医院物业管理服务措施

1、医院物业管理服务措施 医院项目物业管理服务措施 结合xx市第二医院物业管理的难点、重点及管理思路,我们拟采取以下管理服务措施,以保证管理模式的实现及服务产品根据预设标准的供给: (一)导入适用和完善的质量管理体系 我公司于成立之初就建立了公司自己的质量保证体系,通过在所管理服务的项目实际运作和持续改进,质量保证体系已日趋完善和稳定,并具有较强的可操作性。质量保证体系已成为我们供应规范化、标准化物业管理服务的基石。在xx市第二医院物业管理的实施过程中,我们将一如既往地推行全员质量管理,并依据医院项目的实际状况和特色制定适用的品质掌握方案,在日常管理服务中加以完善,并不断摸索,使医院的物业管理不断

2、朝着专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。 (二)实施"质量、成本双拒绝"的运作机制 物业管理是市场活动,物业管理公司受用户委托供应用户所需要的管理服务,作为企业物业管理公司是必需有盈利能力的,没有收支平衡掌握能力的管理和服务无论对企业还是用户来说都确定不是好事情。从物业管理行业的特点来看,节省和掌握成本对企业来说是必定的,低廉的服务价格对用户来说也是有利的;但是,我们清晰的看到,掌握成本与保证质量不应当是矛盾的,以牺牲质量为基础的成本掌握不是解决问题的根本方法,惟有在保证质量的前提下谈成本掌握才有意义。我公司结合物业管理行业的服务特性,全面推行"质量、成本双

3、拒绝"机制。公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书,把服务质量和成本掌握作为考核工作业绩的两项最重要的指标,且两者是"或"与"否"的关系。通过"质量、成本双拒绝"的运作,我们获得了用户满足率持续稳步上升、管理成本逐步下降的良好成果。我们将进一步结合xx市第二医院的管理特点和难点,把这一套运行机制用于该项目的管理实践中,力求在"服务质量"和"成本掌握"之间找到更精确的结合点,以供应"质优价廉"的高性价比服务。 (三)建立"加油站式"的员工培训制

4、度 由于供应服务产品的主体之间的个性差异,对于服务产品的供应,不能简洁地只制造一种"准则",而是应当依据服务需求的变化而不断调整,即服务的层次、内容和方向做出相应变化,真中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。在实践中,我们推出了"加油站式"的培训体系,做到岗前培训、在岗培训和调岗培训,各层级员工均有明确的培训达标标准,使每一层级员工保持服务学问、技能与服务需求达到动态平衡。同时,我们亦强化"管理者就是培训者"、"培训是公司对职员的最大福利"的观念,并把这种意识在物业管理工作中贯彻始终。 (四)实现与周边社区的资

5、源共享 xx市第二医院周边紧邻多个已建的小区,这将成为我们不可或缺的一项管理资源,我们可以充分借助这个有利条件实现资源共享,以便更好地满意广阔用户的服务需求。xx市第二医院与周边项目虽然在物业类型、建设周期、服务定位等方面存在差异,但为用户供应优质服务的目标是全都的,双方可在竞争的基础上充分开展合作,如管理信息使用、社区治安联防等方面均可强强携手、优势互补。 (五)建立"物业管理信息岛" 伴随it产业的快速发展,数字化的信息浪潮正以不可阻挡之势向我们涌来,利用信息宽带网络资源更好的为用户供应信息对称与共享、vod、网上配送购物与结算等方面的增值服务在沿海和其他发达的地区已经

6、是特别成熟的。我们冀望在xx市第二医院的管理服务中占据先机,协作公司的局域网及医院的宽带信息网络计划,我们拟逐步建立医院局域网站,将各类管理服务信息定期输入并准时更新,并拟以宽带网络和网站为基础逐步为广阔用户供应更多的便利信息服务,着力实现管理手段的现代化和信息的网络化,构建一个可为用户供应大量交互式信息的"物业管理信息岛",从而满意社会各界、广阔用户以及物业管理公司之间对管理资源及信息共享的需求。政府主管部门、用户以及物业管理公司随时可通过互联网登陆网站,高速浏览物业管理中心的管理状况,并获取服务资料,同时对管理中心的工作业绩进行监督和指导,实现管理服务信息的多层面传递。

7、 (六)用"客户服务前项化"的服务模式 强大的服务平台和先进的服务组织是供应规范客户服务的前提,"客户服务前项化"要求物业管理中心的全部员工以客户为中心,在对待客户服务需求上每个人都是服务终端,打破层级管理上的壁垒,从而能够敏捷高效的为用户供应优质服务。以我们在以往项目管理的成熟经验,我们将一如既往的在xx市第二医院推行以设立客户服务中心的操作方式为基础的"客户服务前项化"服务模式,并以"首问责任"、"分片包干"、"全员联动"、"快速行动"等制度的实施作为

8、保障。 在xx市第二医院的服务形式上,我们将建立客户服务中心的运作体系。即将项目的内部管理和对外服务分为后台和前台操作,客户服务中心是管理中心的指挥调度中心及信息枢纽,全部的对外服务统一由客户服务中心指挥调度,全部的客户服务信息也统一汇总到客户服务中心后进行处理,用户全部的服务需求申请及投诉建议都将汇总到客户服务中心,由中心负责分类处理,而管理中心全部需要公布的管理服务信息亦通过该中心反馈到用户,从而保证管理中心对形状象的统一化。通过服务中心的有效运作,365×24小时的响应时间将可保证广阔用户的需求全天候地得到受理及满意,为xx市第二医院的用户供应"一站无忧"式

9、物业管理服务。 (七)致力于公共设施设备的循环改进 物业管理中一个重要内容就是共用设施、设备的管理和维护。共用设施、设备运行状态的良好程度将直接影响到医院的正常运营和安全保障等问题。依据我们以往的管理经验,我们将xx市第二医院共用设施、设备的管理分为三个层次进行,即:以保证共用设施、设备处于受控状态、维持正常运行为目的的日常管理及修理、养护;以消退各种运行隐患,保证设施、设备性能得以充分发挥为目的的定期修理养护(包括大、中修);以提升设备性能、增加设备自我保护功能从而满意用户不断增长的服务需求为目的的改良性维护(改造)。 在xx市第二医院共用设施、设备的管理和维护上,我们致力于凭借自身的管理经

10、验,对其进行持续的循环改进和功能扩展,逐步实现对共用设施、设备的集中监控和一体化管理,最终实现物业的保值和增值。 (八)管理体系的全面整合和提升 社会的环境时时在变,用户的需求亦时时在变,始终沿用旧有的管理模式和服务方式是无法满意用户不断增长的服务需求的。我公司特别注意"创新再造",我们称变化为常态,定期实施管理体系的全面整合提升。其精髓将在于持续地不间断地进行流程再造,对日常一些已经相对固定化的思维方式、服务理念以及详细的作业流程进行重新分析和改造,使其能够更加符合广阔用户的真实的需求,从而为广阔用户供应真正实用的服务。经过在目前管理项目的推行,流程再造最大限度的利用既有资源提升服务品质和管理水平,取得了较好