浅谈企业车间员工的职业发展规划

1、浅谈企业车间员工的职业发展规划张喜博世汽车柴油系统股份有限公司江苏无锡214000摘要：在许多跨国公司或外企以及国内大型企业中，制订员工职业发展规划政策已 经成为企业人力资源管理的重要组成部分。而对中小企业来说，员工职业发展的政 策制订则相对受到了许多局限与制约，未能在企业屮得到推广与实施。作者作了简 单的调查，尽管有些企业是制订了员工职业发展规划，但在范围上并没有涵盖公司 所有员工，尤其是忽视了车间员工的职业发展规划和执行。这导致了车间员工对自 己的职业发展不清晰，缺乏企业归屈感，只要薪水高出一点就促成频繁跳槽，哪怕 是跳入新的行业继续从学徒开始。这一现象对于一个生产自动化成熟度不高的制造

2、大国来说，不光对车间员工的自身职业健康发展增加了很多障碍，从长远看，这种 现象还破坏了一个企业在基层人力资源上的连续性,甚至还撼动一个制造型大国 在技师资源方面的传承。那么如何有效的弥补和改善这一状况呢？作者从如何制 订车间员工职业发展的规划和实施等方面进行了简要阐述。矢键词：车间员工；职业路径；发展规划abstract: in many multinational company or foreign enterprises and domestic large enterprises, employee career development planning policy has beco

3、me the enterprise human resources management an important part of. while for small and medium-sized enterprises, employee career development policy formulation were relatively had many limitations and constraints and failed to get in the business promotion and implementation. the author made a simpl

4、e survey, although some companies is to formulate the employees career development planning, but in the scope does not cover all employees, especially ignored the workshop staff career development planning and execution. this led to the workshop staff for their career development is not clear，lack o

5、f enterprise belonging, as long as the salary is a little higher to frequent job-hopping, even jump into new industries continue to starting from the apprentice. this phenomenon for a production automation is not high maturity of manufacturing power not just for workshop staff occupational health de

6、velopment has increased a lot of obstacles, in the long run, this phenomenon also destroyed a corporate human resources at the grassroots level of continuity and even shake a manufacturing power in the technician resource aspect inheritance* so how to effectively make up and improve this situation?

7、the author from the workshop staff career development planning and implementation, etc were briefly reviewed in this paper.key words: shop staff; career path; the development plan. 中图分类号：f279.23 文献标识码：a文章编号：2095-2104 ( 2013 )-企业车间员工的职业发展规划现状1.实施员工职业发展规划管理的意 义职业发展规划管理是指企业及其员工把个人发展目标与企业发展目标紧密结合， 制订员工个

8、人职业发展战略规划，并创造各种条件促成这种规划得以实现，从而 促进企业和员工共同发展的人力资源管理模式。企业既要最大限度地利用员工的 能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长的机会和挖掘个人 最大潜力建立成功职业的条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留 住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有牛产率的同时，为未来的发展 变化作好各类人力资源的储备；2. 企业车间员工的职业发展规划现状作者认为，企业车间员工管理的第一大任 务，应该是运用各种手段，提高员工的积极性，创造性，挖掘他们的潜能，提高 他们的工作效率，同时使每个员工在技能和基层管理上都能得到良好的进步、发 展和

9、自我实现。然而，在许多的企业管理中，长期对车间员工个人需求、自我实 现、个人目标、自我设计等方向重视程度不够，甚至认为这是员工的不健康行为。 将企业目标与员工目标完全对立起来，其目的是期盼员工“大公无私”，全身心投入 企业生产活动z中。虽然近些年来， 一些企业的管理者也意识到“人性”管理的 重要性，提出要尊重员工的自我完善行为，并认为这种行为对企业是极其有利的， 但这更多的是关注了办公室员工， 对于处于底层的车间员工来说，真正建立起职 业发展规划并实施的企业是少之又少。3. 建立车间员工的职业发展规划已刻不容缓 我们可以清晰的认识到，车间员工 在职场屮是一个特殊的群体，他们在我国企业建设和发展

10、的道路上所作的贡献不 可小视，在很多行业是一支付出远低于回报的特殊队伍。这一群体有他的普遍性特 征，例如：在整个社会中大多是处于底层；受文化教育相对不高；具备很强的吃苦 耐劳精神；自身寻求改变现状的渴望较高。但往往我们企业并没有深入来挖掘他 们的潜能，认为车间员工就是干苦力，走了再招也比比皆是。这样的观念目前看 来迫切需要更正。作者调查了几家大型生产企业车间员工的发展状态出现了以下 几个普遍现象，企业方：1车间高技术蓝领需求大且很难招聘；2.车间基层管理人 员管理能力不足，普遍都是干活认真的员工升上来的；3.车间员工流动率大，缺 乏一定的企业归属感；4.企业不敢对车间员工进行深层次的培养，怕花

11、钱培养成 熟后就跳槽离开。车间员工方：1.车间员工不清楚奋斗的方向，也看不到企业发 展所能带给车间员工的利益；2.车间员工的工资普遍低且在企业屮受重视程度不 高；3车间员工的晋升和加薪没有制度化，都是领导说了算；4车间员工脑子里 不只是想着只为钱，也时刻想着通过自己的努力改变自己的命运，但每个企业都 很少为车间员工的发展考虑，“所以我们只能求钱第一”。综上所述，我们发现企 业和员工之间的共同发展是不可分的， 但现状却似乎已经进入了 “死循环”。为 此，我们能深刻的体会到企业建立车间员工的职业发展规划己刻不容缓。唯有企业 和车间员工一起发展才能一起受益，但这必须依靠健全的制度体系保证。二企业如何

12、制订车间员工职业发展规划1.成立项目小组车间员工职业发展规划是一个严谨的科学工程，非常有必要成立专门的项目小组 来精心策划和实施。这个小组的成员必须是来自于不同部门，从全方位的角度来 考量公司车间技术力量的培养模式和未来传承的方向。人事部应该是这个项目的 领导方，重要的成员方还必须邀请到工会方，企业高层代表，车间管理方，车间 员工代表方这五方核心成员。唯有组成这样的核心小组，商讨出的方案才有利于 推广执行，有利于企业和车间员工共同的长效发展。2制订车间员工职业发展 路线 车间员工职业发展路线可以形象地比喻成求学的历程，从幼儿园，小学，屮 学和大学，员工可以清晰地知道自己努力去实现的各个阶段是什

13、么，在不同的阶 段所应掌握和具备怎样的能力。但发展的路线如何制定必须充分调研现有员工对企业 车间员工职业发展路径的设想，结合企业长远发展对未来车间人力资源的期望和 需求。举例来说，典型的机械行业就存在有这样的车间员工职业发展路线（如图 所示）。3.建立职业发展培训体系车间员工职业发展路线制订好之后并不意味着让员工 根据这个路径八仙过海，各显神通的去奋斗和晋级，企业必须考虑员工通过怎样 的自我提升来符合发展的需要，因此企业需要根据所制订的职业发展路线建立一 个系统的培训体系，以帮助员工尽早上升到更高级别，也尽早为公司贡献更大的 力量。在员工实现更高价值的同时，待遇的提升亦是更好的回报。通常企业在

14、车 间员工成面上设定的培训体系可分为在职培训和脫产培训，但如何设计在职培训 内容和脱产培训内容是菲常讲究的，企业因根据各自的组织规划和产品特性等不 同因素来精心策划。设计的宗旨就要求项目小组要充分照顾到企业和员工双方未 来的发展需求。我们以在职培训为例，如在职技能培训分a. b. c. d四个等级，a 级是在培训师傅照看下操作工位，b级是可以独立操作工位，c级是可以进行 自行调整和换型的操作，d级表示可以担任该岗位培训师。三建立员工职业发展的评估体系车间员工职业发展规划建立好之后，为确保该 系统的健康运行以及公司和员工都能在此框架下能够真正受益，还必须建立可行 的评估体系来增加透明度，确保公正

15、和公平。这个评估体系类似于我们升学考试 的必备条件，符合哪些条件，员工可以向更高一级升任。我们都可以理解，推动 员工在职业发展路径上向前走的因数有很多，比如：日常表现如何，工作是否积 极，沟通管理能力是否强等等。而且不同性质的公司对这些因数的侧重点也有所 不同。我们举实际例子来说明（如图）。车间员工职业发展体系在这个车间员工职业发展体系中一共分了五个重要的因数，分别是：年度平均绩效，级别工作年限，脫产培训，在职培训和潜能评估。当然在每一项中都有各自的评估标准。比如潜能评估这一因数，它有一个详细的潜能评估矩阵表，它乂包含七大内容：1承担责任的意愿；2.影响力；3.团队合作；4主动性和独立工作；5

16、.沟通合作；6.应对困难的能力和灵活性；7方法技能。评判各项内容有：不可接受，部分接受，达到要求，杰岀。这样综合会得出员工的潜能评估分值。当五个重要的因素评估之后，该员工的最终表现就一目了然了。再根据制订的车间员工职业发展评估标准进行评估是否可以达标晋升为更高级别。即便没有取得晋升，也能让员工自身和企业都非常清楚哪方面还不足，还需要进一步提升。潜能评估矩阵表标准不可接受部分接受达到要求杰出1承担责任的意愿2影响力3团队合作4主动性&独立工作5沟通合作6应对困难的能力&灵活性7方法技能车间员工职业发展评估标准标准路线级别2级别23级别34级别451年度平均绩效全部&75$

17、76$77$782级别工作年限全部0.5年1年1年2年3脱产培训班组长路线车间员工基础培训车间员 工进阶项目领导培训技术员路线指导师培训4在职培训班组长路线n 1 b2 1 c所有工序m 1b技术员路线2 2c$ 1d5潜能评估全部不需要评估详细参考潜能评估矩阵表车间员工职业发展系统的持续改进车间员工职业发展规划的基木平台建立之后，并不代表项目小组的工作已接近尾声。就好比舞台搭建好了，但真正在这舞台上孕育的节目是否能达到预期的效果还必须经过不断彩排和调整方向。对于我们车间员工职业发展系统来说，持续的改进点必须横抓以下四个方向：1职业发展路线的不断优化变更；2员工晋级发展的条件优化变更；3培训内容和形式的优化创新；4各晋升因数的评估方法的 优化创新；最后，作者想再次呼吁，我们企业建立和完善车间员工职业发展系统的目的并不 是做个面子工程，赶个时尚。我们要深刻的认识到：企业和员工都能通过这样一 个系统来得到不断的提升。我们企业时刻不能放松维