第9章竞争性市场营销策略学习教案

1、会计学1第第9章竞争性市场营销策略章竞争性市场营销策略(cl)第一页，共45页。柯达与富士柯达与富士 早在早在100多年前，伊士曼多年前，伊士曼柯达以其容易柯达以其容易使用的照相机、高质量的胶卷和殷实利润而使用的照相机、高质量的胶卷和殷实利润而闻名。但在闻名。但在20世纪世纪80年代后期，柯达的销售年代后期，柯达的销售(xioshu)平平且利润下降。柯达遭到更有平平且利润下降。柯达遭到更有创造精神的竞争者富士的攻击。当富士创造精神的竞争者富士的攻击。当富士进入被柯达视为主打的胶卷市场时，它供应进入被柯达视为主打的胶卷市场时，它供应高质量彩卷且售价比柯达低高质量彩卷且售价比柯达低10%。柯达激烈

2、。柯达激烈反击以保护其在美国的胶卷市场份额。它针反击以保护其在美国的胶卷市场份额。它针对富士的低价，进行一系列的产品改进。柯对富士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大大超过富士，比例为达广告和促销费用大大超过富士，比例为201。柯达成功地捍卫了它在美国的地位。在。柯达成功地捍卫了它在美国的地位。在20世纪世纪90年代早期，柯达在美国的市场份额年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的稳定在极高的80%。第1页/共45页第二页，共45页。柯达与富士柯达与富士 然后，柯达进一步采取行动：它建立然后，柯达进一步采取行动：它建立(jinl)了独立的分公司（柯达目标公司），了独立的分公司（

3、柯达目标公司），日本职员增加了日本职员增加了3倍。它买下了日本分销商并倍。它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队伍，同时投组成它自己的日本营销和销售队伍，同时投资一个新技术中心和研究设施，并增加在日资一个新技术中心和研究设施，并增加在日本的促销和公共宣传活动，主办各种活动，本的促销和公共宣传活动，主办各种活动，从电视谈话节目到相扑表演。从电视谈话节目到相扑表演。柯达在直接向日本进攻中获得了好处。柯达在直接向日本进攻中获得了好处。首先，日本提供了巨大的销售与利润机会，首先，日本提供了巨大的销售与利润机会，使其胶卷与照相纸市场仅次于美国。第二，使其胶卷与照相纸市场仅次于美国。第二，今天新

4、照相技术的原产地在日本，日本帮助今天新照相技术的原产地在日本，日本帮助柯达获得了最新的发展。第三，在日本的独柯达获得了最新的发展。第三，在日本的独资与合资企业的帮助下，柯达了解了日本的资与合资企业的帮助下，柯达了解了日本的制制第2页/共45页第三页，共45页。柯达与富士柯达与富士 造工艺，并为它在美国和世界其他市场开造工艺，并为它在美国和世界其他市场开发出产品发出产品(chnpn)。更重要的好处是：。更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨大的资源以防富士必须在日本国内投入巨大的资源以防御柯达的进攻，以致减少了在美国向柯达御柯达的进攻，以致减少了在美国向柯达进攻的资源。进攻的资源。1998年，

5、柯达在日本获得了年，柯达在日本获得了10%的市的市场份额，相当于富士的三分之二。场份额，相当于富士的三分之二。第3页/共45页第四页，共45页。竞争竞争(jngzhng)(jngzhng)者分析者分析确定竞争确定竞争(jngzhng)(jngzhng)对象与战略对象与战略原则原则市场领导者战略市场领导者战略市场挑战者战略市场挑战者战略市场追随者与市场利基者战略市场追随者与市场利基者战略第4页/共45页第五页，共45页。第一节竞争者分析第一节竞争者分析(fnx)(fnx)识别识别(shbi)(shbi)竞争者竞争者评估评估(pn )(pn )竞争者的实力和反应竞争者的实力和反应判定竞争者的战略和

6、目标判定竞争者的战略和目标第5页/共45页第六页，共45页。菲利浦菲利浦科特勒指出：科特勒指出：忽略了竞争者的公司忽略了竞争者的公司(n s)往往成为业绩差的往往成为业绩差的公司公司(n s)；拷贝竞争者的公司；拷贝竞争者的公司(n s)是一般的是一般的公司公司(n s)；而获胜的公司；而获胜的公司(n s)往往在引导着往往在引导着它们的竞争者。它们的竞争者。 公司公司(n s)需要了解竞争者五个方面的问题：需要了解竞争者五个方面的问题：1、谁是我们的竞争者？、谁是我们的竞争者？2、它们的战略和目标是什么？、它们的战略和目标是什么？3、它们的优势和劣势是什么？、它们的优势和劣势是什么？4、它们

7、的反应模式是什么？、它们的反应模式是什么？5、我们应当攻击谁、回避谁？、我们应当攻击谁、回避谁？一、识别一、识别(shbi)竞争者竞争者第6页/共45页第七页，共45页。一、识别一、识别(shbi)竞争者竞争者行业竞争行业竞争(jngzhng)观念观念业务范围导向业务范围导向(do xin)与竞与竞争者识别争者识别第7页/共45页第八页，共45页。完全垄断完全垄断 完全寡头垄断完全寡头垄断 不完全寡头垄不完全寡头垄断断 完全竞争完全竞争 垄断竞争垄断竞争 许多销售许多销售商商 少数销售少数销售商商 一个销售一个销售商商 无差别产品无差别产品 有差别产品有差别产品 1 1、销售商数量、销售商数量

8、(shling)(shling)及产品差异程度及产品差异程度行业结构的五种行业结构的五种(w zhn)类型类型行业行业(hngy)竞争观念竞争观念第8页/共45页第九页，共45页。2 2、进入、进入(jnr)(jnr)与流动障碍与流动障碍某个行业的进入与流动障碍某个行业的进入与流动障碍(zhng i)高，则高，则先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率；某个行业的进入与流动障碍；某个行业的进入与流动障碍(zhng i)低，其他低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。1 1、销售商数量、销售商

9、数量(shling)(shling)及产品差异程度及产品差异程度行业竞争观念行业竞争观念第9页/共45页第十页，共45页。2 2、进入、进入(jnr)(jnr)与流动障碍与流动障碍3 3、退出、退出(tuch)(tuch)与收缩障碍与收缩障碍4 4、成本、成本(chngbn)(chngbn)结构结构5 5、纵向一体化、纵向一体化6 6、全球经营、全球经营1 1、销售商数量及产品差异程度、销售商数量及产品差异程度行业竞争观念行业竞争观念第10页/共45页第十一页，共45页。产品(chnpn)导向与竞争者识别技术导向(do xin)与竞争者识别需要导向(do xin)与竞争者识别顾客导向和多元导向

10、业务范围导向与竞争者识别业务范围导向与竞争者识别第11页/共45页第十二页，共45页。二、分析二、分析(fnx)竞争者竞争者判定判定(pndng)竞争者的战略竞争者的战略判定判定(pndng)竞争者的目标竞争者的目标评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的反应模式评估竞争者的反应模式第12页/共45页第十三页，共45页。群体群体A产品线狭窄、生产成本较低产品线狭窄、生产成本较低服务质量高、价格高服务质量高、价格高群体群体C产品线中等、生产成本中等产品线中等、生产成本中等服务质量中等、价格中等服务质量中等、价格中等群体群体B产品线全面、生产成本低产品线全面、生产成本低服务良好、价

11、格中等服务良好、价格中等群体群体D产品线广泛、生产成本中等产品线广泛、生产成本中等服务质量低、价格低服务质量低、价格低质质量量高高高高低低低低垂直一体化垂直一体化主主要要家家用用电电器器行行业业的的战战略略群群体体判定判定(pndng)竞争者的战略竞争者的战略第13页/共45页第十四页，共45页。区分战略群体的好处区分战略群体的好处1、不同战略群体的进入与流动障碍不同。、不同战略群体的进入与流动障碍不同。2、同一战略群体内的竞争最为激烈。、同一战略群体内的竞争最为激烈。3、不同战略群体之间存在、不同战略群体之间存在(cnzi)现实或潜在的现实或潜在的竞争。竞争。判定判定(pndng)竞争者的战

12、略竞争者的战略第14页/共45页第十五页，共45页。每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？竞争者的目标是由多种因素确定的，其中包括：规模、历史、目前的经营管理和经济状况。每个竞争者都将尽量(jnling)争取使利润最大化，但长期与短期利润的重视程度不同；每个竞争者都有其目标组织：目前的获利可能性、市场份额、现金流量、技术领先和服务领先等。最后，还必须监视竞争者的扩展计划，以便对其扩展建立流动壁垒。判定判定(pndng)竞争者的目标竞争者的目标第15页/共45页第十六页，共45页。个人用户个人用户商业和工业商业和工业教育教育个人计算个人计算机机硬件硬件软件软件戴尔戴尔一个一个

13、(y )竞争者的扩展计划竞争者的扩展计划判定判定(pndng)竞争者的目标竞争者的目标第16页/共45页第十七页，共45页。品牌品牌顾客对竞争者的评价顾客对竞争者的评价顾客知顾客知晓度晓度产品产品质量质量情感情感份额份额技术技术服务服务企业企业形象形象A55423B44555C23212竞争者优势竞争者优势(yush)与劣势分与劣势分析析评估竞争者的优势评估竞争者的优势(yush)与劣势与劣势第17页/共45页第十八页，共45页。结论：结论：公司在供货效率和技术服务方面可以公司在供货效率和技术服务方面可以进攻竞争者进攻竞争者A；而在许多而在许多(xdu)方面都可以进攻竞争方面都可以进攻竞争者者

14、C；只有竞争者只有竞争者B的劣势不明显，不易轻易的劣势不明显，不易轻易进攻。进攻。评估评估(pn )竞争者的优势与劣竞争者的优势与劣势势第18页/共45页第十九页，共45页。公司在分析竞争者时须监视三个变量：公司在分析竞争者时须监视三个变量：市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售售(xioshu)份额；份额；心理份额：想到心理份额：想到,提名竞争者的顾客在全部顾提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；客中所占的百分比；情感份额：喜欢情感份额：喜欢,提名竞争者的顾客在全部顾提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。客中所占的百分比。评估竞争者的优势评估竞

15、争者的优势(yush)与劣与劣势势第19页/共45页第二十页，共45页。市场份额市场份额 %心理份额心理份额 %情感份额情感份额 %2000 2001 20022000 2001 20022000 2001 2002竞争者竞争者A 504744 605854 454239竞争者竞争者B 303437 303135 444753竞争者竞争者C 201919 101111 11118市场份额市场份额(fn )、心理份额、心理份额(fn )和情感份额和情感份额(fn )评估竞争者的优势评估竞争者的优势(yush)与劣势与劣势第20页/共45页第二十一页，共45页。 从容从容(cngrng)型竞争者型

16、竞争者即对某些即对某些(mu xi)特定的攻击行为没特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。有迅速反应或强烈反应。评估评估(pn )竞争者的反应模式竞争者的反应模式第21页/共45页第二十二页，共45页。 选择选择(xunz)(xunz)型竞争者型竞争者即只对某些类型的攻击即只对某些类型的攻击(gngj)作出反应，而对作出反应，而对其他类型的攻击其他类型的攻击(gngj)无动于衷。无动于衷。 从容从容(cngrng)型竞争者型竞争者评估竞争者的反应模式评估竞争者的反应模式第22页/共45页第二十三页，共45页。 凶狠凶狠(xinghn)(xinghn)型竞争者型竞争者即对所有即对所有(suyu)

17、的攻击行为都作出迅速的攻击行为都作出迅速而强烈的反应。而强烈的反应。 选择选择(xunz)(xunz)型竞争者型竞争者 从容型竞争者从容型竞争者评估竞争者的反应模式评估竞争者的反应模式第23页/共45页第二十四页，共45页。即对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和即对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况反应强弱无法根据其以往的情况(qngkung)加以预加以预测。测。 随机随机(su j)(su j)型竞争者型竞争者 凶狠凶狠(xinghn)(xinghn)型竞争者型竞争者 选择型竞争者选择型竞争者 从容型竞争者从容型竞争者评估竞争者的反应模式评估竞争者的反应模式第

18、24页/共45页第二十五页，共45页。确定(qudng)攻击对象和回避对象企业(qy)市场竞争的战略原则第25页/共45页第二十六页，共45页。强竞争者与弱竞争者近竞争者与远竞争者“好”竞争者与“坏”竞争者确定攻击确定攻击(gngj)对象和回避对象对象和回避对象第26页/共45页第二十七页，共45页。创新(chungxn)制胜优质(yuzh)制胜廉价(linji)制胜技术制胜服务制胜速度制胜宣传制胜确定攻击对象和回避对象确定攻击对象和回避对象第27页/共45页第二十八页，共45页。40%30%20%10%假设的市场结构假设的市场结构市场领导者市场领导者市场挑战者市场挑战者市场追随者市场追随者市

19、场利基者市场利基者第28页/共45页第二十九页，共45页。市场领导者：指占有市场领导者：指占有(zhnyu)最大的市场份额，在最大的市场份额，在价格变化，新产品开发、分销渠道建设和促销战略价格变化，新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。 扩大(kud)总需求 保护市场份额 扩大市场份额第29页/共45页第三十页，共45页。处于统治地位处于统治地位(dwi)的公司通常在总市场扩大的公司通常在总市场扩大时得益最多。时得益最多。开发新用户(yngh)寻找(xnzho)新用途增加使用量增加使用量扩大总需求扩大总需求第30页

20、/共45页第三十一页，共45页。防御者防御者（1）阵地防御阵地防御（3）先发制人的）先发制人的防御防御（4）反击式防御）反击式防御（2）侧翼）侧翼(cy)防防御御（5）机动）机动(jdng)防御防御进攻者进攻者（6）收缩防）收缩防御御六种类型的防御六种类型的防御(fngy)战略战略保护市场份额保护市场份额第31页/共45页第三十二页，共45页。市场领导者也可以通过进一步增加它们的市场领导者也可以通过进一步增加它们的市场份额而提高利润率。在许多市场份额而提高利润率。在许多(xdu)市场市场上，份额上的一个百分点就价值几千万美元。上，份额上的一个百分点就价值几千万美元。咖啡市场份额的一个百分点值咖

21、啡市场份额的一个百分点值4800万美元，而万美元，而软饮料则为软饮料则为1.2亿美元！亿美元！ 扩大扩大(kud)市场份额市场份额第32页/共45页第三十三页，共45页。经营(jngyng)成本0255075100市场份额（市场份额（%）盈利能力盈利能力理想理想(lxing)的市场份额的市场份额最佳最佳(zu ji)市场份额市场份额的概念的概念扩大市场份额扩大市场份额第33页/共45页第三十四页，共45页。经营(jngyng)成本营销营销(yn xio)组合组合反垄断法反垄断法扩大扩大(kud)市场份额市场份额第34页/共45页第三十五页，共45页。市场挑战者：指在行业市场挑战者：指在行业(h

22、ngy)中占据第二及以中占据第二及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。确定确定(qudng)战略目标和竞争对手战略目标和竞争对手选择挑战战略选择挑战战略第35页/共45页第三十六页，共45页。 攻击攻击(gngj)市场领导者市场领导者 攻击攻击(gngj)规模相同但经营不佳、资金规模相同但经营不佳、资金不足的公司不足的公司 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏攻击规模较小、经营不善、资金缺乏(quf)的公司的公司确定战略目标与竞争者确定战略目标与竞争者第36页/共45页

23、第三十七页，共45页。选择挑战选择挑战(tio zhn)战略战略第37页/共45页第三十八页，共45页。防守者防守者（4）迂回进攻）迂回进攻（2）侧翼进）侧翼进攻攻进攻者进攻者（1）正面进攻）正面进攻（3）包围进攻）包围进攻（5）游击战进攻）游击战进攻进进攻攻(jngng)战战略略第38页/共45页第三十九页，共45页。市场追随者：指那些在产品、技术、价格市场追随者：指那些在产品、技术、价格(jig)、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。场领导者的公司。市场利基者：指专门为规模较小的或大公司不感市场利基者：指专门为规模较小的或大公司

24、不感兴趣的细分市场提供兴趣的细分市场提供(tgng)产品和服务的公司产品和服务的公司。第39页/共45页第四十页，共45页。紧密(jnm)跟随距离(jl)跟随选择(xunz)跟随市场追随者战略市场追随者战略第40页/共45页第四十一页，共45页。理想的利基市场的特征理想的利基市场的特征 具有一定的规模和购买力，能够盈利；具有一定的规模和购买力，能够盈利； 具备发展潜力；具备发展潜力； 强大强大(qingd)的公司对这一市场不感兴趣；的公司对这一市场不感兴趣； 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力；和能力； 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争本公司在顾客中建立了良