，那么其管理工作注定要失败。的培养，那么其管理工作注定要失败。 第四节 管理工作所面对的环境2003-08-25郭武文61一、环境的构成我们划分为如下两大类：

45、我们划分为如下两大类： （l）一般环境，亦称宏观环境或社会）一般环境，亦称宏观环境或社会大环境。在大多数情况下，一般环境是大环境。在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。因此，适应和利用是更常用的应对策略。 （2）具体环境，亦称微观环境或任务）具体环境，亦称微观环境或任务环境。环境。 2003-08-25郭武文62二、环境的特征外部环境的不确定性程度对企业经营有着重大影响。外部环境的不确定性程度对企业经营有着重大影响。依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要

46、素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度）这两项标准，可以将变化的可了解和可预见程度）这两项标准，可以将组织环境划分为四种不确定性情形：组织环境划分为四种不确定性情形：（1 1）低不确定性：即简单和稳定的环境。）低不确定性：即简单和稳定的环境。（2 2）较低不确定性；即复杂和稳定的环境。随着组）较低不确定性；即复杂和稳定的环境。随着组织所面临环境要素的增加，环境的不确定性程度相织所面临环境要素的增加，环境的不确定性程度相应升高。应升高。（3 3）较高不确定性：即简单和动态的环境。）较高不确定性：即简单和动态的环境。（4 4）高不确定性：即复杂和动态的环境。）高不确定性：即复杂和动态的环境。20