浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制

1、浅谈如何在施工项fl管理屮进行成木控制内容提要：文章主要论述了在施工项fi管理屮如何进行成木控制，阐述了成木控制存在的问题、成木控制 原则以及如何采取措施进行成木控制，使施工管理符合成木控制fi标要求。施工项日管理是为使项日实现所要求的质量、时间、成木所进行的全过程、全方位的规划、组织、控 制与协调。施工项日成木控制，就是在完成一个施t项日过程屮，对所发生的成木支出，有组织、有系统 地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和 费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏羌，把各项生产费用控制在计划成木的范内，保证成木 fi标的实现。笔者就如何在施工

2、项fi管理屮进行成木控制谈谈看法。一、项日成木控制存在的问题（一）对成木控制不璽视在施工项日成木管理屮，对成木控制璽视度不够，认为成木控制没有必要， 没有制定切实有效的成木控制措施，成木控制责任不落实，工作不到位，成木管理意识不强，缺乏法律意 识、责任意识，没有合同观念。（二）成木控制人员索质不高有的成木管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有 理论知识、实践经验及成木管理经验的复介型人才不多；尤其是有的成木管理人员不能适应成木控制发展 需要，积极充实成木管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程虽淸单的计价方式。（三）材料管理不严，浪费现象严重材料费用约占整个工程造价的60

3、%70%左右，材料费用的盈亏 直接影响到整个工程的盈亏。有些项日部没有严格执行领料用料制度，失窃严璽；有的材料、物资过虽消 耗，浪费严璽，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。（四）成木核算流于形式在施工过程屮没有将成木预算和成木核算结合起來，没有阶段成木分析，没 有分部分项成木分析，没有实际成木与预算成木、计划成木的比较，因此对项日施工成木控制指导意义不 大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成木超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员 对成木控制情况并不十分关心。二、施工项日成木控制系统施工项日成木控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互

4、影响。（一）技术系统技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提 高质虽、降低成木的日的。在施工过程屮努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等 降低成木的技术措施。（二）社会系统施工项fi是由人來操作的，故必然产生人与人z间的联系，即为社会系统。施工项fi 成木控制，人是第一要索。成木控制关键就在于能否充分调动广人员工的积极性，这也是顺利实现施工项 fi成木控制fi标的关键所在。（三）经济系统经济系统是施工项日成木控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程，同时也 是经济活动过程。三、项日成木控制原则（一）成木最低化原则施工项日成木控制的根木日的

5、，在于通过成木管理的各种手段，促进不断降低 施工项日成木，以达到可能实现最低的日标成木的要求。（二）全而成木控制原则全而成木管理是全企业、全员和全过程的管理。项fi成木的全员控制包括各 部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成木控制人人有责，人人不管。项日成木的全过程 控制要求成木控制工作要随着项fi施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施 工项日成木自始至终置于有效的控制z f。（三）动态控制原则丿施工项目是一次性的，成木控制包括项日的事前、事中和事后控制，即动态控制, 施工前的成木控制只是根据施工组织设讣的具体内容确定成木fi标、编制成木讣划、制订成木控制的

6、方案, 为今后的成木控制作好准备；而竣工阶段的成木控制，由于成木盈亏已基木定局，即使发生了纠羌，也已 来不及纠正。尤其要加强事中控制。四）fi标管理原则fi标管理的内容包括：fi标的设定和分解，fi标的责任到位和执行，检查fi标的执行结 果，评价日标和修正日标，形成日标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca循环。（五）责、权、利相结合的原则在项fi施工过程屮，项fi经理部各部门、各班组在启负成木控制责任 的同时，享有成木控制的权力，同时项fi经理要对各部门、各班组在成木控制屮的业绩进行定期（卜-转第 20页）（上接第18页）的检査和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成木控

7、制，才 能收到预期的效果。四、项日成木控制措施（一）强化对施工项日成木控制意识应当充分调动项日管理人员的积极性，使项日管理人员真正认识 到施工成木管理的璽婆性。在抓进度、质虽的同时，严抓施工成木核算管理。定期或不定期学习、交流、 考核、激励竞争上岗，建立健廉有序的施工成木管理程序。（二）提高成木控制人员自身的索质和培养工作责任感各施工项日人员应严格执行金业制定的施工成 木控制与核算管理制度，使施工成木管理真正落到实处。应加强成木监督力度，培养他们的责任感，提高 成木控制人员工作能力。同时，要组织培训学习，尽快提高员工的索质。（三）抓好成木预测和讣划工作，强化事前控制和介同管理工程施工前应开展编

8、制施工预算、成木讣 划工作，测算出工程总实际成木和分成木。在项fi的各项成木测算出來后，与项fi部签订承包介同，在承 包介同屮，对项fi成木、成木降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过介同的签订，确保 项日部和公司总部责、权、利分明，双方按介同屮的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项日施工顺利 完成。（四）加强材料管理加强材料管理是项fi成木控制的璽要环节，如果忽视材料管理，项fi成木管理就 无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从小标后，编制施工预算作为材料需求量计 划的依据，同时也是项fi部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项fi部编制

9、的采购计划和金业的资金情况采购材料，强化材料讣划的严格性。（五）要注意捉高项fi承包班了的整体成木管理索质以项fi经理为代表的项fi管理班了的成木管理索 质很it要，如果这层人索质低，将直接反映整个项日的成木管理水平低卜一，因此，要想方设法提高项日承 包班子人员的索质，特别是项fi经理的整体索质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提 高项日经理的管理水平。（六）适应新形势，科学改进项目成本核算制度随着我国进入wto,我国建筑企业将走向世界，在国 际市场上，建筑金业将承受各种风险，这就要求项fi管理人员要具备较强的业务技术水平和开拓、创新、 判断、应变能力，加强fi标管理，落实考核责

10、任制，以工程合同为纽带，増强工程索赔意识，向科学管理 要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨wto的冇关规则，建立健全适应市场发 展的成木核算体系、成木核算制度和相应激励制度，调动项fi管理人员工作积极性，不断捉高成木核算管 理体系的运行质量。总z,进行项日成木管理，可以促进改善经营管理，提高金业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成 木，提高效益，提升金业整体竞争力。成木控制需婆多个部门相互配介，任何一个环节出现纸漏，都会造 成项日成木不必要的损失。成木核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项 fi成木核算的准确性和一致性，才能真正做好项fi成木控制。浅

11、谈路桥施工企业信息化建设随着经济全球化的发展以及知识经济时代的到来,21 lit纪的路桥施工企业管理和丁用项ii管理必将走向 信息化，企业间的竞争将越来越依赖丁信息技札路桥施工企业项11往往分布在不同的地方，传统的管理手段 和方法不能对项目有效的监管，而只有通过信息化的手段才能最大程度的给企业管理捉供帮助。促进施工企 业管理方法的变革。将信息化应川建设的重点内容锁定在“综合项11管理”，实现核心的综合项11管理信息化, 实现工程设计、人力资源管理、档案资料管理信息化，同时建立综合项目管理协同平台，实现企业各职能、企 业与各项口间的协同管理，实现综合项目管理系统与人力资源管理系统、财务管理系统、

12、办公h动化系统、 档案管理系统的集成应用。路桥施工企业对项目管理各个职能进行统尊、管控与决策的运作体系，运用软件 系统建立企业职能与项日管理良好对接的组织体系，强化企业而向项日管理的组织文化和环境。运用软件系 统建立各个职能的各种统计分析报表以及'市批流程，强化对多项li实施信息的反馈和汇总机制。通过融介企 业层级组织、审批流程和信息统计分析的综合管控体系，建立企业对项日管理的过程标准,例如立项过程、设 计过程、预算过程、计划过程、采购过程、施工过程、竣工过程等等;建立路桥施工企业对合同、成本、进 度、质量、安全、材料、设备等项目主要职能的过程性监督与目标成果控制，使目标、计划、组织单

13、位、过 程实施、信息反馈都能在企业的管理与控制z下;建立路桥施工企业对多项li生产资源的统一采购和供应管 理，使企业的生产资源与资产运行效率得到瑕大程度的优化;建立企业对项目及分、子公司的统-的产值收入 和利润的财务核算管理，使项目管理与路桥施工企业经济核算体系接轨，监控项目及企业的财务运行状态;建 立路桥施工企业对项li管理核心要素的绩效指标的考核与评佔,为路桥施丄企业全面的运营状态和战略纽 合的分析与决策提供数据基础。制定总体实施计划和详细的实施方案,按计划冇步骤的执行，落实纽织保障和资金保障，特别是最高领 导的支持和推动，注重实施过程小员工素质的捉高，加深员工对信息化的理解，从而保证信息

14、化的成功实施。 本文简要介绍广东省长大公路工程冇限公司在信息化建设及推广过程屮儿个方而的重点：(1) 规范管理，统-各分公司、子公司的组织机构设置,管理标准化是信息化的基础。企业管理信息化 是企业管理的第三境界,第一境界是企业管理规范化，第二境界是企业管理标准化。要求企业要具冇可实现的 战略日标，并形成具体规划;制定了基本管理制度，具冇可操作性;核心业务流程相对成熟，业务骨干队伍基本 稳定;企业文化气氛初步形成，企业具冇优秀的管理者，形成了成熟的企业文化;业务流程不断得到优化，建立 了标准的经营管理制度;员工素质和执行力不断捉高;规章制度能落实到位;具冇反馈机制，奖惩冇据。因而信 息化必须一个

15、流程、一个流程地从基础工作做起，冇了标准化才可以做模块化，冇了模块化，才可以任意进行 搭积木式的组合与集成。系统设计过程要在一定范围内缩减处理对象，使z在一定时间内，足以满足一般需要 的标准化形式，这是实施标准化的首要工作。很多企业选择信息化系统时以为软件功能越多，越代表其水平高, 这是谋区！企业管理信息化应该是在达到fi标的前捉卜-，功能越少越好。(2) 与冇经验的系统管理软件开发商进行介作。成功的信息化项冃采购管理是信息化项冃成功的根木保障。也是路桥施工企业与软件企业建立战略介作伙伴关系，实施信息化战略以支撐企业经营战略的必然选择。重点是关注采购规划、卖方选择、询价招标、商务谈判、合同管理

16、等这儿个关键环节： 采购规划。既要考虑系统软硬件产品的采购，也要规划好系统建成后的运作维护和项li推广实施服 务。 卖方选择。合格供应商选择环节对信息化项目成功最为关键，难度也最人。要了解软件供应商的综 合实力，识别和规避信息化项目的风险，需要对供应商进行现场考察,事先策划好考察目的和内容:了解供应商 企业组织结构、产品研发和项u生产的组织模式,查看近期经审计的财务报表了解企业财务状况，判断供应商 是否具备可持续经营能力;与企业高层会谈，了解企业主营业务和战略目标,判断采购产品是软件企业长期专 注的核心业务方向，还是机会性投资？与专业团队交流,了解企业是否具备丰富的行业经验积累，解决方案是 否

17、能体现业内的最佳实践，产品是否成熟，是否能满足业务核心价值需求？观察员工的表现，是否具备诚信敬 业的职业素质，判断企业是否倡导以客户价值为小心的企业文化？考察成功案例，了解企业品牌美誉度和项 日成功率，服务团队是否具备项目本地化专业服务能力，可以满足未來系统推广应用的要求。 询价招标和商务谈判。信息化项li采购具冇很多的价格不可比因素,双方以保障项li成功为出发点, 为双方创造瑕大价值，并就商业合作意愿达成共识，以合同条款的形式明确双方的贵权利，形成法律约束文件 以确保双方履约。合同管理。项目成功另一-个关键要素是风险管理，信息化项目发生需求变更是不可避免 的，双方领导层和执行层应建立冇效的沟

18、通机制，定期对项目进展和合同履约进行冋顾，化解项目与合作风 险。(3) 强化工程项u信息化建设与管理。工程项口管理信息化分为儿个阶段和模块实施，项u询期是路桥 施工企业业务流程的起步阶段，主要是对工程项13信息的搜集、整理、筛选，对工程项目可行性的分析研究， 实现信息共享;投标阶段是路桥施丄企业真正参与市场竞争、争取市场份额的阶段，体现路桥施工企业的综介 实力，它成功的每-步运作需要路桥施工企业各方而的配合、协调和强大的后台支持。施工阶段是施工企业 进行产品加工的阶段，管理信息化的实施町以对生产要索进行合理配置，综合应用电了商务技术，町以人人捉 高企业的劳动生产效率和效益。工程后期管理需要对工

19、程项fi进行清理结算并负责保养期的维护，因此形成 施工单位的效益和业绩。这几个阶段的工作并不是孤立存在和封闭进行的，而是相互联系、相互支持、协调 一致的系统。对这几个阶段的工作进行高度信息化管理,可以达到对企业生产要索的介理配登，减少管理层次, 实现金业扁平化组织，优化劳动力资源配置，动态管理,实现资源共孰(4) 路桥施工企业信息化资源系统要以财务管理为核心。工程企业对项li成本的分解指标体系，从原來 的专业财务会计系统，进入了工程企业业务管理的管理会计体系;成本管理数据从由专业财务数据变为业务 成本数据，从财务部走向各相关业务部门，满足以总经理为小心的业务管理者需求，支持业务决策调整和管控。

20、基于工程管理信息系统支持下的动态预算管理模式，以方便、快捷的捉供项目各种业务和实际成本偏羌 信息，工程企业的成本管理职能在原冇成本预算和事后市计基础上，增加了项目施工过程小，各材料、机械等 业务相关部门随时动态学握项u部的预算信息、决算信息和业务运行信息，从而业务管理部门可以及时地对 项13部业务过程进行控制、调整和指导市效地降低项目实际成本和控制项目风险，以业务管理为中心的成本 管理才能够确实降低项u成本和创迄:效益。(5) 强化业务部门的参与意识。信息化系统的推广过程屮，个別业务部门没冇真正成为白身业务系统推 广的核心，认为信息化的事情跟他无关,当甩手掌柜;业务部门z间存在推诿扯皮现彖，导

21、致系统的修改完善和 推广应用非常困难。信息化建设的核心不是技术问题，是管理问题，关键在于领导要首先抓业务部门负贵人， 业务系统冇没冇问题？好不好用？不婆找别人,就找业务部门负贵人，贵任也落实在业务部门，才能真正调动 业务部门的信息化建设积极性。信息化建设只冇起点，没冇终点。只要企业持续经营，信息化就应该继续建设。路桥施工企业信息化建 设的过程必定伴随路桥施工企业竞争格局调整的过程，没冇任何一家具冇m场综合竞争能力强大的企业可 以躲避工程管理信息化的洪流,只冇勇于而对，抓住机会的企业，才能在竞争小脱颖而出。参考文献1 曹世勋.浅谈企业信息化现状及其发展趋势j.山西建筑,2007,27.2 李立新

22、.建筑金业信息化技术的应用现状与发展对策j.t程建设与设计,2004,01.3 高水娟.企业信息化建设过程屮的问题及对策研究.硕士论文,2008.项目经理怎样管好自己的时间项日经理要带领项a团队建设好一个项a,所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方而來 说，项日经理既需要管理好项日团队成员的时间，同时也需要管理好项日经理自己的时间，两方而缺一不 可。由于项日团队成员的工作比较单一，因此管理好项日团队成员的时间相对來说比较容易，可以通过详 尽的wbs分解、合理的项日讣划和及时的项日监控來实现：但项日经理特别是大型项日的项日经理往往 琐事缠身，好彖每件事情都很遐要都需要处理，如何在“百事缠身

23、”的环境下，管理和充分利用好门己的时间, 是闲扰项日经理的一个大问题。木人总结了这些年从事项日管理的一些经验，拟从以卜-五个方而试图给出该问题的解决方案。（一）给自己规划好工作项日经理比较損长规划项日团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项日经理联至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根木就不需要规划, 这种观点更是极其错误的。项日经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项日绩效带來很人的影响，冇时至是“致命”的。项日经理特别是大型项日的项日经理每天都有项日会议、工作 协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好向己的时间，则每夭都会忙得不可开交，但各

24、种各样的事 务仍然是“剪不断，理述乱”。竹暗认为著名的帕累托作时间能产生明显轻垂z分的。作者经过多年的项fi实践，认为这样一条处事规则比较有指导意义：“项日经理冇效利用时间并尽量使工作价值最大化的冇 效方法是：每夭工作z前确定当天最it要最紧急的六件事情，并按轻垂缓急完成”。这里强调“六”件事的理 由是：如果规划的事情太少,则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多,则工作很可能失去重点。当然，以上规则也不是“金科玉律”，项日经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五 件事情或七件事情等），但一定要确保“该完成的重点工作一定完成了”，同时也要避免“捡了芝麻去了西瓜” 的现彖出现。笔

25、者曾做过一个调查，发现大部分优秀的项日经理，都有采用小卡片每天规划自己璽点工作的习惯。（二）懂得放弃 “没有用不完的时间，只有做不完的事”。我身边有一些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时次至是一些最璽要的事情都没有做 完，结果延误了项日的工作，给项日带來了较人的影响。项日经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项日经理要能明确地判断出什么事情是遁要的，什么事情是不靈要的；什么事情是值得花时间做的, 什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的“至可以人胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项日绩效 的最it要的“六”件事情（即人约总事情的根据轻璽缓急做一

26、部分，没时间就可以干脆放弃。项日经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的木领。我们一定不要将人部分箱力花在对项fi影响很小次至几乎没有影 响的事情上，这样不但会因为为琐事“疲于奔命”而“荒于要务”，而且会因为“无的放矢”而最终“劳而无功”。（三）善于授权有些项日经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要“亲丿力亲为”才放心。实际上，这种做法是不可取的。项日经理需要成为项日团队成员的榜样和表率，但并不意味着项日经理就需要将“所有问题都自己扛”。项日经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻重不分，其结果只能是“杆费心机白费力气却于事无益”。一个人的箱力是有限的，项日经理婆善于授权，项日经理完全可以把“六件

27、”z外 的事情委托给项a团队的其他成员完成，这样项fi经理才能集屮粘:力处理好向己该处理的事情。 需要 指出的是：项fi经理需要授权，但不要把只有项fi经理自己能做的事情也交给别人去做，项fi经理只能是 将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。项日经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不会 有好结果。另外，项日经理述需要注意，授权不等于授责，项日经理不要错误的以为工作授权出去了就可以力事人吉，项fi经理需要及时跟进被授权的工作，如果真出了问题，项目经理需要主动承担责任。（四）集中精力办“大”事 对于重要的工作，几个小时全神贯注产生的效力，远大于每天为電要的工作留出“整块”不受干扰的时间，

28、这是徳魯克对知识工作者时i'可管理的重要建议。作为项日经理，千万不要因为一些琐事而使一些璽婆的工作被延误血一拖再拖。项日经理要“懂得放弃”，下决定抽出时间，集中精 力办“大”事。笔者就曾在该问题上犯过错课，以为每天做事情的一部分，不但可以充分利用好“零碎”的时间，而且结果也不会受到影响。事实证明恰恰其反，不但浪费了自己大虽的时间，而 项日经理 要带领项fi团队建设好一个项fi,所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方而來说，项fi经理既 需要管理好项日团队成员的时间，同时也需要管理好项日经理自己的时间，两方而缺一不可。由于项日团 队成员的工作比较单一，因此管理好项日团队成员的时间相

29、対來说比较容易，可以通过详尽的wbs分解、 介理的项a讣划和及时的项fl监控來实现；但项fi经理特别是人型项a的项fl经理往往琐事缠身，好彖每 件事情都很璽要都需要处理，如何在“百事缠身”的坏境下，管理和充分利用好向c的时间，是闲扰项目经理 的一个大问题。木人总结了这些年从事项日管理的一些经验，拟从以下五个方而试图给出该问题的解决方案。（一）给自己规划好工作项日经理比较損长规划项日团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项日经理联至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根木就不需要规划, 这种观点更是极其错误的。项日经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会

30、给项日绩效带來很人的影响，冇时jt至是“致命”的。项日经理特别是大型项日的项日经理每天都有项日会议、工作 协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好向己的时间，则每夭都会忙得不可开交，但各种各样的事 务仍然是“剪不断，理述乱”。作者认为著名的帕累托作时间能产生明显轻重z分的。作者经过多年的 项fi实践，认为这样一条处事规则比较冇指导意义：“项日经理冇效利用时间并尽量使工作价值最人化的冇 效方法是：每夭工作z前确定当天最it要最紧急的六件事情，并按轻垂缓急完成”。这里强调“六”件事的理 由是：如果规划的事情太少,则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多,则工作很可能失去重点。当然，以上规则也不

31、是“金科玉律”，项日经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五 件事情或七件事情等），但一定要确保“该完成的重点工作一定完成了”，同时也要避免“捡了芝麻去了西瓜” 的现彖出现。笔者曾做过一个调查，发现大部分优秀的项日经理，都有采用小卡片每天规划自己璽点工作的习惯。（二）懂得放弃“没有用不完的时间，只有做不完的事”。我身边有一些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时it至是一些最it要的事情都没有 做完，结果延误了项日的工作，给项日带來了较人的影响。项日经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项fi经理要能明确地判断出什么事情是璽要的，什么事

32、情是不it要的；什么事情是值得花时间做 的，什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的“至可以人胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项日 绩效的最璽婆的“六”件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没时间就可以干脆放弃。项日经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的木领。我们一定不要将人部分箱力花在对项fi影响很小英至几乎没 有影响的事情上，这样不但会因为为琐事“疲于奔命”而“荒于要务”，而且会因为“无的放矢”而最终“劳而无功”。（三）善于授权有些项日经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要“亲历亲为”才放心。实际上，这种做法是不可取的。项日经理需要成为项日团队成员的榜样和表率，但并不意味着项日经理就需要

33、将“所有问题都自己扛”。项日经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻璽不分，其结果只能是“杆费心机片费力气却于事无益”。一个人的粘力是有限的，项日经理要善于授权，项日经理完全可以把“六件” z外的事情委托给项fi团队的其他成员完成，这样项日经理才能集中粘力处理好自己该处理的事情。 需 要指出的是：项fi经理需要授权，但不要把只有项fi经理自己能做的事情也交给别人去做，项fi经理只能 是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。项日经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不 会有好结果。另外，项日经理述需要注意，授权不等于授责，项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉，项日经理

34、需要及时跟进被授权的工作，如果真出了问题，项日经理需要主动承担责任。（四）集中精力办“大”事 对于重要的工作，几个小时全神贯注产生的效力，远大于每天为電要的工作留出“整块”不受干扰的时间，这是徳魯克对知识工作者时i'可管理的重要建议。作为项日经理，千万不要因为一些琐事而使一些璽要的工作被延误而一拖再拖。项日经理要“懂得放弃”，下决定抽出时间，集中精力办“大”事。笔者就曾在该问题上犯过错谋，以为每天做事情的一部分，不但可以充分利用好“零碎” 的时间，而且结果也不会受到影响。事实证明恰恰其反，不但浪费了自己大量的时间，而且最终的结果也 不尽人意。（五）用心更婆用脑读书的时候，老师经常教导我

35、们婆“用心读书”；参加工作后，上司也经常教导我们要“用心工作”。乍一看，这种观点确实没错。实际上，由于项日各种不定因索的存在，因此我认为作为项日经理光“用心工作”是远远不够的。“用心工作”只能表明项日经理工作态度很好、很敬业，工作的 最好结果也只能是“将己做的事情做好了”。因此，有时侯我们看到冇些项fi经理虽然成夭忙得焦头烂额， 但绩效我微也就不足为怪了。项日经理在“用心工作”的同样，一定要“用脑工作”。“用脑工作”是指多思考多想办法，“用脑工作”不但能使该做的事情采用最好的办法做好了，而且能让宝贵的时间花在“刀刃”上, 其结果无疑是抓住了问题的要害而使工作事半功倍。项日经理在“用心工作”的同

36、时并“用脑工作”，这样的项fi经理才称得上是优秀的项fi经理，也才能获得真正意义匕的成功。回旋钻机钻孔工程预算定额应用某桥的回旋钻机钻孔工程设计桩深25m、直径（p100cm,地层由上至卞为亚粘土 6m、粒径2mm20mm 的角砾含暈34%砂土 15m,以下为松软的页岩。钢护筒无泥浆船施工。试确定该项目预算定额，并按预 算定额冇关规定佔算钢护筒设计质暈。解：1. 该项日定额在第261页表4-25：2. 由“灌注桩工程”节说明1的钻孔土质分类方法可知，成孔土质层次为粘土 6m.砂砾15m、软石：25-6- 15= 4m：孔深v30m （参见该定额节说明7 （1） z规定）。3. 确定钻孔定额号为

37、61 （425） 1、2、5,定额单位为侮10m。人工：1 29.9x6/5+39.7“ 5/5+81.6x4/5=44.06 工口材料：11(0.022x6+0.022“5+0.022x4) /25=0.022 m342 0.2x6/25+0.4x 15/5+1.2x4/25= 0.5kg150 0.3x6/25+ 0.3x15/25+ 0.3x4/25= 0.3 kg268 21x6/25+ 15x15/25+18x4/25= 17m,290 7.4x6/25+ 11.86x15/25+ 13.35x4/25= 11.04 m3391 0.6 元材料总质量：(10.4x6+16.6x15+

38、18.7x4) /5= 15.4t机械：710 0.13台班783 1.97x6/5+3.93x15/5+ 13.6x4/5=5.00 台班866 0.02x6/5+0.06x 15/5+0.18x4/5=0.06 台班基价：基价表31 (425) 1、2、5999 2285x6/5+ 4156x15/5+ 13094x4/5=5137 元4估算钢护简质量。根据节说明7 z(5)有关t程量计算的规定，参考该说明提供的表得2m高的钢护 简质虽=167.0x2.0= 334kg。关于钢绞线如何讨价问题解析ii前很多网友问过我很多钢绞线和定额不同时如何讨价，就这问题我收集了-些资料和我个人在日常工作

39、中遇到的类似情况加以阐述和分析，希架对大家有-泄的帮助!一、根（或丝）：指i根钢丝；股:指由几根钢丝组成一股钢绞线;束：预应力构件截而中见到的钢绞线束数暈，每一束配两个锚具；束长：一次张拉的长度；每吨xx束：指在标准张拉长度内，每吨钢绞线折合成多少束。所以说它不一定是整数。二、钢绞线造价中主婆是考虑孔数、束数、长度三个标准來进行适价的，如果是6孔的钢绞线，而定额是 3孔和7孔的，采用3孔和7孔的定额，使用插入法计算出6孔的定额消耗！主要在插入进行计算的时候, 婆考虑束数、长度瑕接近的定额，这样可以更节约时间！三、根（或幺幺）:指一根钢幺幺；股：指由儿根钢丝组成一股钢绞线；束：预应力构件截而中见

40、到的钢绞线束数量，侮一束配两个锚具；束长：一次张拉的长度；侮吨xx束：指在标准张拉长度内，每吨钢绞线折合成多少束。所以说它不一定是整数。二、关于钢绞线定额的选择与调整：（1） 束长、孔数要符合设计或施工方案的实际张拉长度和锚具孔数；（2）计算设计钢绞线的束数：图纸给定 的重暈/长度二束数，根据计算的束数套用相近的定额，如果计算的束数与定额的束数不同时，则需要进行 定额调整；（3）每吨束数要调整为设计图纸给定的束数，四、若实际设计的锚具孔数与定额中的不同时，可以采用以下的两种方法來计算：方法一：采用内插计算设计锚具的各种材料用量。如：设计为五孔锚具，则可用定额3孔和7孔的定额内插计算也五孔锚具所

41、婆的各种材料的用暈。这个方法在原理上是行得通的，可是在实际用运中，是很难发挥作用的，因 为定额的每一-项都要计算，在烦! !还冇不仅对主定额婆用此方法计算，对每增减一束的也婆用同样的方 法计算，计算量太大，不适用！ ！ ！方法二：采用等量转化的方法來计算如：设计为0vm15一18钢绞线，冇2吨，束长为80m共冇6束（以上数据只是为说明问题而随便取的数值，没冇实际意义）， 则可转化为定额上冇的19孔锚具的来计算，方法如下：（18x6）/19=5.68束即把18孔6束的转化为19 孔后为5.68束！则每吨的束数为：5.68/2=2.84束/吨此时则可以直接用定额了！ ！在用方法二时一般 在转化时应

42、向孔数大的一边*近！我认为经过这样计算后再用定额比较准确！希大家支持一下！ ！ 关于第二种等暈转化的方法我想补充详细一些，首先这种转换方法冇一个前捉，那就是现在19孔的束长与 18孔时的束长相等，均为80m长，且钢饺线总重量也相等。为了能使看的人更容易明确一些，所举的例 子,我做补充如下:设计为ovm1518钢绞线,束长为80m共有6束则可转化为定额上有的19孔锚具 的來计算因为锚具是18孔的，可以理解为每束钢饺线需要两套18孔锚具，每套锚具屮冇18根钢饺线穿 过。故：80m/根灯8根俅束xi.i03kg/m = 9529.92kg转换为19孔锚具时，把9529.92kg钢较线， 总长度为86

43、40m洗截成80m长的段共108根，然19根穿成一束，共可以穿5.684束。然后用5.684 束/9.53t=0.596 束/t 可以验算：0.596 束/凶9 根/束x80m/根d.103kg/m=1000kg五、关于钢绞线定额的选择与调整:（1）束长、孔数要符合设计或施工方案的实际张拉长度和锚具孔数；（2）计算设计钢绞线的束数：图纸给定的重暈/长度二束数，根据计算的束数套用相近的定额，如果计算的 束数与定额的束数不同时，则需婆进行定额调整；（3）每吨束数要调整为设计图纸给定的束数，例如设计某根钢绞线长16m,采用直径=15.24mm （7（p5） 的钢绞线及7孔锚具，钢绞线单位重暈为1.1

44、02kg/m,贝ij： 1000kg/ （7*16*1.102） =8.102束，套用定额 4068022 （钢绞线束长20m7孔每h1.65束）,11.65-8.102=3.448束,故需将定额调整为：4068022-23 *3.44&（4）再如：x大桥箱梁纵向预应力钢绞线为（p15.24-19,即每束19股，每股7丝，共240束。总长8106.2m,总重量为169419.6kg,则该钢绞线每吨=240束/169.42吨才.417束/吨,平均设计束长=8106/240=33.775m,考虑施工张拉长度，选用定额为:4068036（钢绞线束k:40m19孔每t2.05束），定额调整暈为

45、2 05-1.42=0.63,定额调整为：4068036-4068037p.63.般招标文件给定钢绞线的数暈和锚具数暈，就很容易计算：每t钢绞线束数=锚其束（套）钢绞线,再 套定额即可1、束不等于股，一根钢绞线是山许多股钢丝绞在一起形成一根.而一束则由许多根钢绞线穿过两套锚具构 成一束.锚具分成不同的种类，冇3孔的，冇7孔的等，如5根钢绞线穿过锚具构一束，你就选锚具为7孔的其实真的简单，定额单位是”吨“，但是知道多少吨，不知道多少束你是计算不出其他材料有多少 的，所以首先你还要知道有多少束，我己经在上血说了.一束要用两套锚具，左右各一套等等.计算一吨多少束，就相当于耍知道了所有钢交线一共有多少

46、束，大家可以马上看看iij额46&22, 里面的锚具都是根据11.65束得来的，11.65x2.04=23.77,其中2为净用量（2套）,0.04为损耗,46&23 为增加一束的用量，消耗量2.04怎么计算束/吨呢，你只需要计算一片梁冇多少就可以了，如果一片梁冇6束钢绞线（对应12套锚 具），每束4根，每根长度21.98,每米1.04公斤根据已知可以知道6x4x21.98x1.04=548.6kg,相当于0.548吨，则是不是计算出了一吨有多少束呢76/0.548=10.949束/吨，是不是就知道了一吨耍多少锚具呢 10.949x2.04=22.36 套锚具，是不是就知道了计算

47、出的钢绞线一共应该用多少锚具了如果人家只是计算出多少吨，怎么冇可能得出你应该用多少锚具呢2、其次如何选择定额的孔数，一般是14孔选择3孔的，59孔的选择7孔的，10-15孔的选择12 孔的,16-17孔的选择19孔!实例操练：实体例题：图纸上-块空心板钢绞线正截而上画冇4个穿钢绞线的圆孔，需肓径15.24mm的长21.282米和 21.394米钢绞线各12根，是不是说-块空心板需耍4束钢绞线，每束里面6根，那需耍选儿孔锚具（图纸 上没说明，定额上只有3孔7孔的，没有6孔的）？解答：首先，确定该项有4束钢较线，每束6根组成，所以选用7孔锚具。2计算-片梁钢饺线重量，直径15.24mm的钢饺线1.

48、04kg/m,所以t= （21.282+21.394） *12*1.04 =532.595kg3. 所以每吨多少束就能求出了： 4束/0.532595t=7.51束/吨4若用同望预算软件，只需调幣定额叩可：定额4068022- （11.65-7.51） *定额4068023,锚具与锚垫 板等都会自动调整。5.手动计算锚具:定额4068022的锚具都是根据11.65束得来的,11.65x2.04=23.77,其中2为净用 量（2套），0.04为损耗，4068023为増加一束的用最，消耗量2.04.,所以木项用锚具7.51*2.04 = 15.3204套一、根（或丝）:指一根钢丝;股：指由儿根钢丝

49、组成一股钢绞线；束：预应力构件截面中见到的钢绞线束数量，毎一束配两个锚具；束长：一次张拉的长度；每吨xx束：指在标准张拉长度内，每吨钢绞线折介成多少束。所以说它不定是整数。二、关于钢绞线定额的选择与调整：（1）束长、孔数要符合设计或施工方案的实际张拉长度和锚具孔数；（2）计算设计钢绞线的束数:图纸给定的重量/长度二束数,根据计算的束数套用相近的定额,如果计 算的束数与定额的束数不同时，则需要进行定额调整；（3）每吨束数要调整为设计图纸给定的束数，例如：设计某根钢绞线长16m,采用直径=15.24mm（7（p5） 的钢绞线及7孔锚具，钢绞线单位重量为1.102kg/m,贝0： 1000kg/ （

50、7*16*1.102） =8.102束，套用 定额4068022 （钢绞线束长20m7孔每t11.65束），11.65-8.102=3.448束,故需将定额调整为: 4068022-23*3.448；（4）再如：x大桥箱梁纵向预应力钢绞线为（p15.24-19,即每束19股，每股7丝,共240束。总长 8106.2m,总重量为169419.6kg,则该钢绞线每吨=240束/169.42吨=1.417束/吨，平均设计束长 =8106/240=33.775m,考虑施工张拉长度，选用定额为:4068036（钢绞线束长40m19孔每t2.05束）， 定额调整量为:2.05-1.42=0.63,定额调整

51、为：4068036-4068037*0.63.般招标文件给定钢绞线的数虽和锚具数虽，就很容易计算：侮t钢绞线束数=锚具束（套）/2/钢绞线(t),再套定额即可 若实际设计的锚具孔数与定额中的不同时，可以采用以下的两种方法來计算：方法一:采用内插计算设计锚具的各种材料用量。如：设计为五孔锚具，则可用定额3孔和7孔的定额内插计算也五孔锚具所要的各种材料的 用量。这个方法在原理上是行得通的，可是在实际用运中，是很难发挥作用的，因为定额的每一项都 耍计算，在烦!还有不仅对主定额耍用此方法计算，对每增减-束的也要用同样的方法计算，计算量 太大，不适用！ ！方法二：采用等量转化的方法來计算如：设计为ovm

52、1518钢绞线，有2吨，束长为80m共有6束(以上数据只是为说明问题 而随便取的数值，没有实际意义)，则可转化为定额上有的19孔锚具的来计算，方法如下：(18x6)/19=5.68 束即把48孔6束的转化为49孔后为5.68束!则每吨的束数为:5.68/2=2.84 束/吨此时则可以直接用定额了！在用方法二时一般在转化时应向孔数大的一边靠近！ ！我认为经过这样计算后再用定额比较准确！ ！希大家支持一下！ ！ ！关丁第二种等虽转化的方法我想补充详细一些，首先这种转换方法有一个前提，那就是现在19孔的束 长与18孔时的束长相等，均为80m长，且钢饺线总重量也相等。为了能使看的人更容易明确一些，所举

53、的例子，我做补充如门设计为ovm15-18钢绞线，束长为80m共有6束则可转化为定额上有的19孔锚具的来计算因为锚具是18孔的，可以理解为每束钢饺线需要两套18孔锚具，每套锚具屮冇18根钢饺线穿过。 故：80m/根"8 根/束x6 束xi.i03kg/m=9529.92kg转换为19孔锚貝时，把9529.92kg钢饺线，总长度为8640m,先截成80m长的段共108根，然后19根穿成一束,共可以穿5.684束。然后用5.684束/9.53t=0.596束/t可以验算:0.596 束他伯 根/束x80m/trxi.i03kg/m=1000kg束不等于股，一根钢绞线是由许多股钢丝绞在一起

54、形成一根.而一束则由许多根钢绞线穿过两套锚具构 成一束.锚具分成不同的种类，冇3孔的，冇7孔的等，如5根钢绞线穿过锚具构一束，你就选锚具为7孔的其实貞-的简单，定额单位是叩屯”，但是知道多少吨，不知道多少束你是计算不出其他材料冇多少的，所以首 先你还要知道冇多少束，我己经在上而说了一束要用两套锚具，左右各一套等等.计算一吨多少束，就相当于要知道了所冇钢交线一共冇多少束，大家可以马上看看定额4-68-22,里而的 锚具都是根据".65束得來的,11.65x2.04=23.77,m'p 2为净用量（2套）,0.04为损耗,46&23为増加一 束的用量，消耗2.04怎么计算

55、束/吨呢，你只需要计算一片梁冇多少就可以了,如果一片梁冇6束钢绞线（对应12套锚具），每束 4根，每根长度21.98,每米1.04公斤根据已知可以知道6x4x21.98x1.04=548.6kg,+u当丁 0.548吨，则是 不是计算岀了一吨有多少束呢76/0.548=10.949束/吨，是不是就知道了一吨要多少锚具呢 10.949x2.04=22.36 套锚具,是不是就知道了汁算出的钢绞线一共应该用多少锚具了如果人家只是计算出多少吨，怎么有可能得出你应该用多少锚具呢我国公路桥梁基建工程预决算审计研究在社会主义市场经济的今天，公路桥梁作为基础产业要先彳j：才能适应经济高速发展的需要。公路桥梁基

56、木 建设周期较长，专业要求高，投资额大，特別是h前正在进行城乡电网建设与改造，投资数额是我国有史 以來故大的一次。因此加强对公路桥梁基建工程的预决算审计，既是建设单位合理确定公路桥梁基建工程 造价，提高公路桥梁投资经济效益的需要，也是公路桥梁施工金业提高管理水平、增强竞争能力的需要， 同时也是现代基木建设行业发展的需要。下面就如何加强公路桥梁基建工程预决算审计浅淡自c的看法。一、公路桥梁基建工程预决算审计的h的、范围和内容公路桥梁城建工程预决算审计的li的是确定工程预算和竣工决算的编制是否真实、公允地反映工程造价 的实际情况。具体地说就是要查证施工图预算的合理性、真实性、可靠性和完整性，查证工

57、程竣工决算是 否真实、公允等等。'市计的范围：包括施丄合同、补充合同和施工协议书；全套施丄图纸、设计变更图纸、设计变更签证单; 隐蔽工程暈计算书、工程决算书；主婆材料数暈、价格；施工单位h行采购材料的原始凭证；建设单位预 付工程款、预付材料款；冇关招投标文件等方而的审计。'市计的内容：一个公路桥梁基建工程的完成-般耍经过决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工验收阶段。 相应的也婆冇投资估算审计、初步设计概算市计、施工图预算审计、竣工结算书审计和竣工财务决策审计。二、公路桥梁基建工程预决算审计要点一个项目既然冇施工图预算、竣丄结算书和竣丄决算书等三阶段的审计，相应的各阶段审计的要点也

58、各 不相同。施工图预算审计要点，就是耍对施工图预算进行审查。一是对直接费进行审查，包括对工程量市查和定 额单位套用的审查、工资单价和材料差价的市查、运杂费的审查和取费标准的审查。二是对独立费的审查。工程结算市计的要点，结算方式的不同审计耍点也各不相同。在采用预算结算承包制情况下，市计的要 点主婆核实乙方提出的设计变更资料是否通过了原设计部门的认可或已经中方签证，其中重大设计变更冇 无计划或主管部门的批准手续；变更工程暈的计算是否属实，套用定额和单价是否准确、适当；设计变更 的增减是否同时计列，冇无只计增暈而不计减暈的情况；冇无施工企业巧立名el、h行定价、额外收费的 问题。在采用预算加系数或平方米适价包干承包形式下，审计的婆点原则上已将预算变动、加价系数等包 括在承包基数z内，因此不应再办理零星项li变动的经济洽谈。在采用招标承包形式下，审计的要点是其 结算应按中标合同价执行。如遇特殊复杂工程发生了允许调价的条款，应冇补