宝龙集团方宝庆：商业地产的定位策略和运营模式

1、宝龙集团方宝庆：商业地产的定位策略和运营模式在座各位大家好！开会第三天是最艰难的一天，商业地产本身是很复杂的行业，可以这么讲，开宗明义，前 面黄总已经把很多的理论和数据阐述了，我只谈三个方回。今天是一个演讲，所有的投影基本上都在材料里面, 所以不想做投影，我想和大家谈谈做商业地产的关键、难题和目前该怎么解套，我是一个台湾人，名片也不够, 所以不能同大家交换名片。大家上网可以搜索“方宝庆”，里面有我的i専客、也有我的报道，所以我是不能作 奸犯科的，我是91年进入国内市场，在上海己经呆了 15年，看着国内市场的发展，台湾学习美国和日木，很 多的案例在台湾已经复制过，研发过，修止过，即使如此，我们拿

2、到祖国，祖国只有一个。今天为什么做商业地产的演讲，我从17岁入行，第一个行业就是餐饮业，虽然当家作主都是女人，但是在 场男的比女的多，服务业男的超过70%以上，当我老婆跟我每天生活在一起，她常常讲一句话，没有一个男人 像你这么爱逛街的。所以很多的地产商不是做商业地产。叫做地产商业。所以奉劝各位，要做商业地产，要做 服务业，在座的男性一定要比女人更爱逛街。我做了 32个不同的行业，我在麦当劳总部的8年做了 5个部门的 主管，我知道麦当劳真止要赚的钱是从大人手上來挣的，小孩是幼儿。第二个行业我觉得除了小孩，最好挣钱 是女人的行业，所以就做化妆品，离开了麦当劳，就做了化妆品行业，四年多的时间，发现对

3、女人行业的认识 不一样，没有女性車点消费群是没有办法牛存的,第三个领域进入百货行业,太平洋集团在台湾和大陆我总共 嫁接12个百货，我是开发老总，这6年下來压力很大，一个百货的运营商不见得会去做开发商，一个开发商把 开发做得很好，简单讲是开发商的概念，跟运营商的概念是不一样的，白货作为运营，白货不会切割销售，所 以你看看今天我们来谈商业地产的概念，从刚刚黄总的分析里而，人方向做儿个解套，你如杲很有资木，做m中心型的，在城市的中心，你的主力招商没有百货进场不行的，一个购物中心，至少要有一个3-4万百货作为 你的主力店，现在的rr货做两万五千方以下根本不足以支掠，也没有特色，太平洋出来的，包括大洋r

4、r货，银 泰，从太平洋班子出来的，从麦当劳班子出来的，包括麦当劳、肯德基、必胜客，包括到沃尔玛、家乐福的， 市中心型的购物中心，没有百货主营店很难牛存，有百货进场，其他的商业，其他的零售行业才可以捆紧，非 市中心型的，城乡接合部、郊区型的购物中心一定要令超市人卖场，所以500强进来，不管是沃尔玛还是家乐 福，它要进入的门槛很高，条件很严苛，开发商开发新的房地产项i,在白货和超市引进的过程当屮，一平米 1元以上，十年、二十年、三十年，你哪能挣钱，大主力店1万，中主力店，大型服装也好，甚至我们讲苏宁、 国美、五星也好，所有的家电行业当做次主力店也好，你还是得不到好处，次主力店下來，麦当劳、必胜客也

5、 得不到好处。但是你不牺牲这一块，带动不了后曲的商家。所以商业地产是及其复杂的行业，是把各位所有的专业知识加起来恐怕还不足，商业地产要佇规划设计、 要有招商、要有运营，要有物业管理，非常复杂，它比白货的体量还要人，白货按太平洋现在的定义要4. 5千 方，大连万达去年开始缩小板块，最大项1=1拿到15万方，最后他们选择了商业地产。商业太复杂，需耍一大帮 团队支持你，有没有完整的运作系统，这个可不是erp这么简一单，不管招商技巧如何，关键在哪里？不管是市 中心型还是郊区型的，手上没有招商资源怎么做商业定位，市场调研我看一大堆都是虚拟的，绝人部分的帀场 调研，棊木上都是商品调研，真正的调研公司，企划

6、公司根木不了解什么叫做商圈，一个项it拿下来，商圈的 覆盖，到底应该多大？没有概念的，旅游地产的覆盖是跨省市的，商业地产的覆盖，假如市中心全部吃下來， 郊区结合把整个郊区吃下来。做一个商业地产商，你的i才i队资源小组非常的重要，你做商业地产这一块，商业运营的老总有必须招聘进 来，商业老总拿地的时候，作为接轨市场判断的桥梁，这一块到底应该做什么？绝人部分国内设计院，好比一 个律师，各位知道律师有负责工商法律的，有负责房地产法律的，有负责民事诉讼的，国外的律师可以分成好 儿大档类别和专业性，商业地产也是一样，建筑设计院比比皆是，我是建设部设计院高级顾问，做建筑设计外 部景观国内已经做得到比比皆是，

7、一谈到商业设计，室内装修，室内景观，枚景，灯光都摇头，所以各位，一 个地产商怎么对以在拿下土地以后没有进行商业定位、分割，没有做业态组合，没有把招商运营人员接轨一起 做探讨，就妄想把商业地产找规划设计院就确定，这在国外的顾问、专业来看简直是贻笑大方，不太可行，商业地产是复杂的行业，地产商在你的团队小组里而开发、规划设计、招商、销售、运营、物业管理，这六大板 块，你的人员都齐备，你才有办法研判商业地产土地项1=1拿下来，到底量身订作该做什么，牵一发而动全身， 策划销售谁都会做，规划设计做完余钱了事，建筑对以做得很漂亮，但是不负责运营，做得不好不负责物业管 理，所以运营、物业管理最吃亏，最因为如此

8、，我再三疾呼，今天我们谈的是关键、难题和解套，我们不高谈 阔论，当你拿地的时候，和政府签的协议，你总裁就负百分之百以上的责任，钱交完了，规定时间必须开业， 延后时间都不行，招商小组没有一年半以前运作，运营老总没有9月半以前进驻，怎么运营，零售招商，步行 街取代，这样的开业80%是倒闭的，入门的门口不像冇货一样基本包装，里血完全没有灯光，你的街道、内街 的氛围怎么营造出來，这些都是地产商，不是营运商所照成的困扰。所以我讲，当你和政府签协议，拿地的吋候，你要务实告诉白己，你自己有没有把握，短期能开展出来， 你要逼迫自己开展出来。你所在的土地地块，未必是你自己的家乡，未必是你求学、工作的地方，你自己

9、本人 都不熟悉，你怎么对接当地的消费者，所以从总裁到一个项目的助理都要“上山下乡”对项目的所在地，必备 条件，你要了如指掌。当前血市场调研人员做了三天或者一个礼拜，报告写了一大本，但是我连看都没有看， 我是总裁的顾问，说你亲自去-天，作为一个专家，软件硬件全部熟悉，才能做判断，所以我讲，我做到老总 的过程当中，每一块你都熟悉，你的价值跟别人判断是不一样的，你的挑战压力比别人大，我举个例子，为什 么你看得比別人复杂，现在这个宾馆叫做第一世界，住得很好，房间感觉五星的水平，-里面的插座这么多，不 像有的五星酒店插座都找不到，甚至我做了一个尝试，我昨天的牙刷今天都没有了，所以连牙刷都是配全新的, 我

10、想为了环保我会说昨天的牙刷可以继续使用，所以做运营的概念和做开发的概念是不一样的，规划设计的概 念不一样。现代集团华东设计院总经理，他和我说，商业外观建筑、其他我町以做的，但是不能做商业地产内 部细化的装修设计。内部景观对于国内市场来讲，这一块述是有非常大的空缺。设计师提了一个作品出来，没 有气球、没有蓝天，没有夜景，招牌悬挂的道理也不知道，景观绿树都没有，休闲座椅都没有，如果他做我的 研究牛会连50分都拿不到。所以做商业地产，包括各位做服务业，不要欺骗口己，作为一个设计师，把金业集 团的担子交给你，你必须负责，作为商业集团的老总，谁是主设计，你要知道。我告诉各位商业地产的奉献投 资无比之大，

11、你自己的学习，你自己的领域看得还不够多，所以还要学更多，我也是-样。我们接下来再讲第二部分，当你的项bl不止一块，三块以上，盂要一个督导，三个督导以上需耍一个区域经理。招商部和商务部同沃尔玛、家乐福谈不下來的时候，你要和当地联系，2000平米以上是中档超市，他们 假如也不进来，我就不晓得该怎么办了，所以很多人找我说，你来当顾问，协助我，我说对于你的项目，我的 脑袋瓜子里血假如没有招商资源，我没有资格来协助你，所以下来做咨询公司也相当不容易，它的挑战不是系 统策划，挑战在于招商是否到位，招商到位以后，还要考虑运营接轨，能不能把这些商家带起来，如果做不下 去，拉下铁门，新闻马上出去，政府马上关心，

12、你的压力乂无比之人。所以告诉各位，成立一个商业部是有必要的，连锁零售品牌商，这里面对你20%的帮助，已经很了不起了, 何况你的项目和城市，在全国206个二级城市还是排名倒数，可能土地还是三类土地，你不希望20%的连锁品 牌会进入到你的项忖，反而是8096的招商部就地取材，跟当地商家接轨，参与当地的协会、活动，好好利用这 个资源，所以商务资源太重要了。开发商的阵痛期在什么时候呈现？第一次招商结束到开业以后，第二次阵痛期就会出现，招商部门小组主 要成员，在一开始成立招商部的时候，你就要讲淸楚，他们主要成员移转到运营公司里面，假如不是如此，招 商没有办法下去，为什么百货公司出來的人员，还不能做大型购

13、物中心？百货是室内型的，不是开放式的，h 货的商家是室内型的，我们叫做导向型的，不是独立门店型的，百货美食街不是主题餐厅型的。里而的购物中 心真正对接的零售对象是连锁业，这些连锁业未必是百货里面的商家，越是步行街，越是开放式商业地产对接 越是连锁业零售商，越不是百货业里面的，即使深圳天虹，耍到江浙一带开业，当百货今天选择地产项h进驻 的时候，冇货不能挂着自己的招牌就想进场，市货在做二次招商，15货也要跟自己底下的商家协商，是否愿意 跟进，当他们商家不愿意跟进，一档商家不跟进，二档商家不跟进，这个就属于二级百货，所以地产商不能只 招百货进来就了事，要看这个tt货在当地有没有办法组合曲它的品牌商家

14、，所以我告诉你，这不是只有地产商 在做招商，连百货木身的招商压力也是很人，也是风险。所以，一个商业地产的组合，从开发、商业定位、规划、招商、销售、运营、物业这样的系统流程，我们 到底怎么剖析这-块，分成六大块，第一块从拿地，位置很重要，市中心型的购物中心，大型商业必须以百货 作为主力店，郊区型要以超市作为主力店，述不能让家电做主力店，因为你的面积太小，即使苏宁、国美在二 级城市已经不敢做7000平方以上的项忖。如果是一带二，一楼也要1500平方，家电没有手机、数码很难维持盈利，很难生存下去，所以1500平方至少也有700平方要作为手机卖场，至少700平方作为数码，其他真正的 家电挣不到什么钱，

15、家乐福自己有家电，不见得担心，也不见得需要国美、苏宁和五星。现在沃尔玛有了新的 政策，把家电取消，和国美、苏宁、五星一起接轨，但超市、家电作为主力店的时候，你接轨超市是什么样的 品牌，定位和组合到底怎么样对接，当郊区型和市中心切除了以后，剩下部分，或者你都没有三大行业，那么 我告诉你，你的压力就是我刚刚讲的无比之人，你的主力商家在哪儿？商业步行街不能做商业地产的主力，因 为步行街还是属于零散式的主力店，步行街有麦当劳、肯德皋，还不能带动步行街的氛围，因为是开放型市场, 如果不能遮风、雨，没有空调、没有冷气，一个规划设计院的院长，对于配套设施不清楚，只是把设计做得很 漂亮，做的颜色很漂亮，没有用

16、，因为功能不齐全。当台湾星巴克要和麦当劳、肯徳基対干的时候，不是因为 咖啡好喝，不是蛋糕好吃，真止的挑战要有非常好的卫牛间，麦当劳、肯德基的优势不焰儿童游乐区，也不仅 仅是汉堡好吃，而是要有很足够的卫生间。作为一个酒店也好，购物中心也好，步行街也好，有多少设计院知 道卫生间的重要性？没有人知道。甚至到了步行街，卫生间配比该怎么样，棊本规划就是男厕、女厕1： 1。如 果你不懂商业要告诉你，女厕和男厕配比是2： 1,假如要以女产品为主的，女厕和男厕对比应该调整到2： 1。拿地很重要,位置很重要，商圈定位过程中最重要是交通网络,商业地产商做这个项目,没有很好的交通 对接，公交线只有两线，地铁也没有，

17、要把客人从各个小区接过来，要是没有很好的交通，商业氛围不能营造 起来，所以交通对于拿地来说太重要了。跟政府部门协商的时候，要把这一块带进来，这边的马路必须整平， 绿化景观必须做成什么样，公交路线必须加，如果这些不谈，那根本不可能的。拿地以后就是商品，商业的商 品从定位策划角度着手，最最关键的还是业态的组合，一个rr货商场底层部分不单单是化妆殆为主了，女鞋已 经进入，餐饮的品种和服装的阳种要超过60%以上，休闲运动用品客源是有限的，吃跟穿最重要，百货除了化 妆品、服装女鞋、就是美食街才能带动三楼、四楼以上的客源，所以做商业街和购物中心，在我们所有连锁和 零售行业-里面，36人行业屮排龙头老人的两

18、个就是餐饮和服装，所以在你所仃的商业配比-甲.面，餐饮跟服装必 须占比很大。所以按照这样的业态组合里面，当你的面积过大，服装作为一条街，餐饮文化作为一条街。定位 了以后，才可以把这个定位的业态交给规划设计单位，按照这样的定位做其他的设施配套，假如以销售为主的 地产商，你的误区在哪里？每一个商铺里面都配卫生间，都配上下水。其实这些投入都是白投的，服装和女鞋 不需要卫牛间，更糟糕的是，因为每家店家都有t牛间，所以商业街不设太多的-卫牛间，那更糟糕。第三块，系统的呈现，这个系统的呈现，包括营运和物业管理必须对接一块，包括招商和销借必须对接， 更重要地产商要做商业和购物中心，你的团队小组成员来自于各行

19、各业，不同的领域，有没有认同企业文化， 认同整个购物中心用什么方法运作，有没有经过培训的机制建构，太平洋有太平洋的一套，铜锣湾有铜锣湾的 一套，银泰有银泰的一套，版本都不一样，到底该用什么，地产商没有修正出口己的一套模式，根本不知道该 如何下手。第四块，设施配套的部分，外部的部分有外部的建筑景观，内部有内部的装修和内部的景观，尤其夜间景 观非常的重要。一个购物中心，要考虑的是淡季而不是旺季，一个购物中心要考虑的是冬天太冷，夏天太热， 消费者不愿意上门，上门以后无处可躲的难题，所以一个开发商在做设施配套的考虑过程当中，对于空调耍怎 么制约，对于水电怎么管控，对于里而的绿化、照明、种植的绿树怎么布

20、局，你要有一套很完整的定位方法， 假如没有理出来，马上要设计院做规划设计，这是很不现实的。作为麦当劳、肯徳基的设计师，25个座位配一 个垃圾箱，加入有100个座位，至少4个垃圾箱，最多5个，多了浪费，少了不足，这个叫做产能定位。假如 你今天做这么大的一个主题游乐园，卫生间、垃圾箱也好，包括要躲雨、遮阳，这些没有设计出来，要设计院 设计，这是将错就错，所以主轴战略，你要把商业里面真止所有配套的战略，你要有一个逻辑出來，你的颜色 色彩，应该以什么主轴，你的咅乐要怎么播放，你的所有的吊饰应该什么呈现，这些部分商业地产有一句非常 垂要的，“细节决定成败”，就像我刚才讲的，这么好的酒店，该有水的地方一定

21、要有水，没有水的要把它盖 起來，不能变成空的，一个店家不营业，不能空的，也要帆布遮起来，上而画得漂漂亮亮，要美化它，不是空 在那里黑暗，这样的话，不是做商业的。所以细节决定成败，开发商要做商业地产一定要有运营商的概念。第五大块，商业地产的行销跟百货的行销，一定耍搞活动，为什么是活动？故缺是企划高手，不焰写文案 的，随便找“超女”第六进来，就有500人进场观看，因为她有知名度，花20万有价值。为什么要这样做？ 一 个购物中心没有固定型的活动带动不了人。而这些活动只有h犬，没有役间活动也不行。夜间活动太吵闹也会 影响居民，也是一个孑盾。只有晴天作战计划，没有雨天作战计划，那么这个企划部经理也是不行

22、的，所以真 止的行销活动是要做活动企划，要能够带动人气的活动。企划部的经理，行销主管在商业地产项目的前一年， 就要把开业第一年年度活动全部布展，全部耍计划，哪有这么容易？我在太平洋集团，太平洋tt货一年前就必 须把第二年所有的企划，所有的广告全部设计完毕，是这样做的，哪有前三个刀考虑明年该怎么办？所以做商业地产商一样，活动计划要先行，要提早策划，跟民间什么样的学校结合，你的工具在哪里？什么叫做匚具？ 下雨天的时候，在哪里看活动，大時天太热的时候,没有遮阳，在哪里看活动，活动的平台在哪里？配套声光 系统。这么大主题游乐园，广播系统非常的重耍，到底应该放在什么部分，这些部分都是行销企划。第六大块，

23、商业地产要呈现价值所在，现在已经不们导“蓝海模式”。现在新华书店销售一空，卖到没有 的是“海星模式”。当斩断它一个脚还能存活，这个是海星。商业地产好比“海星模式”，你必须在地产商里 血营造一定的特色出来。你到底跟别人有什么不i样，假如商业地产商认为就是以购物为主，我认为你还是进 入了误区，能购物的地方很多，为什么要到你这里來购物？我买名牌不一定要到奥特莱斯。商业除了购物以外, 还要加上休闲和娱乐，假如和购物划上等号，这个商业模块本身没有什么特色，对社会有所反馈，你做一些公 益，做一些福利，教冇的意义告诉别人，这个项目什么东西呈现，你的价值冋馈也很重要，因为你要与民众接 轨，才有生存的机会。所以

24、刚才讲六大块的投入都非常需耍很完整的东西，叫做可行性分析。可行性分析不等于市场调研，更亜 要一块是要做很好的财务分析，这些投入，商业地产不筹同于房地产，不筹同于住宅房产，不是销售了事，对 于一个运营商，在未来i年两年三年，物业公司、经营公司的存活要有基木资金来支持，你要把销售上而所挣 的钱，合理挣钱以外多的部分要给经营公司和物业公司，你要仔让商家有信心，跟你一起打拼。如果不是如此, 商家的退出机制会造成门可罗雀。告诉各位，这不是那么容易的，我提供的材料里面已经讲得很清处了。商业的氛围有外部、内部，外部包括道路、标志、建筑物、招牌、景观、绿化、衣演平台、音乐、停车、 交通、保安、保洁、路导、网络

25、等等，是商业氛围需要营造的重点，内部，装修、灯光、导购、内部交通、内 部卫生、休憩、遮风挡雨、音乐、景观，室内表演舞台、花车、咨询服务、镭射效果、宣传品这些部分都是内 部营造氛围的要素，单位团体、考察团体、学校、表演活动、商家折扌ii、节庆、战略结盟单位、包括发行和银 行的信用卡这些部分都是固定人流。一个主题游乐园，一年12个月，有将近4-6月是关门期，一个主题游乐园, 60%的进口设备，40%的国内设备，一个这样的主题游乐园，9000万-1亿的设备投资，加上硬件投资没有3亿下不來，三年以内要获利挣钱难上加难。所以，商业作为地产启动因索，负担的压力责任无比之人。今天讲了这么多，给大家这样的概念。我们有一句话引用到商业地产上來，“大月i!假设，小心求证”。做 商业确实要有很多的幻想，耍有很多的特色，才能带动人气。但是这个过程屮细节决定成败，为了打动人心必 须小心求证，每一块部分耍与民众接轨。他们礼拜六、礼拜天为什么