第二薪酬设计(HR)

1、本章内容概要本章内容概要p薪酬设计的原则薪酬设计的原则p薪酬设计的流程薪酬设计的流程p岗位评价岗位评价p宽带薪酬设计宽带薪酬设计 战略导向原则战略导向原则 经济性原则经济性原则 体现员工价值的原则体现员工价值的原则 激励作用原则激励作用原则 相对公平（内部一致性）原则相对公平（内部一致性）原则 外部竞争性原则外部竞争性原则 薪酬设计的团队原则薪酬设计的团队原则 薪酬设计的隐性原则薪酬设计的隐性原则 薪酬设计的双赢原则薪酬设计的双赢原则 员工参与薪酬设计原则员工参与薪酬设计原则第一节薪酬设计的原则第一节薪酬设计的原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的高度分析，制定的薪酬政策和制度应体

2、现企事业发展战略的要求 一、战略导向原则一、战略导向原则p薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑自身发展的特点和支付能力。p从短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付企业所有员工的薪酬p从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬以及补偿非人工成本后，要有盈余，这样才能支持企业的可持续发展的需要。二、经济性原则二、经济性原则p要充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间的短期和长期平衡。三、体现员工价值的原则三、体现员工价值的原则p激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励效果p企业在设

3、计薪酬制度时，要考虑多种因素（例如不同部门、不同的市场、不同的企业发展阶段等）来确定薪酬的结构及发放方式四、激励作用的原则四、激励作用的原则p横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该一致p纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑历史的延续性，一个员工过去的投入与产出比和现在乃至将来都应该基本一致，而且还应该有所增加 五、相对公平（内部一致性）原则五、相对公平（内部一致性）原则p外部竞争性原则强调企业在设计薪酬制度时必须考虑到同行业竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力，这样才能在最大限度上吸引和留住企业发展所需的关键人才 六、外部竞争的原则六、外部竞争的原则p为了促进团队

4、成员的相互合作，同时防止员工之间由于工资差距过大而导致部分员工心态不平衡，有必要建立团队奖励p具体形式有三类成本分享利润分享奖励基金七、薪酬设计的团队原则七、薪酬设计的团队原则p直接报酬：一种外在的激励方式p间接报酬：l职业类报酬：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等l社会类报酬：地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等八、薪酬设计的隐性原则八、薪酬设计的隐性原则p在设计薪酬制度时，有必要上下沟通和相互协调，让员工参与薪酬制度的制定，找到劳资双方都满意的结合点九、薪酬设计的双赢原则九、薪酬设计的双赢原则员工参与薪酬设计的优点主要有：增加团队观念，激发员工的积极参与企业事务的意识增强

5、企业和管理层的信任度，使员工了解薪酬与绩效之间的，并增加上下级之间的信任感。完善薪酬制度 十、员工参与薪酬设计原则十、员工参与薪酬设计原则第二节薪酬体系设计的流程第二节薪酬体系设计的流程制定薪酬原则与策略岗位设计与分析薪酬结构设计薪酬制度的实施、修正和调整工资分等定薪岗位调查岗位评价确定的发展战略和薪酬分配策略确定岗位结构图，形成工作分析系统修正出现的问题，根据环境变化及时调整薪酬方案确定岗位的相对价值与之对应的实付薪酬之间的关系调查同行业其他企业的薪酬水平，确定和调整本企业薪酬评估各岗位的相对价值，形成岗位价值序列形成工资等级体系薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件，应对如下内容做明确的规定：对

6、员工人性的认识和假设对员工总体价值的评价对管理核心和专业人员所作用的估计企业基本工资制度和分配原则企业工资分配政策与策略：如工资拉开差距的分寸标准，薪酬与福利的分配比例等一、确定企业的薪酬原则与策略一、确定企业的薪酬原则与策略岗位设计是在组织结构设计的基础上，把组织的总任务合理分解、排序，形成员工的责任和任务，再将这些责任和任务进行分类、整理，确立相应岗，同时明确该岗在组织中与其他岗位的关系，以利于整个组织有效地运转。这一阶段的任务就是得出企业的岗位结构图（表） 二、岗位设计与工作分析二、岗位设计与工作分析工作分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境

7、以及承担该职务所需要的任职资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 二、岗位设计与工作分析二、岗位设计与工作分析工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小，所需资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定三、岗位评价三、岗位评价1 1、薪酬调查的目的、薪酬调查的目的薪酬调查的目的主要是为了解决企业薪酬的外部均衡问题，即企业员工的薪酬水平应与同地区、同行业的薪酬水平保持基本一致，不能偏差太大。四、薪酬调查四、薪酬调查2 2、薪酬调查的内容、薪酬调查的内容近几年来该企业的薪酬增长状况；与本企业相同岗位的具体

8、薪酬数据；该企业种类人员薪酬结构对比；该企业对企业内部员工提供了哪些内在报酬；该企业未来薪酬趋势分析 四、薪酬调查四、薪酬调查3 3、薪酬调查的数据来源和渠道、薪酬调查的数据来源和渠道 可以是公开的统计资料，也可以是抽样采访、专门问卷调查，或者是招聘单位发布的招聘信息资料等。如下渠道可采用：（1）企业之间的相互调查（2）委托专门机构进行调查（3）从公开的信息中了解四、薪酬调查四、薪酬调查4 4、薪酬调查的实施部门、薪酬调查的实施部门薪酬调查应由企业的人力资源管理部门负责四、薪酬调查四、薪酬调查5 5、薪酬调查的程序、薪酬调查的程序确定调查范围和调查对象确定调查内容设计调查表格，并进行薪酬调查资

9、料的整理和统计四、薪酬调查四、薪酬调查5 5、薪酬调查的程序、薪酬调查的程序（1）确定调查范围和调查对象。选择薪酬调查对象应依据以下原则：p同行业中同一类型的其他企业p其他行业中有相似工作的企业p聘用同类员工的竞争对手的企业p工作环境、经营政策、薪酬与信誉均符合一般标准的企业p根据本企业的人力、物力、财务状况，确定调查企业的数目 四、薪酬调查四、薪酬调查5 5、薪酬调查的程序、薪酬调查的程序（2）确定调查内容）确定调查内容（3）设计调查表格，并进行薪酬调查）设计调查表格，并进行薪酬调查 薪酬调查的数据内容主要包括上年度的薪酬增长情况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福

10、利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等 四、薪酬调查四、薪酬调查5 5、薪酬调查的程序、薪酬调查的程序（4）资料的整理和统计调查完毕后，就要对资料进行整理和统计分析，并写出调查报告。调查报告一般包括资料概述和个别职位资料分析的内容：各企业现有员工数各企业薪酬内容和薪酬范围（薪酬的上限和下限）由平均数或中位数计算的平均基本薪酬调查职位的薪酬总表各企业薪酬总额统计表四、薪酬调查四、薪酬调查6 6、使用薪酬调查报告的注意事项、使用薪酬调查报告的注意事项（1）调查报告是否最新（2）调查范围是否合适（3）薪酬调查结果是否具有可参照性（4）薪酬调查内容是否完备（5）数据的收集方法和处理是否合理（6）每

11、年参加调查的对象是否一致（7）调查的资料是否准确四、薪酬调查四、薪酬调查所谓薪酬结构，是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系。这种关系不是随意的，是服从某原则为依据的一定规律的，这种关系外在表现就是“薪酬结构线”。“薪酬结构线”为我们分析和控制企业的薪酬结构提供了更为清晰、直观的工具。五、薪酬结构设计五、薪酬结构设计岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价与薪酬等级的关系五、薪酬结构设计五、薪酬结构设计薪酬水平薪酬水平B：薪酬差距小薪酬差距小A：薪酬差距大薪酬差距大激励作用大激励作用大岗位评价的分数岗位评价的分数M：低等级岗位的增长低等级岗位的增长幅度慢于高等级岗

12、位幅度慢于高等级岗位六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级制定薪酬原则与策略制定薪酬原则与策略岗位设计与分析岗位设计与分析薪酬结构设计薪酬结构设计岗位调查岗位调查岗位评价岗位评价六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级确定最高和最低薪酬额度确定最高和最低薪酬额度确定级数、级差确定级数、级差薪酬额度表薪酬额度表确定薪酬和岗位的对应关系确定薪酬和岗位的对应关系确定薪酬等级标准确定薪酬等级标准1、确定最高和最低薪酬额度、确定最高和最低薪酬额度 根据市场调查结果，确定最高和最低薪酬额度，实际上也是确定企业的薪酬水平。一般来说，在企业经济条件允许的情况下，企业所确定的薪酬水平要在本地区同行业中处于中、上等水平

13、，才具有竞争力。六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级2、确定级数、级差、确定级数、级差（1）级数薪酬级数的多少应根据企业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果；相反，若级数过多，会增加管理的费用和难度。一般情况下，大中型企业内部的员工级数应该在1525左右最为合适 六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级（2）级差l员工薪酬额度上一个职级和下一个职级的差数，称为级差。l级差通常情况下采用百分比而不用数字的绝对值来计算。采用百分比来计算级差，一般情况下级差应在8%15%左右比较合适。等级差l如以同一百分数作为级差，这时计算出来的薪酬数值应该成为

14、一种凹型曲线，如下图：l如果用数字的绝对值为级差，计算出来的薪酬总额分页示意图则应是一条直线或折线。六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级职级工资额（无）六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级不等级差在薪酬设计中，有的企业有可能会为不同层次的人员建立不同的级差，具体数值没有定论，主要是根据经验数据来确定，但各个级差的变化通常有一定的规律性。薪酬级差随着岗位层次的提高而不断增加。六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级3、确定薪酬等级标准、确定薪酬等级标准薪酬级差标准时，通常采用试算法和公式法。（1）试算法 假定一个企业的薪酬范围80010000元之间，共有15个职级，上下两职级的级差为10%，通过从最

15、低职级开始试算，看看最后计算出来的最高工资额是否和10000元吻合，如果不吻合，则开始调整级差，一直到吻合为止 六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级3、确定薪酬等级标准、确定薪酬等级标准（2）公式法假定级差A（百分数）已经确定，则求级数X的公式为：最高工资额度最低工资额度（1A）假定级数B已经确定，则求级差（Y）的公式为：最高工资额度最低工资额度（1Y）六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级X1B14、确定薪酬和岗位的对应关系、确定薪酬和岗位的对应关系（1）将企业所有岗位的评价分数按照薪酬等级划分成同样数量的区段，这样每个岗位就会根据自己的分数进入相对应的区段。通过这项工作，每个岗位都有了自己的

16、薪酬等级标准。测算公式如下：级差分数（最高岗位分值最低岗位分值）/工资级数职级分值范围最低岗位分值级差分值六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级4、确定薪酬和岗位的对应关系、确定薪酬和岗位的对应关系（2）对已经确定的薪酬和岗位对应关系进行检查和调整，即检查有无计算性错误，有无明显不合理的地方，如果有就需要进行调整 六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级5、薪酬额度表、薪酬额度表以上的每一个步骤，都是为了最后形成一张总表，称为“薪酬标准表”。即经过薪酬与岗位的对应关系，得出每一个员工应得的工资额度六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级6、动态薪酬的设计、动态薪酬的设计建立相应的绩效考核体系，并在约定的

17、考核期末按照预告设定的绩效标准对员工的实际工作业绩进行评定，根据评定的结果对薪酬分配进行适当的调整六、薪酬的分等定级六、薪酬的分等定级1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整是指在企业的薪酬结构、等级、构成等要素不变的情况下，调整薪酬水平的标准。 薪酬总量调整的方式有如下几种： 薪酬指数化，将薪酬与物价挂钩。 生活指数调整。 效益调整 七、薪酬制度的实施、控制与修正七、薪酬制度的实施、控制与修正 从操作上来看，薪酬总量调整的方法有两种： （1）等比调整法：所有员工都在原有的基础上调高一定的百分比 （2）等额调整法：全体员工否认原有薪酬的高低，一律给予等额的调整 七、薪酬制度的实施、控制与修正七、薪酬

18、制度的实施、控制与修正2、薪酬结构的调整 从企业的角度来看，薪酬结构调整主要是调整高薪人员和低薪人员的比例。薪酬结构常用的调整方法：（1）增加薪酬等级（2）减少薪酬等级（3）调整不同等级人员的规模和薪酬比例 七、薪酬制度的实施、控制与修正七、薪酬制度的实施、控制与修正3、薪酬构成要素的调整薪酬构成要素的调整有两种方式：（1）在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；（2）在通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例 七、薪酬制度的实施、控制与修正七、薪酬制度的实施、控制与修正 具体调整方式有：（1）加大员工薪酬构成中奖金和激励薪酬的比例，扩大绩优员工与其他员工之间的报酬

19、差距；（2）减少员工的固定薪酬部分，不固定收入的比例增加；（3）将以工作量为的薪酬制度改为以技能和绩效为基础的薪酬制度，鼓励员工提高自身的知识、技能和素质，采取技能、绩效与薪酬直接挂钩的方法 七、薪酬制度的实施、控制与修正七、薪酬制度的实施、控制与修正4、薪酬体系的调整薪酬体系的调整包括基本薪酬、辅助薪酬项目的增减和各部分薪酬比例的变化等。 薪酬酬体系的两种模式： 高弹性模式 高稳定模式 七、薪酬制度的实施、控制与修正七、薪酬制度的实施、控制与修正在调整薪酬时必须注意以下问题：尽早让员工知道薪酬调整的计划，并有足够的时间收集员工的意见并与员工沟通尽可能让员工知道企业为什么要采用新的薪酬制度让员

20、工明确知道，采用这种新制度，他们的平均薪酬将是多少，如果表现好的话，又将可以拿到多少。如果有可能，应该先设置一个过渡期，帮助员工适应新的薪酬制度七、薪酬制度的实施、控制与修正七、薪酬制度的实施、控制与修正p岗位评价概述p岗位评价的基本方法p评分法第三节岗位评价第三节岗位评价1、岗位评价的含义、岗位评价的含义 岗位评价是指通过一个系统程序来确定企业内部岗位与岗位之间的相对价值。其结果是为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。一、岗位评价概述一、岗位评价概述岗位评价基于的基本假设：（1）根据岗位对企业目标的实现所做的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的（2）根据员工所承担的岗位的相对价值来确定员工报

21、酬的情况下，员工会感到公平；（3）企业能够通过维持一种基于岗位相对价值的岗位等级结构来促成企业目标的实现。一、岗位评价概述一、岗位评价概述2、岗位评价的作用、岗位评价的作用确认组织的工作结构；使工作间的联系公平有序；开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构；在经理和员工之间形成工作和工资的共识，增强员工公平感一、岗位评价概述一、岗位评价概述3、岗位评价的要求、岗位评价的要求（1）反映岗位的相对价值，而不是绝对价值（2）科学、客观、合理地评价，反映岗位的内在价值（3）对变化做出反应（4）与其他人力资源管理过程相协调一、岗位评价概述一、岗位评价概述4、岗位评价的规则、岗位评价的规则（1）是

22、对岗位而不是对人员的判断（2）是对岗位正常（一般水平）而“特殊”情况的判断（3）是对目前而非过去或未来的判断（4）判断不涉及当前的工资及地位（5）判断建立在对岗位信息充分掌握和理解的基础之上一、岗位评价概述一、岗位评价概述二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法岗岗位位评评价价的的方方法法排列法排列法因素比较法因素比较法分类法分类法海氏法海氏法因素评分法因素评分法1、排列法、排列法 依据工作说明从大到小排列出工作对企业的价值大小顺序。二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法获取与岗位有关的信息获取与岗位有关的信息决定参与排序的岗位决定参与排序

23、的岗位成立岗位评价委员会成立岗位评价委员会对排序的标准达成共识对排序的标准达成共识进行比较和排序进行比较和排序检查、调整并得出结果检查、调整并得出结果岗位排法有三种方法岗位排法有三种方法： 卡片法 交错排序法 对偶排序法二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法（1）卡片法：给每位价值者发一套索引卡片，在每张卡片上标明各项职位及其特点，然后再让价值者进行重要性排序（2）交错排序法（原理：人们易区别极端、不易区别中间）操作：先挑出最重要岗位的卡片，再看挑出重要性最小的职位，然后现挑出第二重要和倒数第二重要的岗位的卡片，依此类推，最后一个，这样就得到了所有岗位的相对顺序。二、岗位评价的基本方法二

24、、岗位评价的基本方法（3）对偶比较法（两两比较法）将所有的岗位逐一配对比较，其价值大的可得一分，价值小的得0分。最后将各岗位所得分数相加，其中得分最高者就是等级最高的岗位，按照分数高低顺序将所有岗位进行排列，即可得到相对重要的序列。 二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法ABCDEF排序排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01汇总汇总-5-1+3+1-3+52、分类法、分类法预先制定一套供参照用的工作等级标准（标尺），再将各待定级的工作与之比照，从而确定该工作的相应级别。（故又称套级法） 二、岗位评价

25、的基本方法二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法建立与岗位类别和等级建立与岗位类别和等级等级定义等级定义评价和分类评价和分类3、因素比较法、因素比较法在各种工作包含的同种付酬因素之间进行比较以确定企业各种工作的价值的方法。这是将岗位评价与岗位工资的确定同时进行的方法，可以看作是对排序法的一种改进。二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法 优点：简单、易行、成本低。 缺点：笼统评价，无因素明确分解，唯精确评比，相邻等级重迭，主观性强。 适宜：小型，结构简单的企业。二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法选择付酬因素选

26、择付酬因素评价要素的重要性评价要素的重要性选择标准（关键）岗位选择标准（关键）岗位为关键岗位分配薪酬值为关键岗位分配薪酬值评价岗位价值评价岗位价值 优点：提供了一种系统比较方法，在报酬和因素间作出了准确对应，可直接求得价值金额。 缺点：开发难度大，需专家介入成本高；员工不了解（懂）原理可能会对公平和准确性生疑付酬因素的普遍性难涵盖一切企业工作。二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法4、海氏（、海氏（Hay Group）法）法 又称每氏三要素岗位评价法，是国际上使用最广泛的岗位评价法法之一，主要适用于对管理岗位进行测评。它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评价。知识技

27、能包括技术知识、管理范围和人际关系；解决问题包括思考的环境和思考的挑战；应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法5、因素评分法（要素计点法、点数法）、因素评分法（要素计点法、点数法） 企业组织预先开发出企业工作的共同付酬因素等级及等级分配分数，再将具体工作（职务）按付酬因素评等打分加总分数确定工作价值，并据总分付酬的方法。二、岗位评价的基本方法二、岗位评价的基本方法（一）评分法的由来 评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用的最普遍的一种岗位评

28、价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。三、要素评分法三、要素评分法（二）评分法的思路 评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。三、要素评分法三、要素评分法（三）评分

29、法的操作（三）评分法的操作1、工作说明书及人员、场地的准备（1）岗位说明书的准备：原则上要求所有岗位（除了不发工资的岗位）的职位说明书都需要准备好。（2）评价人员的准备（3）辅助实施人员的准备（4）场地和设施的准备 三、要素评分法三、要素评分法2、评价工具的准备、评价工具的准备（1）挑选并定义影响岗位价值的共同因素，得到岗位评价因素及定义分级表。（见word文档）通常，将表中各项因素的总分定为1000分，这样便于数据收集和数据统计，而且得到的结果也更加直观。之所以采用1000分制而不是100分，是为了让每一项的分数结果为整数，以免出现小数不利于计算。 三、要素评分法三、要素评分法（2）准备岗位

30、评价打分表三、要素评分法三、要素评分法编编号号因因素素总总经经理理常常务务副副总总行行政政副副总总销销售售副副总总总总经经济济师师总总会会计计师师总总工工程程师师总总建建筑筑师师1_1风险控制责任80604060606060601_2成本/费用控制责任75604560606060601_3指导监督责任60454530303030301_4内部协调责任60404020202020201_5外部协调责任40404020202020201_6工作结果责任55424228282828281_7组织人事责任 40303020202020201_8法律上的责任45303030303030301_9决策的层

31、次40303020202020202_1最低学历要求15151510101010102_2知识多样性30303022222222222_3熟练期888444442_4工作复杂性40303030303030302_5管理能力40404025252525252_6工作的灵活性40404026262626262_7文字运用能力30202020202020202_8数学知识30303030303030302_9综合能力30303030303030303_1工作压力30303030303030303_2精力集中程度30303024242424243_3体力要求20202012121212123_4创新和

32、开拓40202020202020203_5工作紧张程度30303030303030303_6工作均衡性21212114141414144_1职业病555555554_2工作时间特征21212121212121214_3环境舒适性666666664_4危险性1010101010101010（3）数据偏差校正 为了确保岗位评价的科学性和一致性，要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此主要以标准差作为衡量差异的标准。 三、要素评分法三、要素评分法3、进行试打分、进行试打分 评价人员在打分表上面针对每个岗位的每一项因素填入自己理解的相应分数。通过试打分，使大家对

33、因素定义表有了明确的理解，这对以后的工作有很大的帮助了。4、正式评分、正式评分 三、要素评分法三、要素评分法5、评分的结果的运用 岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。三、要素评分法三、要素评分法（四）评分法操作注意事项（四）评分法操作注意事项1岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经稳定，部门职责已经明确，每个岗位的职位说明书准确填写。2专家组成员的构成应该有代表性。 3岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的

34、价值取向可以有所调整 4岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人 5正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数6、一般岗位评价按照部门分组 7在所有岗位都评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序 8岗位评价打分结果出来后，要根据薪酬体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是具体的分数。 三、要素评分法三、要素评分法岗位分级和薪酬区间划分宽带层级设计薪点系数的确定第四节宽带薪酬设计第四节宽带薪酬设计1、含义 在岗位评价完成后，就要将所有的评价岗位进行分级，这是对企业中众多已评价的岗位进行等级、类别的整合归并，形成较少数量的岗位级别的过程。 一、岗位分级

35、和薪酬区间的划分一、岗位分级和薪酬区间的划分2、岗位分级的原则（1）考察岗位评价分值总体趋势，找出曲线的自然断点和拐点。在自然断点和拐点两侧，一般分为两个岗位级别；（2）考察岗位分值的分布情况，并结合企业原有的职务系列进行岗位级别的划分，往往岗位价值相近的岗位或工作性质相似的岗位被归在一个岗位级别内；（3）根据企业组织结构与规模、高层管理者的意图和工作的复杂程度等实际情况综合考虑。 一、岗位分析和薪酬区间的划分一、岗位分析和薪酬区间的划分3、岗位区间划分 在宽带薪酬中，岗位级别的薪酬水平被设计成薪酬区间。为了设计区间跨度，通常是先找出薪酬区间的中位值。一、岗位分析和薪酬区间的划分一、岗位分析和薪酬区间的划分1 2 3 4 5 6100 200 300 400 500 600岗位级别岗位评估点数薪酬水平薪酬水平（元）（元）1000薪酬档级岗位级别设计和薪酬区间划分200010002000