某鞋厂如何控制成本15

1、OEM 鞋厂如何控制成本目录OEM 鞋厂如何控制成本 3成立物料管控的专门部门-物控 3物控部门的职能 3员工成本观念的教育 4采购成本控制 4生产用量的管控 41. 标准用量对采购用量的牵制性 42. 电脑系统的介入 5派工的用量 5补料的用量 5人工成本的管理 -建立 IE 工程部门 5直接人工成本 6间接人工的掌握方法 6其他成本的管理 7OEM 鞋厂如何控制成本在鞋厂中控制物料成本，这是一个很大的概念，也不 是一朝一夕能完成的事情，需要工厂的管理阶层领导干部 加强成本的观念，教育内部员工，并且颁布、落实一系列 成本管理的方案。奖励有功于节省材料的员工，惩罚浪费 材料的员工。目前，很多企

2、业所提倡的“精益生产”，其目的就是 为了消除浪费，节约成本，而且所提出节约的成本包括而 不局限于物料成本，消除各种浪费，创造真正有价值的财 富，为企业获取利益。成本浪费包括很多，例如鞋厂的 B 品、报废品、过量生产造成的溢出品；不必要的工序，不 必要的搬运动作，各种等待时间，等等。因为企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。利润 = 售价 - 成本若要使企业增加利润，永恒经营，就必须提高售价或降 低成本。而在这个自由竞争的市场下，商品的售价受到市 场供需的影响，所以售价的高低不是企业自己能决定的， 而是由市场决定的。因此，要达到目标利润就必须努力达 成目标成本。企业成本可以从料、工、费三大项

3、得以体现，在此将针 对如何掌控鞋业的材料成本加以分析，在以后的文章中本 人还将对工、费控制进行分析和评估。成立物料管控的专门部门 -物控物控顾名思义，即物料控制。物控的目的是及时准确地 制定标准用量、检核报价用量、稽核现场用量。材料成本 是鞋厂最大的费用支出，合理的掌控材料成本，将是工厂 获利的前提。如何掌控此项费用呢？工厂有必要成立物控 小组。物控部门的职能一. 制定标准用量针对新型体、分单号和全套纸板进行画版，分别制作标准用量暂定版和实际版，参照不同材料进行适当合理加成，制作订单预计用量表（见图示），作为采购物 料订购的依据。二. 检核报价用量依据画版之标准用量，评估报价用量的合理性，并提

4、醒 报价部门加以注意。三. 稽核现场用量1.品质验收：稽核现场用量之初，物控首先会查核QA 所检验的入库物料品质状况，对超出工厂允收 范围的不良材料比例，要求并追踪采购进行 索赔；2.核对标准用量：对新型体天然皮进行皮料画版实物演 练，借以检核标准用量的准确性，以便 了解其合理超省状况；3. 检核裁断排刀图的制作：辅导现场排刀，稽核裁断超省 状况，尽量控制 LOSS 率，并及时督促现场每日 退料，根据退料状况适当要求采购减少订购量， 并检核所退物料是否有利用至后续订单，每月汇 整裁断超省状况表（见下图所示）；4. 建立现场补料管制方案：合量设定各部门目标补料率，及 时掌控现场各单位的补料，对

5、异常开补之单位必须附惩罚通 知单； 总之，物控的主要职能是为避免因物料不足而造成的 生产瓶颈，同时减少因物料采购过多造成的物料呆滞，最终目的是控制主鞋材费用，降低工厂成本，提高企业获 利。员工成本观念的教育“节约光荣，浪费可耻”。 让每一个员工养成这种观念，特别是对班组长的教育， 尤为重要，可以适当的召开一些培训活动，请外面的顾问 来讲授相关的课程。采购成本控制占生产总成本 55%85%之间 , 若采购成本降低 5%10%, 则产品利润直接提升 5%10%，采购成本一般发生在以下几 个方面，我们一般将之称为综合评定。一、单价 这是工厂要考虑的首要问题，必须有一个部对材料单 价进行审核，价比三家

6、。二、品质 材料的品质对生产影响极大，哪一个工厂都不愿意接 收品质不好的材料。因为品质不好直接导致生产品质 的好。三、交货期 原物料的交货直接影响到工厂生产品质。四、验收数与订购数 工厂的材料需求订购数量与验收数量往往不等，且差 异较大（皮料类有超出订购30验收），而付款则依验收数量进行，造成材料费用严重超支，库存积压的现象；目 前通过 ERP 系统，工厂已设定相关管制流程，如果仓库验 收量大于标准采购量（即实际需求数量），则系统无法列 印验收单，相应付款动作无法进行，因此 电脑系统的应用使入库验收方面走向合理化。生产用量的管控1.标准用量对采购用量的牵制性在推行 ERP 系统前，规格用量组用

7、画版核算鞋面各部 位标准用量，但采购并不一定依此用量采购，因而造成采 购用量与规格组之标准用量脱节，相应标准用量也形同虚 设；推行 ERP 后，系统设定采购用量必须以规格组标准用 量为基准进行物料订购，否则系统内很明显便可查核出其 订购差异，故在实际采购量方面起了一定的掌控作用。 2.电脑系统的介入一、生产流程规范化1、扫描系统的建立，规范并加强了部门的责任感； 实行电脑扫描系统后，针车准备组归属裁断部门，裁 断配套 OK 之后鞋面部件才可以扫描出库，计当日产量；如 果不是配套产出，则不计产量。另外由于扫描后可直接由 系统生成各单位时段产量报表，故各层主管皆可由系统内 查询到全厂各单位的生产状

8、况，以方便能及时地调整现场 生产进度。另外如果产量异常，主管可找出瓶颈点并追究 相关责任单位及原因，这样更增强了各部门的责任感。二、查核方便、快捷；由于所有材料单价、用量、生产量、仓库物料进出 状况等皆已入系统，故如果厂高层主管或其他人员从系 统寻求相关资讯时，只需键入其密码即可查核到需求资 讯，方便又快捷。三、报表准确度加强，人工减少； 通过是电脑系统，可直接获取到各部门所需的相关 资讯，并整合成需求报表，各单位以往的手工报表基本 取消，使得做报表的人员大大减少。例如：以往公司各 部门办公室至少有 4 名文员，实施电脑系统后，目前预 计每个部门办公室仅留 1 名职员协助该单位主管进行生 产进

9、度掌控及人事考勤状况查核即可。总之，电脑系统具有较多优点，其推行成功与否关 键在于工厂高层主管的支持度及各部门的配合状况，毕 竟电脑是需要人来操控的。派工的用量建议由工厂生产管理部门建立统一的派工制度，派工 作业制度建立，将增加面底搭配率； 如果工厂由各单位自行派工生产，由于对相关部门进度无 法掌控，故造成面底搭配数严重不足。并且，现场当生产多少双鞋，就发放这些鞋子所需的材 料用量，只少不多。特别是裁断部门，每一个部位的用量 是依 SIZE 计算，而不是采用平均码用量。补料的用量人工成本的管理 -建立 IE 工程部门工厂进行成本控制的主要意义是 : 提高工厂业绩、增强 竞争力以及达到投入产出的

10、综合平衡，保持工厂永绩经 营。人工成本 = 直接人工成本 +间接人工成本。 在鞋厂，如果人工成本占销售额的8 -9，则人工成本控制较合理，如果高于 10，作为老板或公司高层主管 们应该加以警惕并检讨，找出不合理因素，并寻求解决突 破的方案。直接人工的控制重点直接人工成本直接人工成本即指直接从事产品制造作业员所获得的报 酬，如鞋厂裁断员的工资，针车线作业人员报酬等。直接 人工成本控制重点有以下几个方面 :? 人员合理配备相应接单状况下，检讨人力组织目标， 人力增补的管制 ;生管依据业务接单状况，及IE 人员测试的销样工程编制表来暂定产量及人数，进行 作战力评估、研讨合理的生产线规模，在此规模基础

11、 上，设定目标人数，并定期检讨现状人员与目标的达 成状况，以此作为人力增补管制的依据。? 人 工 效 率 的 评 估 、 检 讨 依据 IE 人员现场量产测定的实际工程编制表所设 定的标准人工、产量，再结合实际人员、产量，每日 做工时效率达成状况表，并分析差异原因，定期 召开各单位进行检讨，以提高人工效率。? 合 理 的 薪 资 制 度 对于直接人工，工厂最好能采用的薪资制度是计件 （按劳取酬）。工人最基本的意识便会是多劳多得， 大锅饭的思想荡然无存。笔者在宝成集团做现场管理 时，曾经着手进行薪资制度改革，由固定薪资到计 件，工人的工作积极性明显提高，同时作为管理层， 其责任更大，他们必须合理

12、安排人员及进度，否则工 人因待料造成薪资较低，管理人员将受到工人的指 责，并容易造成人员流动。合理的薪资制度，能激发 工人最大的潜力及工作积极性，无论对于老板或是工 人都是相当公平的薪资制度。? 型体合理的工序流程设定 在销样阶段，开发部门会设定新型体之作业流程，但 型体流程是否合理，某些流程是否多余，直接关系到 人员设定及机器配备或相关其它费用（例胶药水、线 等），因此开发者必须合理设定流程，减少不必要的 成本? 五 .外包发放的评估 在销样开发阶段，作为生管部门，必须了解新型体是 否有特殊部位，本工厂是否有这种生产能力。如外 包，其费用与报价的人工成本差异多少。要针对各类 外包发放合理性给

13、予评估，以减少不合理的外包发放 产生的人工费用。间接人工的掌握方法间接人工含义较广，简单来说，工厂除直接参与 鞋面工序的直接作业人员外，其它人员皆称间接人 工。间接人员的工作角色主要是管理直接人员或辅助 现场生产的其它人员，对于间接人员，如何调动其积 极性，让老板觉得所支付薪水是物有所值。. 薪资制度与绩效考核制度的设定对于间接人员，其工作性质决定其工作较直接人员自由、随意，且又无法以计件衡量其工作，而使用绩效考核制度则是最佳方案，在工厂经营不佳时，绩效奖金自然降低，如果为固定薪资，工作积极或散漫的员工拿同样的薪水，将会造成工作中相互推卸责任，对公司的正常管理非常不利。而如果实行绩效考核，间接

14、人员将尽其所能完成绩效考核目标以取得较高的绩效奖金。因此公司可设定合理的干部绩效考核制度，不同的工厂可依实际情况设定，只要能充分调动大家的积极性，就是工厂最佳的绩效考核制度。一般鞋厂从工时效率达成率及品质达 成率方面进行考核。. 合理的间接人员设定各部门依工作量来衡量间接人员数量，不同工作岗位必须写出其工作职能，主管有责任核定工作岗位 人数是否合理。. 人事升迁及调薪合理性公司必须有人事升迁及调薪的相关制度，一切升迁调薪都必须遵照公司政策进行把关，防止浮滥升迁调薪所造成的人工浪费及组织混乱。对于升职或提薪可以从三方面进行考量，升职或提薪，众所周知，人是保持竞争优势中最大 的和最关键的资源，要想

15、保持企业的竞争优势，必 须有一套能吸引所需人员，提高工作人员效率和热 情的方案，同时善用人才，并合理支付薪水，最终 使效益提升，相应人工成本比率会得到有效的掌 控。其他成本的管理鞋厂成本除材料成本及人工成本外，还有其它费用， 而费用在掌控时难度较大，因为费用项目繁多，作为老板 们在核准各项费用时，有时认为数目不多，随笔一挥，费 用便产生了，殊不知，签核次数多了，便是一笔较可观的 成本支出。宝成集团各单位醒目处均张贴着标语: “小费用不管制，再大的企业也会垮台 ”，此话一听起来比较夸张，但 仔细斟酌，却不无道理。正是在这样的理念下，公司上下 都注重成本，这应该也是宝成集团不断发展壮大的原因之一。

16、鞋厂费用主要包括机器购置、修缮费、文具用品、杂 项购置、水电费、房屋租金、伙食费、燃料费、报关费、 模具费、间接材料费、税捐及政府规定费、差旅费、运费 及交际费，那鞋厂的费用究竟如何掌控呢？.、设定并落实费用目标管理每月底在预计下月经营状况时，需设定月费用管制 目标，并将此目标落实到各单位，等到月初用实际费用 对照预计费用，超标单位要定期检讨、分析并责成其提 出改进方案。二. 、测定标准用量 按标准用量控制其实际用量，以降低费用。例如： 间接材料费，主要指生产用胶、线、包装用品等，可依 照不同型体测试其标准用量，生产单位依标准用量领料 作业，以控制不必要的浪费。针对 PE 袋、橡皮圈则实 行回收利用，以降低成本。三. 、严格遵循物品入库由第三单位参与验收原则 物品入库除仓管员验收外，需由第三单位如审计部 或企划部等同时验收，包括机器购置、机器零件、文具 用品、杂项购置等，以避免入库物品数量与实物不符。四. 、工程发包评估、验收及付款平衡性管制 对于需发包的较大工程，应寻多家厂商分别报价竞 标，报价时应估算所有费用，选择最合适的厂商进行工 程作业，作业完成后，应由第三单位如审计部或稽核部 对工程费用进行验收，并依此评估费用，确保验收及付 款的平衡性。五、所有零件领用要严格遵循以旧换新的原则对于制造业工厂，机器修缮费的管制非常重要。严 格遵循以