试论柳钢多元企业职工薪资管理方法及对策

1、    试论柳钢多元企业职工薪资管理方法及对策    邓娟摘 要：柳钢多元企业近年来快速发展，职工薪酬收入大幅增长。柳钢多元企业通过平衡各自的利益，设计并施行适合企业发展的绩效与薪酬管理体系，使收入分配趋于最优化，员工积极性得到提高，从而实现企业的战略目标。笔者围绕柳钢多元企业的特点和薪资管理工作中遇到的问题，结合劳动合同法，探讨如何深化收入分配制度改革，建立健全企业内部薪酬分配激励机制，推动企业快速发展。关键词：多元企业;薪资管理;方法及对策一、柳钢多元企业薪资管理的现状分析（一）柳钢多元企业快速发展，职工薪资快速增长。柳钢多元企业围绕着“不亏、养人，

2、企业增效，职工增收，就业增多”这个目标，按照“优化产业结构，服务钢铁主业，培育主导产品，拓宽外部市场”的总体思路发展多元产业。产业领域广泛，业务涉及建筑工程、物流运输、原材料贸易、钢材深加工，五金机械制造、钢结构件、环保工程、食品加工、水泥制造等。多元经济的经营收入由成立时（2001年）1.8亿元至2019年末实现全年376.52亿元，增长209倍;利润由成立时（2001年）1026万元，至2019年末实现全年9.17亿元，增长89倍。职工收入也在大幅度提高，多元企业职工平均年收入由2万元，至2019年职工平均年收入为11.5万元，职工工资收入增长575%。（二）原有的绩效与薪酬管理模式。1、

3、績效管理模式柳钢多元企业原有的绩效管理侧重于绩效考评过程以及对考评结果的运用，目前的绩效管理程序如下：2、绩效管理计划的制定。年末或年初根据企业年度战略目标、上年度绩效考核情况及上年度工资总额使用情况进行综合分析确定绩效考核的方案。考核指标的重点是利润、销售收入、成本费用率、产销率、货款回笼率等指标，不同的企业各要素所占的权重不一样。指标确定后，下发绩效考核文件。3、绩效考评为了保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，各单位成立由总经理担任组长，各职能部门负责人参与的绩效考核领导小组。定期对各单位完成战略目标的情况进行考核，并及时反馈协调管理过程中出现的问题。收集相关的信息资料，进行考核计

4、算。各单位将上月各项指标完成的情况及需特别说明的事项以报表的形式上报。专题事项以请示报告的形式报请考评小组审批。绩效考核管理人员按财务报表，结合以上情况，按绩效管理制度进行考核计算，初步分配工资总额。召开绩效考评会。每月10日前，根据绩效考核管理员计算的数据及各单位提出的专题事项，组织召开绩效考核专题会议，确定各单位可分配的绩效工资、岗位工资。根据考评会确定的数据下发绩效考核通知书。4、绩效考核的反馈与协调。考核通知书下达后，对考核有异议的，可通过书面和口头的形式反映。通过协调，按重新审定的意见执行。在协调的过程中即要坚持原则，也要尊重客观事实，使考核的结果尽量趋近于目标。5、考评结果的应用。

5、各单位根据本企业生产经营目标制定经济责任制考核方案，各子公司、分公司、班组再将考核指标分解到个人。收到绩效考核通知书后，按制定的方案进行考核计算，经济责任制考评小组再根据实际完成的效果进行综合考评，确定最终的分配方案，作为工资、奖金、其他报酬和福利的参考依据。（三）薪酬管理模式。柳钢多元企业薪酬管理体系以绩效管理为基础，实行两种薪酬制：年薪制、月工资制。1、年薪制各企业的经营者实行年薪制，他们的工资发放采用每月预发基本工资。年终根据德能勤绩廉及企业目标完成情况进行结算，一次性发给。2、月工资制企业员工采用月工资制，是相对年薪制的短期动态管理的薪资分配制度。工资收入包括：标准工资、绩效工资、工资

6、性补贴、特殊津贴、福利性补贴等。每月根据企业绩效考核分配的工资领取薪金。员工的薪资形式又分为岗薪制、计件工资制、计时工资制。对于管理、技术岗位多采用岗薪制，生产性岗位多采用计件、计时工资制。二、对照劳动合同法及柳钢多元企业现行的薪酬管理模式需要探讨的几个问题（一）人员结构复杂，收入分配悬殊。柳钢多元企业的职工类别分为：全民工、集体工、临时工、劳务工。原来由全民单位转入的职工仍保留全民工的身份。集体工则是由原管理集体经济的劳动服务总公司招用的长期合同制的职工。临时工则是由用工单位根据生产需要招用的短期合同制的职工。劳务工是与兴远劳务公司、联运劳务公司签订劳动合同，输送到用人单位工作的员工。他们因

7、形成的原因不同，而出现同工不同酬的现象，收入差距悬殊。这一现象不仅影响职工的积极性，也反映了绩效管理与薪酬体系存在的不足。但因人员的身份不同实行同工同酬必定会增加企业的人工成本，或者影响一部分人的收入。（二）原有的绩效考核不能充分调动职工的积极性。指标的分解关系年度战略目标能否顺利完成，因为企业的战略目标是靠内部的各个组织有机、协调地完成和各自的目标来保证的。处于市场开拓阶段的企业，指标的分解缺乏灵活性。各企业对班组、个人的指标分解不够具体，缺乏可衡量的具体数据。（三）激励效果与预期目标有差距。对企业经营者实行年薪制，实质上是为吸引、保留和激励核心员工。2017年以前柳钢多元企业90%的企业面

8、对的市场都是柳钢内部市场，他们的发展与柳钢密切相关。这几年随着柳钢的扩容改造，多元产业也随之发展起来，年薪制激励效果与预期目标存在差距。（四）计件工资体现了按劳取酬、多劳多得的分配原则，计件单价核算不准确，增加企业人工成本。有些单位没有正确地核算计件单价，超额使用工资总额。有些企业考核的指标较单一，根据产量来核定，没有考虑市场变化的因素，单位亏损，仍要按量支付劳动报酬，使企业雪上加霜。企业给工人的计件工资上不封顶，工人为获得高一些的收入，经常延长工作时间。另外有些岗位同样的工作却因身份不一样，执行不同的薪酬形式。三、措施及对策（一）企业应完善工资正常增长机制，将企业发展与职工工资增长相结合，合

9、理制定职工年度工资增长计划，使职工共享企业发展的成果。柳钢多元企业在未完成公司制改制的时期，盈利企业按“两低于”的原则确定年度的工资总额增长率，或者实行工资总额与经济效益挂钩的办法;亏损企业均实行工资总额与减亏指标挂钩办法。在工效挂钩工作中要加强企业间的横向比较，严格核定挂钩基数，并按“两低于”的原则确定浮动比例;要把资产的保值增值作为重要的考核指标。把资产保值增值率作为所有挂钩企业提取新增效益工资的否定指标。关键绩效指标要符合smart原则（即：具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时限的）确定绩效目标。（二）事物的发展是变化的，我们在对企业绩效进行考评时，要随时关注企业的发展变化，不断地改

10、进绩效管理体系。每半年根据目标完成情况到各单位进行调研，采用目标比较法、水平比较法、横向比较法，分析工作绩效差距。通过企业外部环境和内部因素查明产生差距的原因。适当地调整考核指标及考核方案，以保证各企业能如期地完成的总体战略目标。（三）加快企业改革、改制，规范用工管理，部分岗位执行劳动力市场工资指导价位制度。柳钢的多元企业大部分已是独立法人企业，可独立履行法人的权利。但因历史原因，改制的工作并未完成。职工身份有全民工、集体工、临时工、劳务工，收入分配的存在较大差异。劳动合同簽定的主体也不一致，合同主体有柳钢（集团）公司、柳钢多元独立法人单位。2017年以后全民身份的职工已完成身份置换，解除与柳

11、钢（集团）公司的劳动合同，与本企业签定劳动合同，成为本企业的合同制职工，在收入上也取得合理权益。部分技术含量不高，对企业生产经营影响不大的岗位可安排劳务工或非全日制用工，薪酬分配可参照执行劳动力市场工资指导价位制度。（四）加强基础管理，推行岗位薪金制，建立健全科学的薪酬管理制度。以绩效考核为核心，各单位根据企业状况自主确定岗薪总额及占工资总额的比例、执行的岗薪序列。原计件、计时岗位也核定岗级，以每月必保的生产任务及企业利润指标核定最低工资，即基本工资。确保工人的工资不低于最低生活费。同时也将生产上的关键岗位和一般岗位区别开，有利于调动职工的积极性。计件岗位根据国家、行业的劳动定员定额标准，制定

12、企业的具体标准，在法定工时内合理确定职工的劳动量，完善劳动组织管理，合理安排工作岗位和工作班制，改进作业方式，提高劳动生产率。另外企业可在劳动行政部门的指导下，建立集体协商制度，与职工平等协商订立本企业的集体合同。（五）绩效管理要注重业绩辅导。前面我们提到，在薪酬管理中存在的平均分配及考核不到位所造成的负面影响。这种现象可以采取“业绩辅导”弹性管理进行控制。以事实为依据，以制度为准绳，奖罚分明。将个人绩效与企业目标相结合，避免陷入传统人际摩擦的误区。工作不仅仅是领导的事，需要每一位员工主动参与并对自己的行为负责。明确自己该做什么、何时做和如何更好地做，这样员工就会倾注全力去完成。结束语柳钢集团大力实施沿海战略，逐步形成以本部为中心，一体两冀的发展格局。柳钢多元企业为适应企业的快速发展，不断创新薪酬管理体系，深化收入分配改革，以岗薪制为基础，利用经济责任制杠杆，制定适合本企业特点的薪酬管理体系，形成有效的分配激励与约束机制，充分调动各方面的积极性，从而促进企业经济效益的提高。参考文献