风电公司岗位职级体系及人才培养模式研究

1、风电公司岗位职级体系及人才培养模式 研究谢雪琼上海电气风电集团有限公司摘要:介绍了风电公司岗位职级体系及人才培养模式研究的内外部环境，从人力资源 情况和岗位职级两方而分析了风电公司岗位管理现状，探索了适合风电公司的 岗位职级体系构建，并对后续人才培养进行了思考。关键词：电力系统;人力资源;研究;作者简介：谢雪琼（1977）,女，工程师，主要研究方向为人力资源管理。收稿日期：2017年7月research on the post rank system and talent training mode in wind power companyxie xueqiongabstract：intro

2、duced the internal and external environment of the post rank system and the talent training mode in the wind power company, analyzed the status quo of the post management of the wind power company from the aspects of human resources emd post rank, explored the construction of the post rank sys tcm s

3、uit able for the wind power company and put forward some though ts on subsequent talent training.keyword：power system; humnn resources; research;received： 2017 年 7 刀1研究背景1.1外部环境风电作为新型清洁能源，符合国家能源发展方向，因而受到国家高度重视及扶 持。截至2016年底，我国风电累计并网装机149 gw,居全球第一。但我国风电 发电量仅占总发电量的3%,仍落后于美国、德国、丹麦、西班牙等发达国家，上 述国家风电发电量占总发

4、电量的比例依次为3.5%、6.9%、20%和16. 4%o我国风 电行业发展空间巨大，2020年将达200 gwl-5o在行业迅猛发展、企业较快成长的同时，笔者所在企业风电公司敏锐地观察到行业内的竞争在进一步加剧，且由过去的单一订单市场竞争转变为全面竞 争，包括市场份额、供应链、产品质量、服务能力等，其中对人才的竞争尤为激 烈，有些企业为了获得稀缺人才甚至到了不惜成本的地步。通过对行业内竞争对手深入调查，总结主要竞争对手在人员招聘和培养方面的 策略6-11。a公司：聚焦高端人才，60%的员工来自于国内外顶尖院校;关注人 才发展，将员工按软件类、研究类、技术类、管理类进行多通道培养;制定具有 竞

5、争力的薪酬水平，给出的应届木科牛起薪远高于风电公司，社会招聘在年初 没有预算，视公司的发展和人员需求而定。b公司：培育和吸引并重，培训包含 职业技能、工作方法和综合素质，使员工在优秀的企业文化氛围屮不断自我学习 和自我更新，始终保持良好的企业活力；技术与管理并重，设置不同专业序列的 发展通道，员工可以选择具有优势的专业序列，获得职业生涯的发展，同时鼓 励员工成为复合型人才，兼具技术和管理双重能力；国际惯例与中国实践并重， 吸引具有国际化背景的员工加盟，同时培养现有员工的国际化视野。从行业内竞争对手实施的人力资源策略可以看出，企业对于人力资源，尤其是 人才的重视程度越来越高，在人才招聘和人才培养

6、上可以说是不留余力。可见， 风电公司必须充分了解竞争对手的情况，尽快制定相应的人力资源策略，采取 应对措施，这样才能赢得未来的人才争夺战。1.2内部环境根据风电公司3+3发展战略，公司的总体目标是在我国风电市场实现陆上前三、 海上第一，产业将由单一装备制造向装备制造+风场开发投资经营+工程服务的 业务模式转变。到2017年底，装配制造将达到100亿元销售额，建成2个自 有风电场、参股2飞个风电场，同时建成以技术优势为核心竞争力的知名工程服 务公司。为了实现公司的战略目标，必须制定相应的人力资源战略以配合公司的发展， 但实践中发现风电公司高端人才存在大量缺口。一是缺少中高级基地管理人员。为了达到

7、销售目标，进一步扩大生产和销售，迅 速抢占订单市场，风电公司计划在现有基地的基础上，在全国布点，快速筹建 新基地，基地的筹备、建设、投产、管理各环节都需要成熟的人才，而风电公司 由于近两年各基地生产任务紧，无法抽调足够的人员支援新基地，且没有相应 的人才储备。二是缺少专业的风电场运营管理团队。风电场的运营和管理对风电公司而言是一 项全新的业务，需要公司通过外部招聘和内部培养来尽快填补这一领域的空白。三是缺少项目管理和服务工程师。工程服务执行项目数2016年底已超百个，项 目经理及服务工程师出现大量缺口。四是缺少研发和技术人员。为实现风电公司的战略目标，特别是为了抢占海上风 电市场，需要大量的研

8、发人员消化和吸收西门子4. 0 mw. 6. 0 mw、7. 0 mw机型, 同吋自主开发新机型，但目前的技术团队力量还需进一步加强。2014年6月上海电气风电集团进行了一次全员满意度调查，调查问卷涉及公司 战略、运营管理、信息沟通、员工管理、党风廉政、企业文化等方面，共回收有 效问卷395份。在员工管理方面包含员工最为关心的自身能力和特长发挥、岗位 晋升、员工培训、职业牛涯发展等问题，调查的初步结论显示:仅有37%的员工 认为自己在目前的岗位上发挥了个人的能力和特长，仅有30%的员工认为公司 的晋升制度是合理的，超过44%的员工认为自己的努力工作未得到肯定，超过 70%的员工不清楚公司是否有

9、职业生涯发展计划。2风电公司岗位管理现状分析2.1人力资源情况截至2016年底，风电板块从业人员构成见表1,人员年龄和学历构成见表2,离 职情况见表3o表1风电板块从业人员结构组成下载原表风电板块由2006年成立初期的60余人，到2016年末人数近1 200人，短短10 年时间高速发展，但也存在隐忧。从上述风电板块人员情况分析可以看出，风电 板块员工队伍存在以下特点：高学历，本科及以上人员占公司从业人数的58%;年轻化，35岁以下员工占总人数的77%;岗位类别复杂，除了一般的管理岗位， 还有较为特殊的技术研发、工程项目管理和车间制造；2016年与2015年相比，离 职率有上升趋势，人力资源部离

10、职访谈统计显示，2016年99名离职员工中因职 业发展问题离职的有41人，占离职总数的41%。表2风电板块从业人员年龄和学历构成下载原表表3风电板块离职情况 下载原表2.2现有岗位职级体系岗位职级体系以岗位为核心，通过岗位价值评估和岗位属性分类，从岗位类别 和岗位等级两个维度，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任 职资格要求设定不同职级，以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根 据各岗位价值及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，构建了岗位管理和员 工职业发展的晋升体系。拥有一群年轻化、高学历、符合岗位高要求的员工，必然会对公司的人力资源管 理提出更高的要求，尤其是员工关注的职

11、业生涯发展和岗位晋升问题。与此相对 应，公司现有的岗位管理存在较多问题，主要集中在公司内部对建立岗位职级 体系的目的和作用认识不到位，晋升通道不公开，职业牛涯发展不清晰，风电 板块内部参照的岗位体系标准不同，岗位评估的评价因素不全面，没有基于岗 位的价值贡献度等方面。3探索适合风电公司的岗位职级体系为顺利完成岗位职级体系的搭建，并保证能够切实有效落地实施，公司各级相 关领导都参与到岗位职级体系项目的建设工作中，同吋工作组制定了详细的项 目计划表以保证顺利进行。整个岗位职级体系的搭建工作分为三个阶段:第一阶段通过理清风电公司战略与 现状，对组织内全部岗位进行梳理，对相同或类似的岗位归类，最终形成

12、风电 公司岗位序列;第二阶段选定岗位评估的工具，并对公司所有序列内的岗位进行 评估，划分层级，确立风电公司的岗位职级体系;第三阶段通过人岗匹配，使合 适的人匹配合适的岗位，参考市场薪酬标准，根据风电公司的实际支付能力， 逐步使薪酬水平与市场薪酬相挂钩。在整个岗位职级体系搭建过程中，工作组与公司各部门间保持充分沟通和交流, 确保各部门充分了解岗位职级体系搭建对公司未来发展、对部门内部管理，以及 对员工个人发展的重要性，以便部门能够积极参与到岗位职级体系搭建过程中， 同吋确保未来工作成果能够被各部门接受和认同。(1) 梳理岗位类别，形成岗位序列。岗位梳理是岗位职级体系建立的基础，主要 是对风电公司

13、现有岗位的设置情况和岗位核心职责、权限、责任进行分析，为下 一步优化岗位设置、建立岗位序列做好准备。通过岗位梳理后形成技术序列、工 程服务序列、营销采购序列、专业管理序列和制造序列共五个序列，为下一步的 岗位管理工作和根据不同序列的特点设计个性化的职业晋升通道提供依据。(2) 优化岗位评估模型，初步形成岗位职级体系。完成第一阶段岗位梳理的工作 形成风电公司的五大岗位序列后，第二阶段的工作是对每一序列内的岗位进行 分层，形成岗位职级，这一工作主要依靠岗位评估来完成。通过对各类岗位评估 工具的深入了解和优劣分析，经多番论证后评估小组确定风电公司的岗位评估 工具以美世国际职位评估法为基础，再结合风电

14、公司的实际情况加以修正，采 取必要条件与柔性条件相结合的岗位评估方式，形成符合风电公司需求的岗位 评估系统。(3) 试点人岗匹配工作，验证岗位评估模型。人岗匹配，就是按照岗得其人、人 适其岗的原则，根据不同个体不同的素质将不同的人安排至各自最合适的岗位 上，从而做到人尽其才，物尽其用。可见，试点人岗匹配工作也是对岗位评估体 系最好的验证。在形成了必要条件和柔性条件相结合的岗位评估系统后，为了对评估系统的科 学性和准确性进行验证，需要进行试评估。评估小组选择技术条线进行试评估， 是因为相比管理条线，技术人员不同级别所需的工作经验与能力等各方面相对 容易区分。第一步，根据评估系统的逻辑进行必要条件

15、的匹配。由系统根据输入的被评估者 学历和年限等信息作出初步匹配。如技术部员工李某，2009年本科毕业后进入 风电公司，根据必要条件初步匹配，本科学历、5年工作经验，系统初步判定符 合一级设计师的岗位。第二步，由技术部门主管依照岗位职级评估6大因素分值表柔性条件的要求， 对被评估者李某根据6大因素进行打分，分值汇总数将自动显示在兀配表中。根 据职位评估转换表的条件，柔性分值68. 9落在6672分值区间，对应的岗位为 一级设计师，因此李某必要条件和柔性条件均符合一级设计师的要求，李某经 人岗匹配后可定为一级设计师。依照以上逻辑对技术条线全员进行人岗匹配试点工作后，发现形成的人岗匹配 表与技术部门

16、人才队伍现状基木相符，验证了评估系统的科学性。但在人岗匹配 过程中，也有必要条件和柔性条件不完全匹配的情况，即被评估者仅符合必要 条件或柔性条件屮的一项。针对在试评估过程中出现的被评估者必要条件和柔性条件不完全匹配的情况， 评估小组对每一例情况进行了深入分析，最终将不匹配的情况归纳为以下儿类： 仃）个别工作时间长、经验丰富、资历深，但学历不高的员工，属专家型，但受 限于学历因素，评估岗位职级低于实际能力；（2）个别工作时间短、学历高的员 工，处于培养阶段，但由于高学历的因素，评估岗位职级高于实际能力；（3） 个别绩效考核一般的员工，由于所处岗位本身属于关键核心岗位，因此评估高 于实际表现。针对

17、以上特殊情况，考虑到人岗匹配过程中在关注资历的同时要更注重能力和 业绩，因此通过试评估后对岗位评估系统设置了偏差微调，即对于必要条件符 合要求、柔性条件高于上一级岗位要求的员工，符合特定条件的，可由部门申请 进行岗位向上一级特调;相反，必要条件符合、柔性条件打分后明显低于本岗位 所需要求的，则根据评估结果降2级处理，充分体现能力和业绩导向。经过试评估和偏差微调，对已形成的岗位评估系统进行再度优化，从必要条件 匹配、柔性条件匹配、综合匹配（偏差微调及特殊情况调整）到最终岗位评定， 形成了完整的风电公司岗位评估体系。根据完善后的风电公司岗位评估系统再次 对技术、采购等试点部门进行人岗匹配工作，并根

18、据匹配结果，结合市场薪酬水 平进行对标，在进行薪酬调整时参考市场水平，结合风电公司的付薪能力，缩 短关键核心岗位的薪酬水平与市场薪酬水平间的差距，保证核心关键队伍的稳 定。4人才培养工作的后续思考岗位职级体系的搭建仅仅是人力资源管理工作的基石和开始，要发挥岗位职级 体系的作用，就需要在此基础上制定各项人力资源政策，尤其是在员工晋升通 道和职业生涯发展规划方面，实现人才培养这个最终目的。仃）完善基于岗位职级体系的人才晋升通道。目前已经建立了风电公司技术人员 的y形岗位晋升通道（如图1所示，图中数字代表岗位级数），技术人员可以经 由技术专家通道和管理通道双通道实现成才z路。技术人员y形岗位晋升通道

19、的 建立，淡化了企业官本位的思想，强调专业能力的提升，尤其鼓励技术人员走 专家路线。随着风电产业的快速发展，风电公司对从事专业管理的员工素质能力 的要求越来越高，为了正确引导员工提升专业素质与能力，未来还将试点工程 服务人员和采购条线的y形岗位晋升通道，为公司培养一批管理型专家。深化职业生涯发展通道下一步的工作重点是在岗位职级体系的基础上打通技术 序列、工程服务序列和专业管理序列间的岗位晋升通道，为培养复合型人才提供 制度保障。单个的岗位序列为员工提供了一条单一领域的晋升通道，培养的是单 一领域的资深专家，打通各岗位序列间的晋升通道则更加拓宽了员工发展通道， 为培养复合型的人才提供了可能。简而

20、言之，技术序列、工程服务序列、专业管 理序列的员工可以在一定条件下相互转换，实现多通道成长，纵向可上下，横 向可交流。（2）以职级体系为基础，以能力框架建设为核心，完善人才成长培养方案。人才 培养要有针对性且真正落地，就必须在认定需要培养的关键核心岗位后，提供 切实可行的培养方案。建立关键核心岗位的能力框架在岗位职级体系与人才培养 之间搭建起了桥梁。结合岗位评估中的必要条件和柔性条件，将岗位所需能力进 一步细分，比如针对工程服务岗位所确立的岗位要求细化为对安装、调试、现场 管理、产品性能的应知与应会，再将应知与应会转化为具体的课程体系，实现从 岗位资质到人才培养的落地实施。随着公司人才培养的需

21、求不断增大，在建立岗 位职级体系之后，所要做的下一步工作将是建立各个关键核心岗位的能力框架， 并转化为配套的课程体系，真正实现从岗位职级体系到人才培养的完整闭环。图1技术人员y形岗位晋升通道下载原图(3) 创造良好的用人环境，鼓励人才施展才能。花费很多的人力、物力、财力培 养了需要的人才，但却留不住人才，最后为别人做嫁衣，这是公司最不愿意看 到的局面。因此创造良好的用人环境、完善的绩效考核制度、公平的晋升机制，给 人才以施展才能的舞台，才能真正留住人才。公司将严格执行已明确的岗位任职 资格，化被动为主动，使员工为了能够符合晋升的条件主动学习，提高自身学 习的积极性和主动性。公司还明确岗位晋升过程中带教的义务，在晋升上一级岗 位前必须有