Hay(合益)-华为员工职位分析与薪酬体系培训课程ppt课件

1、HayGroup岗位分析与薪酬体系培训课程2000年7月25日 中国深圳HayManagementConsultants,Greater China RegionHayGroup2课程的目的1. 了解薪酬体系2. 了解岗位分析3. 岗位分析技术在华为科技的运用 HayGroup3薪酬是什么货币报答 ( 工资,奖金和津贴)福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通)认可 ( 荣誉位置, 奖励 )时机 ( 提升前景, 培训和开展时机)环境 ( 任务地点, 办公室/工厂条件,任务气氛)HayGroup4 薪酬系统的构成- 根底部分- 中间构成- 实施细节HayGroup5岗位分析,岗位评价和级别系统支撑起

2、一套有效的薪酬管理体系- 了解任务- 丈量岗位的大小和重要性- 为类似的职位群制定公平的级别方法 - 中间部分- 建立级别范围和管理政策HayGroup6岗位分析 - 角色和任务程序使命和义务战略由以下构成:任务程序 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色组织构造任务程序HayGroup7岗位分析您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解, 是他们本人,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员?我们为什么需求了解岗位?假设我们不了解, 会怎样?假设一位员工只对他或她本人的任务担任, 那将意味着什么?假设是这样的话, 对我们公司的业务开展会有什么影响?HayGroup8岗位分析为了正确地丈量一

3、个岗位的大小我们需求岗位分析的支持岗位分析HayGroup9岗位分析您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者“这个岗位应该到达什么产出Empty Desk 方法HayGroup10岗位分析过程 岗位分析过程建立岗位描画的初稿由岗位任职者认同与上司一同讨论就目前的实践岗位内容达成一致(岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)(我们正在做我们需求做的吗?)HayGroup11岗位/角色描画岗位/角色描画所需内容目的陈说这个岗位为什么要存在?衡量目的做一些统计,以便用来描画被这个岗位所影响的行动的深度和广度HayGroup12岗位/角色描画行动的性质和范围对以下的描画 :任务是如何进展的? (任务环境/

4、组织构造)为满足主要的岗位职责,需求涉及到哪些方面?主要的岗位职责需求从岗位任职者那里得到的最终结果的名单关键的业绩评价目的素质/技艺要求HayGroup13岗位的目的对一个职位所期望达成“什么及“为什么该职位需求存在的简短、准确地表述。普通只需1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超越一句话，也就是那些有“多种职务角色的职位。这个职位为组织整体目的的完成承当了什么？该职位对组织的独一无二的奉献是什么？究竟我们为什么需求这个职位？HayGroup14岗位的目的举例销售部门担任人配合市场及利润战略，方案、指点及控制销售部门，确保实现全世界范围内一切产品的销售目的。HayGroup15主要应担任任

5、着重于职位所需的最终结果它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要责任：全面的，综合的。注重结果不受时间影响明晰的可衡量的表达岗位特点的HayGroup16主要责任格式期望的最终结果经过行动而实现主要活动期望“什么样的结果“如何到达行为动词+目的HayGroup17最终结果与详细行为的比较最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身详细行为是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段HayGroup18期望的最终结果 主要活动制定信息效力方案经过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发坚持同步提供硬件设备经过预测硬件才干需求及在设

6、备安装方面指点下属提供软件处理方案经过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件处理方案设计方面的需求。最大限制运用信息技术提高消费率经过为一切员工预备和进展信息技术培训关键的应付责任举例HayGroup19关键的应付责任高岗位对公司的影响任职者的个人控制高低XXXHayGroup20行为动词举例政策制定/目的设定任务的执行较低的义务制定指点建立控制方案预备分析到达估价实施评价预测确认落实提高添加安装维护监控谈判建议回想明确订立查验校正分配搜集运作加工消费提供提交HayGroup21关键绩效衡量目的“岗位的产出可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效可以定量的，也可以定性的名词着重于最主要

7、的绩效目的HayGroup22岗位的范围大小获得对岗位有直接或间接影响的定量描画了解岗位的本质与范围显示与任务相联的活动的范围HayGroup23岗位的范围大小以数字的方式进展概括大部分为财务方面，例如：u年度预算u年度破费u运营本钱u年度销售额u年度净收入u下属的数量直接与间接u客户数u工程数HayGroup24任职者的资历条件学历条件学术/专业资历要求某领域的技术阅历专业阅历任务阅历的长短任务阅历的类型素质个性或行为在本职位所需到达的最低专业程度Be realistic and specificHayGroup25学历条件在某些领域认同的根本学历或同等专业资历。理想的专业可以为群众传播。专

8、业阅历至少10-12年中型企业公司公层共关系方面的任务阅历，在上市公司中最正确。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年任务阅历素质个性很强地人际关系处置才干良好的沟通技巧举例：公共关系副总裁HayGroup26岗位组织构造图 直接主管本职位同僚直接下属HayGroup27访谈的要点提出开放式问题什么？怎样样？为什么提供保证积极回应明确的非言语式的交流留意言辞HayGroup28访谈的要点 廓清“我们如何如何的表述防止提出带有倾向性的问题廓清含混不清的话将专业细节减到最少听证明了解归档HayGroup29岗位分析岗位分析的主要用途是什么?在华为科技的用途情况如何?HayGroup30岗位分析的用

9、途 职业/个人开展方案者岗位分析 了解岗位内容的过程培训人员绩效评价人员岗位任职者组织的方案者经理人员岗位评价人员招聘人员HayGroup31岗位评价 - 定义经过调查岗位内容和组织构造,用一套延续的,有序的,明晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法HayGroup32岗位评价我们为什么要评价岗位?假设我们没有岗位的价值体系会发生什么?这个后果会对我们的业务有什么影响?HayGroup33合益岗位评价方法第一个系统的岗位评价方法全球运用最广的岗位评价方法逻辑严密, 构造明晰适宜于不同的公司HayGroup34岗位评价的纬度和要素知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 采

10、 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 影 响 性 质 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战处理问题知识技艺责任性HayGroup35 最终结果 复杂/繁重/关键要求不同程度的:知识必要的阅历知识被用来: 分析和了解问题所在找出处理之道岗位评价 - 另外一个角度HayGroup36岗位评价的结果岗位相对大小的陈列 JobK.H.P-SACCTotal 1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=636HayGroup37级别系统 100 200 300 400 500 600 700 800JOB SIZE (Hay Points)$目的市场值:中位数中位数最低值最高值