宝洁公司的标杆管理实用教案

1、二组作业(zuy)完成情况第1页/共47页第一页，共48页。 前言 宝洁公司市场细分的标杆管理 宝洁公司营销决策的标杆管理 宝洁公司分销渠道的标杆管理目目 录录第2页/共47页第二页，共48页。小问题(wnt) 通过对标杆管理的学习，你对标杆管理有了哪些认识(rn shi)或者了解？一、前 言第3页/共47页第三页，共48页。二、什么是标杆(biogn)管理向雷锋同志学习毛泽东毛泽东全国人民(rnmn)的标杆第4页/共47页第四页，共48页。标杆管理类型标杆管理类型与实施与实施(shsh)效效果果我们为什么我们为什么要实施标杆要实施标杆(biogn)管理管理标杆管理标杆管理(gunl)的作用的

2、作用标杆管理标杆管理图2-1 标杆管理第5页/共47页第五页，共48页。（一）我们(w men)为什么要实施标杆管理你能衡量的，才是你能管理你能衡量的，才是你能管理(gunl)(gunl)的；的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理如果你不能测量，你就不可能控制它、管理(gunl)(gunl)它！它！标杆管理标杆管理(gunl)(gunl)是是2121世纪三大管理世纪三大管理(gunl)(gunl)工具之首工具之首 一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！完善的地步！ 卡尔卡尔马克思马克思 第6页/共47页第六页，共48页。（1

3、 1）什么(shn me)(shn me)是标杆管理 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀(yuxi)(yuxi)业绩的良性循环过程。 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。标杆管理四个要素标杆管理四个要素(yo s)(yo s)：立标、追标、超标、：立标、追标、超标、创标创标第7页/共47页第七页，共48页。（2 2）标杆就是可参照(cnzho)(cnzho)的预期要达到的目标100% 100% 标准标准(biozhn)(

4、biozhn)90% 90% 效果效果(xiogu)(xiogu)企业战略实现的要务企业战略实现的要务 将战略转化成一整套有参照物的、可执将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么”标标：是我们在质量、数量和价值方面所期：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准望获得的业绩标准杆杆：参照物：参照物第8页/共47页第八页，共48页。（3 3） 标杆(biogn)(biogn)管理体系谱系图战略战略(zhnl)(zhnl)对标对标管理管理项目标杆项目

5、标杆(biogn)(biogn)管理管理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位岗位标杆标杆标杆标杆文化文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略经营战略业务战略业务战略价值链对标企业发展战略企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择第9页/共47页第九页，共48页。（二）标杆管理(gunl)类型

6、与实施效果内部内部(nib)(nib)标杆管理标杆管理 流程性流程性标杆标杆(biogn)(biogn)管理管理 内部绩效标杆，信内部绩效标杆，信息共享。息共享。内部最佳职能或内部最佳职能或流程及其实践流程及其实践推广到组织的其他推广到组织的其他部门。部门。以竞争对象为基准以竞争对象为基准在产品、服务、流在产品、服务、流程等方面的绩效、程等方面的绩效、方法、进行比较，方法、进行比较，直接竞争直接竞争行业领先者或某些企业的行业领先者或某些企业的优秀职能为基准优秀职能为基准以最佳工作流程为基以最佳工作流程为基准对标的是类似的工准对标的是类似的工作流程。作流程。功能性功能性标杆管理标杆管理 竞争性竞

7、争性标杆管理标杆管理图2-2 标杆管理的类型第10页/共47页第十页，共48页。标杆管理提升标杆管理提升(tshng)(tshng)企业核心竞争力企业核心竞争力寻找寻找学习学习 创新创新 提速提速变革变革持续改进标杆管理标杆管理 现在很多公司尤其是那些现在很多公司尤其是那些(nxi)(nxi)跨国公司将标杆管理视为获取竞争跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。 图2-3 标杆(biogn)管理流程第11页/共47页第十一页，共48页。标杆标杆管理管理学习型组织战略制定战略制定工具工具工作评价

8、工作评价工具工具 提高绩效提高绩效工具工具 绩效评估绩效评估工具工具质量管理质量管理工具工具 提高能力提高能力工具工具 持续改进持续改进工具工具增进创新增进创新工具工具标杆管理标杆管理(gunl)(gunl)是竞争力提升的八是竞争力提升的八大工具大工具图2-4 标杆管理(gunl)是竞争力提升的八大工具第12页/共47页第十二页，共48页。（三）标杆管理(gunl)的作用机关效能政府执政能力追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织(zzh)(zzh)国民素质提升对企业对企业(qy)对对政府政府对公民对公民图2-5 标杆管理的作用第13页/共47页第十三页，共48页。三、宝洁公司市场细分

9、的标杆(biogn)管理宝洁（英文名称：Procter & Gamble）创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药(yyo)、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号：宝洁公司，优质出品。（一）宝洁公司简介(jin ji)（二）市场细分的标杆管理第14页/共47页第十四页，共48页。（1）发现(fxin)瓶颈 低端市场被大量中小日化品牌(pn pi)占领 产品竞争力逐渐降低

10、宝洁在中国的广告策略主要致力于中高端市场的开发，产品价格相对较高； 日化市场品牌(pn pi)格局多元化愈演愈烈,日化消费理念日益多元化, 并向“物美价廉”方向发展。Sub title瓶颈瓶颈图3-1 宝洁公司的瓶颈第15页/共47页第十五页，共48页。（2）选择(xunz)标杆宝洁公司在了解到所处的严峻形势后，组织了相应的调查小组来调查在产品销售市场上做的比较(bjio)好的企业，很快锁定了在销售市场上发展不错的欧莱雅，仔细观察了欧莱雅是如何通过细分市场来扩大销售的。按地理(dl)细分 按年龄细分按城市规模细分按性别细分宝洁欧莱雅图3-2 两公司的市场细分策略第16页/共47页第十六页，共4

11、8页。（3）数据(shj)收集TwoOne根据地区细分： 欧莱雅认为美的概念在不同国家、不同地区是不同的，所以，它从不试图去推广一种美的模式。在每一个国家，为了反映出各地本土(bnt)的美、文化和传统的形式，产品都需要互不相同。按职业(zhy)细分：公司从产品的使用对象进行市场细分，主要分成普通消费者用化妆品、专业使用的化妆品，其中，专业使用的化妆品主要是指美容院等专业经营场所所使用的产品。欧莱雅公司所采取的的市场细分策略：第17页/共47页第十七页，共48页。FourThree按年龄细分： 第一(dy)品牌的赫莲娜，面对的消费群体的年龄也相应偏高；第二品牌是兰蔻，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，

12、也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。按城市规模细分：作为欧莱雅所有品牌中的高端产品(chnpn)，赫莲娜、兰蔻、碧欧泉等，它们主要在高档的百货商场销售。相对而言，巴黎欧莱雅、美宝莲等相对低端的产品(chnpn)则深入到全国各个城市。第18页/共47页第十八页，共48页。SixFive按消费(xiofi)能力细分： 按照欧莱雅中国总经理盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅目前的品牌主要分为高端、中端、低端三个部分。按性别细分：在中国男性对化妆品一直都比较抗拒，在他们的观念里，只有同性恋或者娘娘腔才十分重视自己的外表,欧莱雅通过广告策略尝试性地向男性的心理

13、障碍进发，推出了男士(nn sh)系列。第19页/共47页第十九页，共48页。（4）采取行动宝洁公司的市场细分策略根据地区来分根据地区来分按年龄按年龄来分来分按城市规模按城市规模来分来分按性别按性别来分来分我国南北、东西地区(dq)气候、习俗、文化等的不同，人们对日化品的偏好具有明显的差异。对于不同年龄层次的人，公司也会根据他们差异化的需求(xqi)，制定相应的产品根据城市(chngsh)规模的大小，投放不同种类、档次以及数量的日化产品。针对男女的不同需求，男女的不同消费习惯，将产品从功能到价格上对男女产品进行区分图3-3 宝洁公司的市场细分策略第20页/共47页第二十页，共48页。三、宝洁公

14、司市场部门的绩效(j xio)考评指标体系（一）考核(koh)(koh)流程考核(koh)启动实施考核资料收集与整理考核结果沟通考核结果公布薪酬的核算考核结果应用图3-4 考核流程图第21页/共47页第二十一页，共48页。（二）考核(koh)的指标体系（1 1）市场部关键绩效(j xio)(j xio)指标分类市场部关键绩效(j xio)指标经营安全指标客户服务指标市场份额指标图3-5 市场部关键绩效指标第22页/共47页第二十二页，共48页。（2 2）层次分析法(AHP)(AHP)设计指标(zhbio)(zhbio)权重表3-1 层次(cngc)分析法设计指标权重第23页/共47页第二十三页

15、，共48页。1 1、市场份额指标(zhbio)(zhbio)表3-2 市场份额指标(zhbio)第24页/共47页第二十四页，共48页。2 2、客户服务指标(zhbio)(zhbio)表3-3 客户服务指标(zhbio)第25页/共47页第二十五页，共48页。3 3、经营安全(nqun)(nqun)指标表3-4 经营(jngyng)安全指标第26页/共47页第二十六页，共48页。（3 3）市场部门绩效考核结果(ji (ji gu)gu)计算市场部门绩效考核评分 = 市场份额指标(zhbio)评分50% + 客户服务指标(zhbio)评分 25% + 经营安全指标(zhbio)评分25% 第27

16、页/共47页第二十七页，共48页。宝洁营销决策的标杆宝洁营销决策的标杆(biogn)管管理理标杆标杆(biogn)管理管理第28页/共47页第二十八页，共48页。一、营销渠道的标杆管理一、营销渠道的标杆管理二、市场二、市场(shchng)(shchng)开发的标杆管理开发的标杆管理内容(nirng)要点第29页/共47页第二十九页，共48页。一、营销渠道一、营销渠道(qdo)(qdo)的标杆管理的标杆管理（一）宝洁公司的渠道(qdo)模式宝洁公司现代零售(ln shu)渠道分销商渠道图1-1 宝洁渠道模式图第30页/共47页第三十页，共48页。（二）宝洁营销模式存在（二）宝洁营销模式存在(cn

17、zi)的问题的问题 与沃尔玛的合作中出现问题 沃尔玛是一家全球连锁型的零售企业，宝洁从1987年就开始了与沃尔玛的合作，多年的合作给宝洁也带来了巨大的利益。 但是，沃尔玛为了获得零售业的霸主地位而希望向PB产品发展，这与宝洁的经营战略和发展目标相悖，所以沃尔玛转而向金伯利合作，此次事件对宝洁造成了重大(zhngd)的冲击。 沃尔玛为了低价销售，一直在要求宝洁降低产品价格，造成宝洁利润的降低。第31页/共47页第三十一页，共48页。（三）建议营销渠道（三）建议营销渠道(qdo)的标杆管理的标杆管理表1-1 网上直销(zh xio)与零售渠道对比第32页/共47页第三十二页，共48页。注：市场占有

18、率：采用网上直销渠道对整个市场占有率的提升程度利润率=净利润/销售收入，这里(zhl)的是说当月的利润率比上一月利润率的增长程度客户满意度：顾客对网上直销的满意程度表1-2 网上直销(zh xio)的标杆管理第33页/共47页第三十三页，共48页。表表1-3 1-3 指标指标(zhbio)(zhbio)评估评估第34页/共47页第三十四页，共48页。表表1-4 1-4 绩效考核绩效考核第35页/共47页第三十五页，共48页。二、市场开发二、市场开发(kif)(kif)的标杆管理的标杆管理 （一）宝洁在市场开发中的问题 宝洁重视的是城市市场的市场占有率，看好(kn ho)的是超级市场的发展前景，

19、所以与大品牌的综合超市市场合作，例如沃尔玛。 。第36页/共47页第三十六页，共48页。（二）建议营销渠道（二）建议营销渠道(qdo)的标杆管理的标杆管理表1-5 市场开发的标杆(biogn)管理注：市场占有率：农村(nngcn)市场同行业的市场占有情况 利润率：利润率=净利润/销售收入 顾客满意度：农村(nngcn)顾客的客户满意度第37页/共47页第三十七页，共48页。表1-6 指标(zhbio)评估第38页/共47页第三十八页，共48页。表表1-1-7 7 绩效考核绩效考核第39页/共47页第三十九页，共48页。宝洁分销渠道宝洁分销渠道(qdo)的标杆管理的标杆管理标杆标杆(biogn)

20、管理管理第40页/共47页第四十页，共48页。一、宝洁公司分销渠道的标杆一、宝洁公司分销渠道的标杆(biogn)管理管理（一）分销渠道的标杆（一）分销渠道的标杆(biogn)管理管理1 1、发现(fxin)(fxin)瓶颈 随着市场的扩展，控制难度加大 哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品 渠道成员素质很难保障，渠道冲突时有发生 多层级的渠道结构降低了效率，大幅增加了渠道成本，无法形成有利的竞争价格 渠道内信息沟通不畅，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源第41页/共47页第四十一页，共48页。2 2、选择、选择(xunz)(xunz)标杆标杆 宝洁公司在决定进行渠道变革

21、后，开始把注意力放在了他们的老对手身上-联合利华。联合利华于1986年进入中国市场，开始阶段也选择了传统的分销方式，在发现这种分销方式的弊端后，联合利华决定进行渠道改革，于1997年进行了改革，并取得了成功。因此，宝洁决定采用标杆管理中的竞争标杆管理，向竞争对手联合利华学习(xux)，借鉴联合利华的经验进行渠道改革。 图1-1联合利华分销商分销商（DT）劳保(lobo)批发市 场便利店/小店/杂货店保健/药店售货亭/夫妻店大卖场（规模较小）量贩店（规模较小）大中型超市/百货店第42页/共47页第四十二页，共48页。大卖场(mi chn)（规模较小）量贩店（规模较小）大中型超市/百货店销售(xi

22、oshu)代表联合利华直销(zh xio)客户主要客户联合利华主要客户总部销售代表大卖场量贩店大中型超市/百货店传统道路联合利华DSS分销商分销商业务员中小型超市便利店/杂货店保健/药店售货亭和夫妻店批发市场其他图1-2 联合利华分销渠道第43页/共47页第四十三页，共48页。One渠道整合 联合利华打破了原有的渠道格局(gj)，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。Three供求关系转型 由于现代通路数量的增长远远超过了销售量的增长速度，业内竞争异常激烈，单店的销售额正在滑坡，零售(ln shu)市场的整体成本上升。最终导致供求双方在供应链上的话语权趋于平衡。Two三棱镜式渠道信息平台(pngti)随着其生意的迅猛发展，“产品种类多，销售情况难掌握；合作伙伴多”的问题突现出来，导致运营费用大