智联薪酬体系与方案设计PPT学习教案

1、会计学1智联薪酬体系与方案设计智联薪酬体系与方案设计第1页/共134页第2页/共134页第3页/共134页第4页/共134页第5页/共134页第6页/共134页11. 工资水平：工资水平：不同不同 组织中的组织中的 相同相同 工作对比工作对比22. 工资结构：工资结构：同一同一 组织中的组织中的 不同不同 工作对比工作对比23. 个人间工资差别：个人间工资差别：从事从事相同相同 工作的工作的 不同不同 个人之间的个人之间的对比对比第7页/共134页第8页/共134页国内当前常见激励体系国内当前常见激励体系依靠领导依靠领导给予机会给予机会健全制度健全制度营造文化营造文化第9页/共134页第10页

2、/共134页第11页/共134页实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制第12页/共134页第13页/共134页第14页/共134页感情留人，事业留人之后，待遇留人感情留人，事业留人之后，待遇留人绩效管理绩效管理第15页/共134页第16页/共134页第17页/共134页第18页/共134页激励体系激励体系第19页/共134页住房公积金员工娱乐健身先进个人/部门评选旅游奖励住房贷款商业保险加班补助员工座谈员工建议股票及期权专家级别认证项目阶段性奖励项目利润奖励教育援助员工职业生涯设计员工休假工资社会保险毕业生住房补贴员工培训第20页/共134页第21页/共134页第22

3、页/共134页第23页/共134页奖金奖金股权、股金股权、股金工资工资津贴津贴福利福利保险保险发展机会发展机会培训培训学习环境学习环境公司名誉公司名誉工作条件工作条件俱乐部俱乐部工作氛围（关系）工作氛围（关系）假期假期第24页/共134页第25页/共134页第26页/共134页第27页/共134页第28页/共134页第29页/共134页第30页/共134页3激励潜能分数第31页/共134页公平理论公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或第32页/共134页第33页/共134页期望理论期望理论M = VE第34页/共134页强化理论强化理论第35页/共134页 第36页/共134页第37页/共

4、134页价值函数曲线价值亏盈O第38页/共134页价值函数曲线价值亏盈O第39页/共134页第40页/共134页基本工资、福利年年上涨绩效工资、奖金增大浮动比率，拉开差距在中国的文化背景中，销售人员还是沿用基本工资+提成的体系，而方案可以在50%-90%之间确定二者的比例；对于职业经理人，年薪制不如戴金手铐，长期激励优于短期激励。对于专业（技术）人员，基本工资可以设计得高于其他系列的人员，但是浮动的部分不宜过大。经常“巧立名目”，薪酬的种类多样化，并且在保证总额增加的情况下，修改方案而不是轻易改变体系。让员工觉得他们的劳动有成效，经理在关注他们的收入。第41页/共134页第42页/共134页第

5、43页/共134页岗位岗位能力能力/素质素质市场市场绩效绩效市场薪市场薪酬调查酬调查绩效绩效评估评估岗位价岗位价值评价值评价素质能素质能力评价力评价依据战略所需的素质与依据战略所需的素质与能力（职务）支付能力（职务）支付依据实际贡依据实际贡献支付献支付依据岗位价依据岗位价值支付值支付依据市场需依据市场需求支付求支付第44页/共134页薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析工作分析/ /工作描述工作描述/ /工作评价工作评价/ /工作结构工作结构 推动绩效推动绩效 全面质量管理全面质量管理 以客户为中心以客户为中心 成本控制成本控制 员工贡献员工贡献 员工需要员工需要市场界定市场界定/ /市场调查市场

6、调查/ /工资政策线工资政策线资历基准资历基准/ /技能基准技能基准/ /绩效基准绩效基准/ /奖励计划奖励计划薪酬计划薪酬计划/ /薪酬预算薪酬预算/ /薪酬沟通薪酬沟通/ /薪酬评价薪酬评价第45页/共134页第46页/共134页第47页/共134页组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪资水平薪资水平薪酬决策薪酬决策内部公平内部公平外部公平外部公平员工贡献员工贡献预算沟通预算沟通第48页/共134页第49页/共134页第50页/共134页市场调查市

7、场调查-市场薪酬线与企业薪市场薪酬线与企业薪酬线酬线工资工资岗位类别岗位类别 市场薪酬线市场薪酬线企业薪酬线企业薪酬线第51页/共134页实例：惠普公司薪酬设计程序实例：惠普公司薪酬设计程序+第52页/共134页第53页/共134页关键决策关键决策关注问题关注问题第54页/共134页第55页/共134页第56页/共134页第57页/共134页第58页/共134页第59页/共134页第60页/共134页第61页/共134页第62页/共134页第63页/共134页业务或工作结构业务或工作结构以工作为基础以工作为基础以人为基础以人为基础技能技能素质素质目目 的的评价总结工作评价总结工作确定价值依据确

8、定价值依据量化相对价值量化相对价值转化为工资转化为工资结构结构第64页/共134页第65页/共134页 什么是什么是工作评价工作评价 工作评价的目的工作评价的目的（职位评价/岗位评价）第66页/共134页职位族职位族职位族职位族价值第67页/共134页第68页/共134页第69页/共134页第70页/共134页员工员工1工作工作A工作工作B工作工作C工作工作D员工员工2员工员工3员工员工4第71页/共134页员工员工1技能组技能组A技能组技能组B技能组技能组C技能组技能组D员工员工2员工员工3第72页/共134页第73页/共134页基基本本工工资资制制度度以以工工作作为为基基础础以以技技能能为

9、为基基础础1码码链链工工2包包装装工工3清清洗洗工工4超超声声监监测测工工技技能能C5测测量量工工6装装配配工工技技能能B7打打铆铆工工领领导导/监监督督及及工工时时安安排排责责任任技技能能A第74页/共134页第75页/共134页第76页/共134页第77页/共134页第78页/共134页第79页/共134页第80页/共134页第81页/共134页第82页/共134页第83页/共134页较差(-B2) 一般(-B1) 岗位等级基本胜任B0比较优秀B1优秀B230003500A940004500500024002700A830003300360019002200A725002800310016

10、001800A620002200240012001400A516001800200010001100A4120013001400800900A3100011001200600700A28009001000400450A1600550600 第84页/共134页 进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPIKPI1234 能力能力1234KPIsKPIs奖金奖金 能力能力 年度年度提薪提薪制定设计原则明确需要使用激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表在业绩

11、审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位根据岗位, , 调节关键业绩调节关键业绩指标和能力评估的权重指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬直接挂钩确保业绩和薪酬直接挂钩调整到调整到市场市场水平水平提供改进反馈提供改进反馈, , 以便来年以便来年改进工作改进工作第85页/共134页模型模型 1 1KPI奖金能力工资涨幅模型模型 2 2模型模型 3 3特点特点优点优点/ /缺点缺点KPIKPI的完成情况影响奖的完成情况影响奖金的比例金的比例能力评估影响年度工能力评估影响年度工资提升资提升模型对模型对KPIKPI完成情况的完成情况的重视超过对能力的重重视超过对能力的重视视( (因为通常奖金

12、会高因为通常奖金会高于固定的年薪提升于固定的年薪提升) )KPIKPI的完成情况和能力影响的完成情况和能力影响奖金的比例奖金的比例能力评估也影响年薪提升和能力评估也影响年薪提升和奖金发放奖金发放计算相对较容易计算相对较容易KPIKPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的联系很清晰客观联系很清晰客观对能力的重视可能会对能力的重视可能会不够不够对不能完成对不能完成KPIKPI的惩罚的惩罚很严厉很严厉确保对能力的侧重较为平衡确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少增加可能会很少KPIKPI完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系不明确不明确能力评估可能会较主

13、观，这能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅第86页/共134页绩效奖金表格绩效奖金表格占基本工资12123KPIKPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%岗位工资表格岗位工资表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%第87页/共134页12123344主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要

14、带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩差业绩差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持第88页/共134页第89页/共134页第90页/共134页 第91页/共134页第92页/共134页第93页/共134页绩效工资奖励工资利润分享所有权增益分享技能工资设计特征支付方式基本工

15、资变化奖金奖金产权变化奖金基本工资变化支付频率每年每周半年/一年售股票时月/季取得技术时绩效衡量监督者评价产出/销售额利益股票价值产量/成本同上覆盖面全体员工相关员工每个部门每个部门生产/服务部门全体成员后果绩效激励工资与效间关系很强清晰绩效报酬联系三者联系较少二者联系非常少在较小单位中有一定作用鼓励学习吸引力向高绩效者付高工资同左有利于吸引所有员工利于留人利于吸引员工吸引学习导向的员工企业文化不同工作群体竞争个人间的竞争经营的知识所有者感觉支持合作建立学习组织成本要有完善的PE系统维持成本高支持能力与成本联系成本不随绩效变动经营成本可变可能很高第94页/共134页第2象限 高弹性的薪酬模型第

16、1象限 高稳定性的薪酬模型第3象限 第4象限 高高低低稳定性差异性综合型的薪酬模型第95页/共134页高弹性的薪酬模型高弹性的薪酬模型 绩效薪酬比例很大基本薪酬比例很小第96页/共134页高稳定性的薪酬模型高稳定性的薪酬模型 基本薪酬比例很大绩效薪酬比例很小第97页/共134页综合型的薪酬模型综合型的薪酬模型 绩效薪酬比例适中基本薪酬比例适中第98页/共134页三种薪酬模型比较三种薪酬模型比较第99页/共134页第100页/共134页地位导向的官本位思想，减少攀比和摩擦第101页/共134页价值导向的、以贡献为导向的分配第102页/共134页第103页/共134页第104页/共134页第105

17、页/共134页第106页/共134页第107页/共134页第108页/共134页绩绩效效水水平平S90分分以以上上A8089分分B7079分分C6069分分D60分分以以下下等等级级定定义义优优秀秀的的良良好好的的称称职职的的存存在在不不足足较较差差部部长长6%4%2%02%主主管管7%5%3%02%加加薪薪幅幅度度普普通通员员工工8%6%4%02%第109页/共134页第110页/共134页第111页/共134页薪酬结构的变迁薪酬结构的变迁第112页/共134页多少幅度交叉多少幅度交叉$Big OverlapNo OverlapGradeGrade$ModerateGrade第113页/共1

18、34页逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%More grades多级别Less grades少级别第114页/共134页达达 25% 25% 25% 合理的薪酬分布状况合理的薪酬分布状况第115页/共134页第116页/共134页第117页/共134页第118页/共134页第119页/共134页第120页/共134页第121页/共134页年度图示图示第122页/共134页长期奖励计划对组织目标的影响长期奖励计划对组织目标的影响第123页/共134页第124页/共134页国际领先公司的做国际领先公司的做法法第125页/共134页第126页/共134页高科技高科技第127页/共134页(Compensable Factors)(Compensable Factors)第128页/共134页第