《绩效管理与绩效面谈》

1、培训教材绩效管理与绩效面谈讲师：倪肇强先生深圳市资策企业顾咨询有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc.公司地址：深圳市福田区彩田路 5015号中银大厦B座5J邮编：518 026绩效治理一、主管人员对绩效治理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效治理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理职员埋怨八、指责与批判注意事项 九、结论与Q&A绩效治理讲师:倪肇强主管人员对绩效治理应有的认知绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指职员在过去一段时刻中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的奉献。一个人绩效

2、的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评判。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、治理及社会责任等企业经营之一切条件。绩效治理的意义绩效治理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析职员在过去一段时刻中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并 进而挖掘部属以后进展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也期望经此方式，把企业经营的更好。2 .绩效与人员治理高能力3 .实施绩效治理的功能论功行赏-奖惩与调薪依据解决咨询题-工作成果检讨与辅导改善意

3、见沟通-提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划-职员潜能与进展评估人力进展-派职升迁与培训需求鼓舞士气-制造提振士气的机会4.传统考核与绩效治理之比较比较项目传统考核绩效治理目的奖惩绩效改善重点过去表现今后表现井冃上 考量点整体结果细节过程结果选拔干才培养干才对象以人为主以事为主主管角色审判长教练行为差异操纵监督咨询协助执行方式回忆与记录赶忙回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效治理作业绩效评估的程序步骤S1确立评估工作要项S2订定工作目标S3设置衡量标准LS4执行评估作业S5绩效检讨与回馈S6协商绩效进展方案LS7展望以后2 .执行绩效治理作业的内涵S1确立评估工作要项依任务来源划分公

4、司年度经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项依意义属性划分投入、过程、产出二者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入(In put)过程(Process)产出(Output)意义强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好有些工作强调生产 过程的正确性时， 职员在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针评估内容以人格特质（如勤 劳、忠诚、灵敏） 与能力（例如治理 才能、语文能力） 为主。以职职员作过程中 之行为、努力情形 与工作态度为主。以客观的生产资 料

5、为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效常用的考 核项目能力评估。 性格评估。职务执行态度考核业绩评估。 产品瑕疵率。范例好的销售人员具 备的特质包括： 人际亲和度、合 作性强、领导能 力、忠诚度生产线的职员动作 符合规定按步就班 ;量贩店的收银员 动作迅速，对待顾 客之服务态度良好销售人员强调销 售量；治理人员 强调治理营运绩 效。S2订定工作目标目标设定之SMART原则S: Specific具体明确M： Measurable可衡量的A： Achievable可完成的R: Relevent符合现实T： Time Competing时效力目标设定的注意事项以动词为开始之陈述

6、而非特性的形容讲明如何达成目标的方法（成功准则）明确订立达成检讨时刻，但仍应随时辅导 如存在专门障碍或非个人能够操纵的项目，应详细备注Empowerme nt目标设定练习题目内容SMART1.减少白费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20%工作绩效6.提升5%营业额7.十二月底前完成语音查询系统8.加大服务品质与待客礼貌9.强化摸索逻辑与反应力10.提升10%忠诚度目标的种类达成性目标项目工作打算例行性工作爱护工作改善项目成长性目标产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展率降低性目标成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率

7、客诉发生率 灾难及公安事故 人员流淌与缺勤率提升性目标产品合格率 货款回收率 资金流淌率 存货周转率 客户拜望率进展性目标个人学习与生涯进展工作态度与团对精神 个人情绪操纵与价值理念S3设置衡量标准建立衡量指针的方式仃为方式执行应变预应有效性工作交办 执行情形一个命令 一个动作遇咨询题能够 解决防止咨询题发 生提供更好工作 方式协助他人要求后提供支 持发生咨询题主 动协助事先提供防范 协助协助并教诲防 范时刻治理主管督促下完 成依期限规定内 完成限期前尽速完 成提早完成品质良好咨询题解决方 式敷衍应对表面 功夫应变有方化险 为宜深入探讨再发 防止事先防范改善 创新需监控程度平均之上平均之下主动

8、呈报定期 检讨充分授权主动 主动结果评判免强符合 工作要求符合甚至 略咼要求大部份均 高于要求超出期望 专门多设置衡量指针应注意事项事前讲明清晰并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提升要求逐级提升标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分1 5级，各级意义如下：1 .相当杰出的 表现超过期望的工作标准3 .符合期望的工作标准4.低于工作要求5 .不能同意的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：()1 .在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出 的成果()2 .能同意新的或不同的工作挑战()3 .对新的发觉、新的技术与新的方法视若无睹()4 .对新的或不同的情形感到恐

9、慌或设法回避()5 .只情愿采纳通过证实有效的新发觉或新创意()6 .快速而有效地处理紧急事件()7 .以不适当的方法处理新的咨询题或情形()8. 了解并应用新的发觉或新的技术()9 .对新的或不同的事物或情形反应专门有弹性()10 .经常从新的、非预期以及困难的环境中受益()11 .明白何时需要找有方法的人帮忙()12 .在新的或不同的事物或情形中需要经常监督()13 .在新的情形中常下错判定或采取错误的行动()14 .将改变和新进展纳入工作中以加速获得成果()15 .经指导或训练后，就能适应新情形()16 .在新环境中变得无法舒展且慌乱()17 .不愿且不能适应改变中的情况()18 .在新

10、情形中了解咨询题但回避可能的咨询题()19.在使用新发觉技术与方法方面远优于其它同事()2 0 .认为新情况对职位的安定造成威逼S4执行评估作业执行评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导不明白得如何收集、记录并分析绩效咨询题 没有协助部属克服障碍不明白如何纠正部属错误凡事都等到考核时刻才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况 可不能执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予颂扬与鼓舞考核中常见的人为偏差刻板印象晕轮效应新近成效我同心理一律平等靠近疏远期待重于现实趋中倾向主评者个不差异（过犹不及）S5绩效检讨与回馈任务失败的检讨为何会失败？从失败中学到什么教训？应如何幸免再度失败？其条件为何？为补偿失败，应采

11、取何种计策与行动 ？任务成功的检讨成功的条件基础为何？有无偶发因素存在？成功关键因素是否能被操控？成功关键因素对应为来环境变化的意义 ？ 除此成功情形，有无更好的方法？成功背后有无隐藏后遗症？如何才能不受此成功体会限制，激发更高潜能 ？检讨与回馈注意事项定期性或经常性特定且明确的赶忙给予 真诚的将自己感受告诉对方切忌对职员个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教诲透过鼓舞强化对方自我确信S6协商绩效进展方案Action Plan再好的计画若不去执行，将可不能产生任何功效，而白费了投注于计画的时刻、心力及金钞票。计画贵在能有效地执行， Action Plan正是能将 计画附诸实现的最好手段，因此任

12、何的计画（愿景、策略、idea.等），我们都须将它转换成Action Plan。尊重职员的意见-治理者应尽量幸免干预，以培养职员独立处理事务能 力尊重职员的意见能够使职员感受自己的工作受重视-治理者应引导职员以主动的态度自我评估与提供意 见采纳职员自己的意见即是取得承诺拟订绩效进展方案注意事项-分短、中、长期时期，切不可一次要求过高-重心放在与工作绩效改善的有关事项-从确信、正面的方式切入主题-把握重点，并兼顾可实现性与挑战性-配合必要之训练、协助与强化措施-建立追踪措施以落实日常辅导S7展望以后新公司年度经营目标与重点工作要项新部门/主管期望之重点工作要项新个人职责工作强化与改善要项前一年度

13、残留咨询题绩效进展方案所衍生之改善要项三、绩效治理的辅助制度有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合责任制度：所谓责任制度，简单的讲确实是对职员之权责或职责，有一明确的规范以利业务之进行。资料制度：既然人是一重要的资源，因此，关于职员之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。奖励制度：奖优惩劣是一差不多的原则，对职员之优良表现给与适当之奖励，应更有鼓舞士气成效。训练制度：把握职员之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。四、绩效考核结果的应用1.考绩结

14、果之应用考核结果计策分析行动方案结果可同意结果不可同意彼得原理用才战略高可升迁进展方案不可升迁坚持打算可改进改善方案不可改进离职或漠视用才战略方个格进展潜力氐五、绩效面谈自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属范例：1.你觉得表现如何？给丁正确回馈2 .什么缘故你如此认为？-探究成功或失败缘故3 .以后应如何做？-鼓舞创新及改善4 .鼓舞士气-针对人而非对事考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属范例：1 .具体告知表现-建立共识2 .请其补充讲明一倾听与回馈3 .告知正确作法与期待-取得承诺4 .鼓舞士气-针对人而非对事评鉴时应注意事项以补强教诲功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外主

15、动的倾听不要拿其它部属间互相比较成功与失败的回馈并重注意讲话技巧与态度，不可讽刺威逼惩处赢家-长处调整绩效面谈前置作业检核表主管的准备事项Y/N1. 部属工作内容的把握-部属的个人资料与历史档案工作职位讲明书工作计画目标-绩效评估有关评估标准2. 部属绩效表现的确实把握-绩效评估表-您对部属在职务上的绩效要求是什么-他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？-有无其它值得讨论的情况3. 打算面谈内容-您是否已确实评定他的绩效？-你要如何告诉他工作表现是好是坏？你是否确定工作绩效目标？-你是否已确定下次工作绩效目标？-你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？-你是否已订定该员生涯进展

16、应有的工作目标？你是否已有绩效衡量的方法，并予以讲明讲明？-你是否已拟定面谈要点？-你要如何安排面谈的顺序？-对可能谈及的所有陈述，你是否已预备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？新绩效目标与旧目标之间的关联如何？-所有新订目标中是均为部属所欣然同意？-你预备如何鼓舞士气并取得承诺？4. 面谈通知-时刻、地点与概略长度预备事项（如自我申口表）部属的准备事项Y/N1 .认真填写自我评估/申告表，以确实自我了解与把握2 .面谈时刻的安排3 .重新凝视工作职位讲明书4.整理有关资料与回忆以往的谈话纲要绩效面谈检核表面谈步骤主角任务与重点要项Y/N暖场主管放下其它工作，保留富裕

17、时刻 建立信任的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳进入主题主管告知面谈目的告知考核结果主管讲明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 确信部属的努力与进步请部属发表意见部属用开放的心胸用心倾听，不要任意插嘴 鼓舞部属多发言，多使用开放式咨询题 多给予确信与颂扬，并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与职员自我申告的差异 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导订定下期工作目 标共同参与设定改进项目-针对事实、设置衡量标 准、明确训练需求及必 要的协助.前一年度残留咨询题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标确认面谈内容共同参

18、与确认讨论的结论一已确立的项目与尚未 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名终止面谈主管对差异点处理方式与下次面谈时刻确认 感谢参与对部属高期待的鼓舞整理面谈记录主管检讨面谈得失 补充讲明事项 依作业规定呈报六、面谈技巧1.职员咨询题谘商注意事项谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意辅导面谈的注意事项倾听的原则少讲多听听对方的心意鼓舞对方发言同理心Here and now讯息要素体会:遭遇到的事件行为:具体的行动与作为感受:相伴体会行为引发的情绪性反应意图:当下的期待与打算同理心(Empathy)站在对方的立场，去了解他的方法与感受把

19、对对方的了解讲出来，让他明白你了解他仿佛你确实是他，正用他的眼在看世界及他自己3 .职员咨询题行为之纠正步骤清晰讲出你所观看到的不良工作适应指出引起你关注的缘故询咨询缘故并以开放的态度倾听讲明强调必须改善的工作适应，并请职员提出具体解决方案请职员协助讨论每个提案议订具体行动及追踪日期4职员咨询题行为纠正之注意事项针对咨询题而非个人不可强迫对方承认犯错以开明的态度(Open mind)倾听强调你需要他的协助采纳职员自己所提的解决方案不可期望一次见效5鼓舞自我觉醒的工作辅导告知现况给他听讲明阻碍及后果严峻性请他讲明为何这么做共商解决之道由他决定选择方案促成行动与追踪日期七、如何处理职员埋怨面对部属

20、埋怨应有的态度不躲避不忌讳正面的确信重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨埋怨处理的要点绝对幸免敌对或防备的反应设法获得完整的埋怨内容并认真倾听体认职员的感受安静地表明你的立场明确的告知你将采取的措施与行动安排追踪日期八、指责与批判应注意事项1.针对特定事件，不可翻旧帐2 .切忌模糊笼统3 .切忌置身事外4 .不要和其它职员作比较5 .不可夸张戏谑6.应予以答辩机会三明治惩处赢家9.不要伤及人格、自尊10 .多用咨询句九、结语与 Q&A绩效评量标准评量 等级特優ABCD定义远超过工作要求超越工作要求符合工作要求有一些改善空间不符合工作要求1.在所有的要紧1.用较少的时1.许多重要

21、的1.工作表现大1.在要紧的工作工作职责中，绩刻完成既定工作项目完致可被同意，但项目皆无法达效远超越既定目的工作目标，全符合绩效偶而与工作要成工作目标。标。且有优异的标准，不论时求有一些差距。2.无法完成合理绩2.具有咼品质的成果。刻或其它标2.需要比一样的质与量的工工作知识、判定2.只需要极少准。还要多的主管作标准。效能力、以及反应的主管指导2.需要一样的指导。3.急需主管米取机智，以致于不3偶而会提出工作监督。3.还不充份具行动来关心职需要主管的指导改变工作本3.能展现与工备工作所要求员改善绩效。标及检讨，便可超质的新方法作有关的才的所有技巧及4.在一段合理的越工作目标。来做情况。能。才能

22、。时刻之内，如果3.主动治理变化4.设定且达成4.在既定的架4.主管必须确职员无法改善准的情境且能推测高的专业标构下有明确定不良绩效的绩效，该员应该可能发生的咨询 题，并能够提出 让工作更有效率 的方法。4. 连续持续的拓 展工作管围，且 完成了一些具挑 战性的工作。5. 当表现优异时， 受到主管及同仁 广泛性的确信。准，善于从体 会中学习，而 且在困难中 展现高度的 个人动机。5.主管关于赋 于此人的任 何工作任务 都能达到标 准以上，相当 具有信心的奉献，必要 时会寻求主 管的协助以 解决咨询题。缘故，而且需提 出补救方案。被终止聘雇。评量分配5-10%10-20%自由裁量自由裁量自由裁量

23、职员绩效考核表工号：？ 姓名：？_ 服务单位：？ ？ ？ ？ _ 职称：？ ？ ？ ？ _ 到职日：？ ？ ？ _ 考核期 间：？ ？ ？工作设定/工作目标 （请就期间内之重点工作、重要改善项 目、重要项目工作、及个人行为等项目 各列1-2项为本期考核重点）衡量指针/衡量方法 （请就工作品质、工作效率、成本效益、 及顾客中意等设定能够衡量的指针）工作成果自评（请被考核人填写后，送交考核人评等）考核人考核结果（请考核人填与后与被考核人讨论确认）评等 （请考核人 逐项评等）如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名综合评等职员绩效考核自我申告（本表请于被考

24、核人进行工作成果自评时一并填写）、被考核人自我申告1请简述本期（过去六个月）内，您对公司值得一提的具体成就与奉献。2请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出以后的努力方向3. 以后六个月中，您期望主管能够如何样关心你，使你以后工作能更顺利达成目标。4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批判与改善建议至少一项。5. 有无其它工作或训练您较感爱好，并觉得对您生涯进展有关心?三、考核人建议：请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或以后六个月之努力方向服务单位：？ ？职员绩效考核表（RATING FORM）工号：？姓名：？职称：？到职日：？ ？ ？ ？ ？考核期间：？

25、？、共同考核项目:考核项目评等X（特优）T（优）E（可）N（差）沟通和谐 与人际关系在任何情形下都能充 分与他人沟通和谐，有 效的找出最佳计策，达 成共识，并能够协助他 人化解冲突，促成合作 关系，人际关系极佳。能够充份与他人交 换意见，并情愿互相 配合调整立场，达成 共识，人际关系良 好。大多数的时候能与 他人做良好的沟通 和谐，但偶而会因为 彼此坚持已见，而引 发不必要冲突，人际 关系尚可经常与他人发生意 见上的冲突，甚至偶 而会因此造成对公 司或团体的损害。人 际关系欠佳。团队合作对任务的达成能够全 心投入，主动与他人和 谐配合，并乐于协助他 人，有效地整合跨单位 资源与力量，对提升团

26、队效率专门有奉献能够主动配合公司 与他人和谐配合，提 供必要的协助，并主 动参与团体活动，为 达成团队目标不遗 余力。能够与上司及同仁 配合，有效达成个人 本份的工作，并适度 的参与团体活动。坚持于个人专业领 域，无法与他人配 合，偶而会因个人因 素阻碍团队进度与 目标之达成。服务热忱能主动关怀公司与同 仁，热心发起或参与公 益或服务性活动，对带 动公司或社会良好风 气奉献卓著。能配合公司政策，经 常参与或赞助公益 性及服务性活动，情 愿为带动公司或社 会良好风气投入心 力。能关怀公司，协助同 仁解决困难，并适时 参与公司服务性活 动。专门少参与企业活 动及协助同仁解决 困难。学习创新能主动自

27、我充实， 主动 参加训练课程，对新知 识与新信息的吸取力 强，并能学以致用，引 进适合公司或团体的 新方法及新构想，对组 织的学习与成长有重 大奉献能主动主动的自我 充实，配合公司政 策，学习新观念，新 方法的导入，并能学 以致用，经常性进行 工作改善。能配合公司教育训 练规划，适时学习吸 取新观念，新方法， 有时能运用于本身 工作之工作改善。固守于既有的知识 体会，专门少参与训 练，自我充实意愿不 足，且专门少提出改 善建议与新构想。三、综合评语及综合评等:综合 评 语综合 评 等考绩评等之定义:特优(X)2优(T)3可(E)4.差(N)各方面表现均超出标准极多，表现超出标准或要求表现达到标

28、准或要求表现无法达到标准或完全不用督导要求及核個咖以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的 描述，给予适当的考核评等：依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，按照当时 约定的衡量标准，达标率为120%，应评定为特优。小倪所推动之工作，需经常与其它单位之有关人员或主管沟通和谐， 有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，尽管仍偶而会发生些小 争吵，然而却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下 完成。小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽讲其中仍需他人协助 与配合，但成败仍归属小倪承担。只是，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能专门中肯的自我评估

29、；关于有关人员的协助与奉献，也都能据实以 报。小倪平日关于其它同仁或其它单位的要求支持，都能适时配合。且并 不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。然而可能因为其自己 工作的咨询题，因此较少主动询咨询或争取参与他人工作。公司政策期望每位职员一年至少需参与 84小时以上训练课程。然而小 倪只参加了与晋升有关的28小时训练课程。小倪经常晚上加班1-2小时，且从不申报加班费。只是也经常会迟到 10-20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示 是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰， 只是已有些部内同仁埋怨 与批判，然而由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。 也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好