论我国企业在跨国并购中的文化整合--毕业论文

1、本科生毕业论文（大自考）论 文题目 论我国企业在跨国并购中的文化整合作者姓名 专业名称 指导教师 20年1月 日一、企业文化与跨国并购概述1.1企业文化1.1.1企业文化的涵义11. 1. 2业文化的功能11.2跨国并购1.2. 1跨国并购的含义21.2.2跨国并购的优势2二、中国企业跨国并购的背景探究2.1中国企业跨国并购的现状32.2中国企业跨国并购的动机32. 3中国企业跨国并购的特殊性3三、中国企业跨国并购后的文化整合分析：3.1民族文化的整合分析3. 1.1认识民族文化的差异43.1.2尊重并宽容民族文化的差异53.1.3调和民族文化的差异53. 1.4民族文化的求同存异53.2商业

2、文化的整合分析3. 2. 1商业文化的适应与学习63.2.2自我保持63.2.3保持平衡63. 3企业文化的整合分析3. 3. 1企业价值观的整合分析73. 3. 2企业员工行为的整合分析7四、中国企业跨国并购后文化整合的四个阶段4. 1探索阶段74. 2碰撞阶段84. 3适应阶段84. 4创新阶段8五、案例分析漫谈双汇国际收购史密斯菲尔德8摘要近年来，随着经济的全球化以及中国经济的高速发展，中国企业的跨国并购 活动日益增多，跨国并购为中国企业迅速的发展提供了一条捷径。然而1+12 的梦想让无数企业前仆后继，但这条捷径充满着坎坷与荆棘，太多的企业没有完 成他们最初的梦想。著名的七七定律就曾指出

3、，70%的并购没有实现的期望的商 业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。一里不同俗，十里百规矩。实 际上文化差异到处存在，一个不经意的举动就可能引来一场误解。一句平常的话, 甚至可能引来一场冲突。文化的融合对任何经历跨国并购的公司都是一道绕不去 的坎。本文从企业文化以及跨国并购的概念出发，认清中国企业跨国并购的动机及 其中国企业自身的经营状况和特点。然后从民族文化，商业文化，中国企业文化 三个维度去分析探讨中国企业如何在跨国并购后进行异国文化的整合。关键字：跨国并购 企业文化 文化整合论我国企业在跨国并购中的文化整合一、企业文化与跨国并购概述1.1企业文化1.1.1企业文化的涵义对企业文

4、化这一概念，众说纷纭，莫衷一是。目前世界上给企业文化下 的定义有180多种，几乎几乎每个管理学家和企业文化学家都有自己的见解。总 体来说，企业文化指的是企业员工共同遵循的人生指导原则，以及在这些原则指 引下的企业运作方式和员工群体生活。结合本文的观点，我认为一定的企业文化 是在一定的民族文化氛围中形成的，但它又不同于民族文化，而是一种亚文化， 是既带有本民族特点又带有本企业特点的组织文化。任何企业都有自己特殊的传 统和环境，都会形成自己特有的价值观念，思维方式和行为方式，形成具有自己 特色的组织文化。1. 12企业文化的功能一树立共同的价值观俗话说“一百个人的眼中有一百个哈姆雷特"每

5、个人对一个事物形态都有 独特的见解，由此可见，每个人都有自己独特的价值观。而对于企业而言，严苛 的规章制度是无法使全体员工自发的向着一个目标共同奋斗的。因此，企业要立 足于精神层面，营造出一个大家接受的企业文化氛围。在没有制度的约束下，能 够自发的，积极的向着一个确定的目标奋斗。二提高企业内部的凝聚力“惰性”是每个人性格中固有的一部分，事不关己，高高挂起的心态也人 皆有之。这种心态严重阻碍了企业内部凝聚力的形成，而企业文化通过沟通人们 的思想感情，融洽人们的思想，信念，激发员工的群体意识，使员工对本企业产 生归属感和认同感。使员工的价值观与企业的价值观相融合，从而增强企业内部 的凝聚力和向心力

6、。三增强企业可持续发展一个公司如果是在一个灵魂人物的带领下发展起来的，那他必然随着灵魂 人物的离开而衰落。如苹果公司因为乔布斯的离世而股价大跌，但苹果的一言一 行却依然万众瞩目。这得益于苹果的偏执创新的企业文化建设，即使灵魂人物的 离开，企业员工依然会按照共同的价值观继续健康的发展。四增强品牌效应企业发展的过程也是跟外界各个领域相互交流的过程，这个过程也是推广 企业价值观和理念的过程。如海尔从一个濒临倒闭的小厂到全球白电第一品牌只 用了 28年时间，“敬业报国，追求卓越”的价值观，让全世界的消费者被海尔卓 越的产品，服务和生育所感动，这时消费者看到的不是海尔的产品，而是他们的 企业文化。1.2

7、跨国并购1.2.1跨国并购的涵义涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以 上政府控制下的法律制度。其中一国跨国性企业为了某种目的，通过一定的渠道 和支付手段，将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产收买下来。1.2.2跨国并购的优势我国企业走出去的方式有两种，新建与并购。在现有的并购案例中， 我们可以发现被收购的企业大多有两种。一种是过去在当地或全球范围内有很大 的市场份额和竞争力，但因未能跟上所在行业的科技发展速度而没落的企业如诺 基亚，摩托罗拉，相继被微软和谷歌收购。另一种在某一行业由于自己别具一格 的创新所具有的的极具发展潜力的企业。相对于新建，收购方可以直接获得东

8、道 国的市场份额，这是新建无法做到的。此外，当一个企业市场份额变大了以后， 并达到了一定规模便会产生规模效应，产品的利润与价值都会因此高于其他竞争 对手。跨国并购不仅可以给收购方带来部分市场份额，而且还可以获得一些专利技 术和各种想成的资源。为企业减少了新建所需的从选址，建厂，购买安装设备，招聘培训员工，一直到安排企业原材料供应和产品销售的时间和精力。二中国企业跨国并购的背景探究2. 1中国企业跨国并购的现状自我国加入wto以来，我国企业从国内并购更多的转向国外，但就目 前来看虽然我国跨国并购的整体规模不大，但增长迅猛，从2002年我国企业以 跨国并购的方式对外投资额仅为两亿美元到2013双汇

9、国际以72亿美元的价格收 购史密斯菲尔德，发展速度可见一斑。而且并购的企业多为国内行业中的骨干企 业，如海尔，tcl,联想等且成多元化的趋势发展。在国家鼓励“走出去”和 市场竞争逐步加剧情况下，中国日益成为跨国并购中活跃的主角。2.2中国企业跨国并购的动机市场竞争越来越激烈，如何在竞争获胜，是每个企业都将面临的难题。 企业之间的竞争归根结底就是产品成本之间的竞争，即如何使成本最小化。由于 我国企业发展起步较晚，技术条件相对落后，人才的紧缺导致在国际市场竞争中 处于弱势地位。但是通过跨国并购，可以使企业更快的获得市场份额，通过规模 效应来降低产品成本。此外，东道国各种人力，物力，财力等现成的资源

10、，也正 是我国企业所垂涎的。除了以上各种现成的资源，先进的技术和创新性人才才是 并购的最终目的。先进的技术可以提高生产的工艺水平，提升了产品质量，降低 了生产成本从而增强了企业的市场竞争力。创新型人才可以帮助企业开拓新兴市 场，研发新型的专利技术，使企业从生产型企业转化为创新型企业，提高了企业 的市场价值。这些都是通过新建无法比拟的，因此并购将会成为我国企业未来发 展的主要方式。2.3中国企业跨国并购的特殊性跨国并购是全球资源进行有效配置的手段之一，也是我国企业实施“走 出去”战略的重要方式。然而，我国企业的跨国并购往往忽视了并购后在企业文 化，商业文化和民族文化的整合。相对于外国成熟的企业发

11、展模式，我国企业经 济实力有限，国际化经验不足，并购之后的整合能力低。往往因为眼前利益而忽 视是否能挽回被收购方亏损的可能。由于中西方文化的巨大差异，双方各自对对 方的文化并不了解，被收购方经常会认为自己的利益受到威胁或者认为收购方根 本无法管理这家企业，因而会导致大批高层技术人员的离职。而我国企业又缺乏 在诸多文化整合方面的管理人才，此外，出于国家安全考虑，中国企业在并购的 同时常常被冠以背后有中国政府支持的政治因素。因此，结合以上因素我国企业 大多的海外并购都是失败的。三中国企业跨国并购后的文化整合分析：3. 1民族文化的整合分析3.1.1认识民族文化的差异认识民族文化差异，由内而外分为核

12、心层，中间层和表层。核心层是关 于民族文化生存的一种“基本假设”，首先对中西方民族核心层进行比较分析如 图。民族文化的核心层维度美国（西方）中国（东方）人与环境的关系人是自然的主人，主宰自然和谐并受制于自然时间的取向顺序性，计划缜密，一个时间做一件事同步性，同时做多件事对人性的看法性本恶性本善行动取向重视做事或行动，法律导向重视现在，关系导向人与人的关系个人本位集体本位（重视等级）空间取向个人，隐秘公共思维方式结构性（推理）整体性（归纳）其次，对中西民族文化中间层进行比较分析，中间涉及的是“价值观体 系”。对中西方民族中间层进行比较分析如图。国家权力化程度不确定性规避个人主义男性化长期导向中国

13、89443954100美国30211007435英国2112968427法国73788235德国2147748448日本328955100(资料来源：g. hofctcdc cui lures and organ i zat i ons ： so f twarc of mind. london： mcgrawiii 11u.k, ltd.)最后对中西民族文化表层进行比较分析，民族文化的最表层体现在风俗习惯，人 际交往方式，沟通方式等方面。这一层是核心层和中间层的具体体现，因此，受 不同民族文化的影响，不同的国家在语言，衣着，风俗习惯，礼仪，沟通方式， 法律制度和社会规则等方面也存在巨大差异。3

14、. 1. 2尊重并宽容民族文化的差异并购之后双方经过一段时间的认识了解，彼此之间的认识分歧也开始慢慢 减小。但是由于民族文化差异导致的误解，甚至冲突的频率可能会越来越频繁。 收购一个企业看重的是他们的核心团队而不是他的企业规模，民族文化的冲突可 能会导致大批人才流失，在人才是企业的核心竞争力的时代，人才的流失对收购 方来说将是致命的一击。所以，为了留住人才以及在全球化环境中进行卓有成效 的工作，中国企业领导人必须学会和尊重文化差异，允许这种差异的存在。在认 识民族文化差异的基础上，中国企业应克服心里定势，接受文化差异，宽容对待 文化差异。3.1.3调和民族文化的差异中西方民族文化的差异在工作中

15、无非体现在语言，法律制度，人际交往方 式和宗教仪式上。而这种差异是可以通过并购双方在长期的沟通交往中逐步进行 调和的。要在被收购方认识我国民族文化的基础上更深刻的了解中国。加强沟通 是调和民族文化差异的重要途径，邀请被收购方参观中国，向他们介绍中国人的 生活习性，风俗习惯，展示中国的礼仪之邦，热情好客的生活态度。纠正他们对 中国错误性认识，我们也要充分的了解西方的民族文化，了解其不同的地方，减 少在日后共事的过程中矛盾的摩擦。3.1.4民族文化求同存异我国大小有56个民族，我们在这个地大物博的国度和谐共处，这并不是偶 然的结果，我们是个大家庭，我们弘扬各个民族的文化，并尊重他们的风俗习惯, 让

16、我们内心产生一种归属感，热爱这片领土，热爱这个国家。我想中西方的民族 文化也是这样的，只要找到共同的思想，共同的利益，尊重各自不同文化之间的 差异，并允许这种差异的存在，双方是可以建立起和谐，稳固的合作关系的。3. 2商业文化的整合分析3.2. 1商业文化的适应与学习readding根据对台湾，香港，和东南亚华人企业的长期观察，得出了 华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。当企业向更遥远更广阔的的 领域发展时，这种熟人之间的信任就难以为扩大的商业提供信用保证。因此我国 企业必须要学习和适应西方商业文化的制度信任意识和法律意识，在企业之间相 互交流中贯彻“契约精神”。此外我们还要学习西方

17、直接简洁的沟通方式，适应 被并购方的商业惯例。比如联想入乡随俗通过构建“straight talk"坦诚沟通 的文化，来构建并购双方有效交流的平台。3. 2.2自我保持中国从古至今都有着“诚信为本'的商业伦理，尤其是在商品经济条件 下，交换双方是以信用作为履约条件的。任何一方不守信用，就会使交换关系遭 到破坏。然后是”以义制利”的价值观。在跨国并购中我们难免会遇到西方资本 主义腐朽的东西，个人主义，唯利是图等，我们进行海外并购一方面是为了获得 利益，但不会为了利益丧失我们的职业操守。中国传统文化中“义”远比“利” 重要的多。最后我们要保持先谈原则，重集体，重立场的商业谈判行为

18、来确保尊 严和集体利益不受侵犯。3. 2.3保持平衡西方社会重视契约精神和法制意识，而中国人却始终绕不过“人情”这 一关。在商业经营活动中将严重影响企业战略目标的实现，因此要不断地调整情, 理。法之间的关系，并在其中寻求平衡，逐步建立和完善企业制度与文化。此外 并购方所在国家往往都有不可小觑的工会，相对于国内并购，跨国并购在人员解 聘和雇佣时受到严格的限制。在雇佣和解聘员工方面所费不菲，因此要更重视西 方商业社会中工会的力量，积极协调并处理好与工会的关系。另外在企业“走出 去”时，都会面临当地基于民族情感的反对之声，因此还要积极协调好与政府， 媒体的关系，以此来平衡这些矛盾。3. 3企业文化的

19、整合分析3. 3. 1企业价值观的整合分析价值观是任何企业文化的基石，它是企业全体员工共享的价值取向，由于 不同国家的企业发展历史，创始人，企业环境等方面的不同，不同的企业有不同 的价值观，即使在同一国家内也如此。因此，重组之后的企业，应认真分析现状, 调整企业的发展目标，树立新的共同的价值观。首先要告诉员工企业企业要做成 什么样子，要让员工看到企业发展的动力，和做强做大的决心，建立阶段性的薪 酬制度和优厚的员工福利，激发员工发自内心的感召力量，强大的凝聚力和向心 力。然后告诉员工企业的使命，使员工牟足劲向着共同的目标努力奋斗，以使命 的认同来解决企业内外部矛盾的冲突。最后，最后是企业的核心价

20、值观，告诉员 工企业提倡什么，反对什么，赞赏什么，批判什么。这种价值观一旦形成便会对 企业及员工的行为起到有力的导向作用3. 3. 2企业员工行为的整合分析“企业文化是通过共享的实践活动来影响员工行为的（出自hofstede语 录）”。员工行为和领导行为与企业文化之间有密切的关系，领导者将自己的价 值观植入企业，从而影响着企业文化，员工受企业文化影响必然会导致行为的 差异。在领导风格方面，中西方存在很大的差异。西方企业看重任务的执行， 倾向于分权。而中国企业是关系型的领导风格，侧重与员工“和谐”共处，但倾向于集权式管理。员工行为方面，中国企业强调内部员工的团结协作，而不是单打独斗。而西方企业强

21、调员工之间的竞争，认为只有竞争才能提高个人绩 效，任务分配明确，各自为战。因此，企业要充分利用不同员工的特点，根据 岗位特点的需要，合理分配。四中国企业跨国并购后文化整合的四个阶段41探索阶段企业在并购初期，要选择与本企业的价值观相似的企业进行并购。这样可 以有效并加速两个企业之间企业文化的融合，找出并购双方的异同点，设想并购 之后任何可能放生的危机，比如工人罢工，高管离职等等，制定缓解矛盾的计划 与措施，争取将局势固定在可控范围内。4.2碰撞阶段经过一段时间的探索，企业进入了磨合期，这是一个危机频发的阶段。由于双方在企业经营理念，管理模式和行为习惯方面存在异议。人事，行政，罢 工危机都有可能

22、相继爆发。这时并购方要执行应急预案按，找出矛盾的源头，制 定相应的解决策略。消除被收购方员工心中的疑虑，要让他们看到自己的利益没 有受到威胁甚至优于之前的既得利益。4.3适应阶段虽然采取了诸多措施缓解了双方之间存在的矛盾，但毕竟收购之后双方的 “工作环境”和之前肯定有所不同。因此双方还要经过一段时间的相互适应，采 取一些活动沙龙，使双方互相认识，宽容对方在价值观方面的差异。使双方能够 在之后的工作中有一个互帮互助，真诚沟通，坦诚相待的良好工作氛围。4.4创新阶段并购之后的企业文化并不是双方企业文化的简单叠加，双方要通过相互 了解之后，摒弃各自文化中无用用的部分，汲取其中有用的部分。并在此基础之

23、 上，结合企业当时所处的经济环境，企业发展战略目标，经过双方的协商，营造 出新的符合时事的共同认同的企业文化环五案例分析漫谈双汇国际收购史密斯菲尔德2004年联想花费12. 5亿收购了 ibm的pc业务部门，曾一度国内评价联 想所做的蛇吞象行为，但正是这样的行为，让联想和杨元庆更懂得了国际化的游 戏规则。而就在2013年的9月，堪称国内史上最大规模的收购案双汇国际以71 以美元收购史密斯菲尔德成为焦点。一方是国内肉业龙头，一方是全球猪肉的巨 无霸，可以说又是一个蛇吞象并购案。首先发表个人立场，我是支持此次跨国并购的。未来十年是中国经济改革 关键的十年，上海的自贸区的建设，反腐态度的坚定，体现了中国政府坚持改革 的决心。虽然此次收购后双方在在文化，理念，管理思维的融合方面有重大的挑 战。但这是对我国猪肉养殖和加工行业的一场技术革命，也是企业转型的必经途 径。另外企业在发展战略上一定要跟着国家政策走，我想这也是