正略咨询企业如何构建有效的绩效管理体系

1、企业如何构建有效的绩效管理体系正略咨询绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制 定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结呆应用、绩效目标捉升的持续循环过 程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，促进企业战略目标的实现和员 工的成长与发展。大多数企业战略目标不能实现，除了战略本身的原因以外，另 一个重要原因就是战略实施执行效果较差。在战略执行屮，可能由于绩效管理不 到位，对战略实施监控不足，从而导致战略目标实现的偏差。因此，绩效管理是 战略落地屮的重要环节，能冇效保障企业战略的实施和监控。一、战略转型期企业绩效管理体系中存在的问题为了保证战略发展方向的冇效转变，战略转型

2、期企业在战略执行中应以战略 为屮心优化绩效管理体系。在优化和设计绩效管理体系吋必须应遵循战略导向性 原则，围绕企业战略开展，从战略出发将绩效及计划指标有效分解到各个部门及 岗位，使绩效管理与企业战略紧密结合起来，保障战略目标的实现。但是在实际 操作中，战略转型期企业的绩效管理体系通常存在以卜三个问题：1. 绩效指标不是曲战略目标层层分解而來，绩效计划与战略结合不紧密， 从而不能起到推动战略口标实现的作用2. 严重缺乏绩效沟通，导致绩效管理的意义基本丧失3. 绩效考核结呆相对孤立，没冇与员工薪酬、晋升、培训等挂钩，彩响员 工工作积极性，不能有效促进员工绩效提升和口我发展其中，绩效指标及计划与战略

3、结合不紧密是影响战略转型期企业绩效管理体 系有效支撑战略成功变革的核心问题。这个问题的木质就是没有体现战略导向 性。二、如何构建有效的绩效管理体系“如杲你不能描述，那么你就不能衡量；如杲你不能衡量，那么你就不能管 理。”只有清晰地描述战略之后，才能去衡量战略，最后才是管理战略，进行战 略绩效监控，实现战略的成功执行。通过国内外各企业的实践案例发现，平衡计 分r (balance scord card, bsc)是把绩效管理和企业战略紧密结合、促使战略成 功执行最有效的工具。勿美国化学银行实施平衡计分卡三1998年比1993年的盘利増加20倍ivikil美孚石渔1993年遛利行业倒飒第一.1x1

4、0011从1995年其些利塞连续四年保持行业第一canada尢拿att公司1995年亏损3亿美全.199s年老白基数墙长一倍芙闫电信运用平党计分卡成功实釜 其全球扩张战珞.从一家英国本土 电傍运营盘成为全球组织亡區3为际知名零善公司sears1992年毎 年亏损30亿美金1999年被财富 亲志评为全球聂具自创造力的零售 公司brown & rooti美国布期工務公司1993年还处于亏 捉状态1996年其増长和蛋利都茯 至行业第一siemens巨门子实施平覺计分卡12000 年接到的订单比証一年增长93£ 2001年行左排名从第7位上升至第2 位.运营成本降任30勺ciga财p

5、和伤亡保险公司1993年 亏损275亿美元，实徒平型计分卡 苗199s年行业卞球名萩至前25名辰合包裹快递（xps） 1999年实施 平枣计分亡疔，运营利润比199s年 增长了 23名营业收入培长9 达到240亿美佥，净收入17亿美会平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指 标的基础上加入了未来骡动因素，即客户、内部运营及学习与成长等因素。财务 指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改 善作出贡献，但是并不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利；非财务 指标的改善和提高是实现廿的的手段，而不是目的的本身。从客户角度來说，某 个企业不

6、可能满足所有客户的需求和偏好，要实现战略、改善财务指标只能以口 标顾客和目标市场为方向，确认将要参与竞争的客户和由场部分，并将目标转换 成指标，如某种市场份额、某类客户留住率、某类客户获得率、顾客满意度等。 为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，企业需关注对客 户满意度和实现组织财务廿标影响最人的那些内部过程，并为此设立衡量指标。 在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客 户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部运营过程。此 外，在全球竞争激烈的当今时代，企业今天的技术和能力无法确保其实现未来的 业务目标。为了实现长期的业绩目标

7、，企业还应关注必须进行的对未来的投资， 包括对员工的能力、组织的信息系统等方面的衡量，即平衡计分卡的学习与成长 维度。可以看出，平衡计分卡四个维度具备内在逻辑关系，各维度相互支撑、相 互促进，反映了财务、非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡，结果和过程平衡等多个方而。利用平衡计分卡的基本原理， 可以绘制战略地图，清晰地描述战略；并分解形成战略绩效指标，明确地衡量战 略；最后进一步制定出各指标达成廿标的战略行动计划，便于管理和监控战略执 行，从而较好地解决战略成功执行屮的三大要素，实现绩效管理和战略的紧密结合。因此，战略转型期企业在构建有效的绩效管理体系时可着重

8、从以下几个方面 入手：1. 从基于bsc的战略地图到绩效指标库战略地图是企业战略描述的一个集成平台。基于bsc的战略地图就是运用平 衡计分卡原理，以bsc的四个维度为核心，通过分析这四个维度目标的相互关系 而绘制的战略因杲关系图。在战略地图中可以将企业战略、业务战略、职能战略 从各个维度以战略主题（即实现战略需要开展的主题工作）的形式展现出來。战 略地图只是描述了战略，实现了战略成功执行的第一要素，但并不能保证战略的 成功执行。战略的落地实施需要绩效管理进行衡量和监控，因此我们需要对战略 地图进一步分解形成战略绩效指标，实现第二要素衡量战略。在分解战略绩 效指标时，首先可按照价值树原理对齐个维

9、度的战略主题进行细分，得出战略主 题与绩效指标的因果关系图；其次，对各战略绩效指标进行汇总并分配到各部门/单位，即可形成企业战略绩效指标库，并从屮可以直观地看出在该战略周期内 各部门/单位应该承担的战略绩效指标。双誤的零書商关系按区域细分为目标客户提供价值按产品细分目标市场占有率按目标客户类型细分神秘顾客评分神秘顶客体验评价 分数让客户有愉悦 的消费体验2. 从战略行动计划到各阶段的绩效计划和指标战略绩效指标是绩效管理体系的基础，也是制定各阶段绩效计划的基础，但 是仅仅依靠战略绩效指标及指标库述是远远不够的。因为从战略屮分解而来的绩 效指标及指标库是静态的，而现实中战略转型期企业需开展的重点工

10、作及目标可 能是动态的，以静态的指标去衡量和管理动态的工作及目标显然是不够科学的， 不能反映冃标的实际达成情况，也将会影响组织及员工的积极性。因而，在此我们可以利用平衡计分卡中的战略行动计划进行绩效指标进行动态管理。战略行动 计划是对各战略主题及其指标达成需要开展的工作进行了阐述，它将那些所谓“看似虚幻的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归 属、资源安排的行动计划。从这一角度来看，可以说战略行动计划正是化战略为 行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在战略执行屮独特的魅力。企业及其员工 根据战略行动计划形成各阶段的具体的工作计划，再结合2前分解形成的战略绩 效指标库，将可形成

11、动态的各阶段的绩效计划及绩效指标。这样的绩效计划和指 标才是切合实际的，也是战略导向的。战略行动计划部门年度/季 度工作计划员工年度/季 度工作计划战图业地企略t1略一企战一战效库业绩标企略指部门年度/季 度绩效计划/ 指标员工年度/季 度绩效计划/ 指标3. 从单一的绩效考核到pdca循环的绩效管理形成绩效计划及指标z后，在各阶段工作结束时就可以进行绩效考核，但绩 效管理并不仅是绩效考核，而是一个动态循环的过程，通过制定绩效计划(plan)、执行绩效计划(do)、实施绩效考核(check)、绩效结果应用(action) 的循环管理组织及个人的业绩。制定绩效计划：即前面所述通过战略目标的分解制

12、定各部门/岗位的目 标，保证全体员工的工作体现战略导向性而形成绩效计划。绩效计划是为了让 员工明确齐阶段的工作及考核重点，因而绩效计划的制定需要员工及其上级共 同参与，并就考核指标、标准、权重、考核方式等达成一致。执行绩效计划：在执行绩效计划吋，上级和员工应进行持续不断的沟通, 上级对员工的工作进展情况进行把控，并在必要的时侯给予指导或帮助，对员 工偏离目标的行为及时进行纠偏；如冇必耍，根据情况及时对绩效计划进行调 整。实施绩效考核：即员工及具上级共同回顾员工在本阶段的表现，并曲其上级依据绩效计划屮的考核指标和标准对员工木阶段的绩效表现进行评价。绩效结果应用：绩效考核完成z后，其考核结果不应仅局限于考核，还 需与员工薪酬、晋升、培训、人才开发等直接挂钩，这样可促