个体行为激励

1、个体行为激励个体行为激励1本讲主要内容本讲主要内容 个体行为激励激励的概念激励的概念个体行为的激励过程个体行为的激励过程激励理论精要激励理论精要激励机制与方法激励机制与方法2你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis）3研究激励的目的：研究激励的目的： 告诉管理者什

2、么因素导致员工的特定行告诉管理者什么因素导致员工的特定行 为为 调动积极性调动积极性 完成企业使命（满完成企业使命（满 足顾客需要）足顾客需要） 通过对激励的研究，采取合理措施，提通过对激励的研究，采取合理措施，提 高绩效；吸引人才，是生存发展之本高绩效；吸引人才，是生存发展之本 运用激励要解决的首要问题：运用激励要解决的首要问题： 1员工到底需要什么？员工到底需要什么？ 钱、地位、名誉等等钱、地位、名誉等等 2相同的需要可能表现不同的行为，以何相同的需要可能表现不同的行为，以何 方式满足需要？方式满足需要？ 工资、奖金、分红等等工资、奖金、分红等等4一、激励的概念一、激励的概念l需要需要l动

3、机动机l行为行为l目标目标l激励激励5（一）需要（一）需要l需要：需要：个体在生存与发展的过程中，感到欠缺某个体在生存与发展的过程中，感到欠缺某种东西而又力求满足时的心理状态。种东西而又力求满足时的心理状态。“短缺感短缺感+求足欲求足欲”l 需要的成分需要的成分定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的指向性，定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的指向性，是能够使该需要得到满足的外在事物或条件；是能够使该需要得到满足的外在事物或条件；定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度。根据强度的不同可以将需要分为强烈程度。根据强度的不同可以将需

4、要分为优势需要优势需要（主导需要）与辅助需要。（主导需要）与辅助需要。6需要的分类需要的分类需需要要初生性需要初生性需要需要产生需要产生的根源的根源需要的对象需要的对象获得满足获得满足的来源的来源次生性需要次生性需要物质需要物质需要精神需要精神需要外在性需要外在性需要内在性需要内在性需要一般性需要一般性需要7(二）动机二）动机l概念：概念：促使个体发动某种行为，并使行为指向促使个体发动某种行为，并使行为指向一定目标的内部动力。是行为的直接推动力。一定目标的内部动力。是行为的直接推动力。l动机的形成动机的形成：需要：需要+诱因诱因l动机的功能动机的功能：驱动（始发）、指向、调节（强：驱动（始发）

5、、指向、调节（强化）化）l动机系统动机系统：生理动机与心理动机、正确动机与：生理动机与心理动机、正确动机与错误动机、高尚动机与卑鄙动机、错误动机、高尚动机与卑鄙动机、主导动机与主导动机与辅助动机辅助动机8（三）行为（三）行为l行为：行为：行为是指人在社会生活中一切动作的统称。行为是指人在社会生活中一切动作的统称。 l反映观反映观：行为主义学派的观点。认为人的行为是：行为主义学派的观点。认为人的行为是对作用于有机体的外部刺激的应答。对作用于有机体的外部刺激的应答。 即：刺激（即：刺激（S S） 反应模式（反应模式（R R）l因果观因果观：认知学派的观点。强调人的理性对行为：认知学派的观点。强调人

6、的理性对行为的支配作用。的支配作用。 行为模式：行为模式：S OS O（认知）认知） R R 9l“心理立场心理立场”观：勒温的观点观：勒温的观点 B = f ( P B = f ( P E ) E )l人本观：人本观：人本主义学派的观点。按照人的心理活人本主义学派的观点。按照人的心理活动的自然规律解释人的行为。动的自然规律解释人的行为。 需要需要动机动机行为行为目标目标 反反 馈馈 人的行为表现千差万别，但都有人的行为表现千差万别，但都有共性共性：人的行为都是有原因的；人的行为都是有原因的；人的行为都是有动机的；人的行为都是有动机的；人的行为都是有目标的；这区别于动物的本能行为。人的行为都是

7、有目标的；这区别于动物的本能行为。人的行为都是可变的。人的行为都是可变的。 10对人的行为进行管理的两种模式对人的行为进行管理的两种模式l匮乏模式匮乏模式：缺少什么，人就会紧张、忧虑，进而：缺少什么，人就会紧张、忧虑，进而会为追求解除忧虑、追求心理平衡而采取行动。会为追求解除忧虑、追求心理平衡而采取行动。 按照该模式管理人，管理者可制造匮乏，推按照该模式管理人，管理者可制造匮乏，推动员工为解除匮乏去努力工作。动员工为解除匮乏去努力工作。l成长模式成长模式。在基本生活条件满足以后，人们仍努。在基本生活条件满足以后，人们仍努力奋斗，人们追求更高的成就，追求理想的实现。力奋斗，人们追求更高的成就，追

8、求理想的实现。这种需求激发人们自觉地采取某种行为以实现目这种需求激发人们自觉地采取某种行为以实现目标。标。 按该模式管理人，管理者可用目标吸引，如用按该模式管理人，管理者可用目标吸引，如用工作兴趣、工作挑战性等吸引员工努力工作。工作兴趣、工作挑战性等吸引员工努力工作。 11需要、动机与行为的关系需要、动机与行为的关系l需要是动机产生的基础，是行为的内动力。需要是动机产生的基础，是行为的内动力。l动机是行为的直接动力。动机是行为的直接动力。l需要与动机是内在的，难以测量的，行为是外在需要与动机是内在的，难以测量的，行为是外在的，可以观察得到的，因此，只能根据行为表现的，可以观察得到的，因此，只能

9、根据行为表现推测人的动机。推测人的动机。l动机是行为的直接动力，但不是全部原因，因此动机是行为的直接动力，但不是全部原因，因此二者不是简单的线性关系。二者不是简单的线性关系。12（四）目标（四）目标l个人行为的起点与终点。个人行为的起点与终点。l个人目标与组织目标结合，目标可起到诱个人目标与组织目标结合，目标可起到诱因的作用。因的作用。 1314外外 压压 力力内驱力（需要、动机、态度、内驱力（需要、动机、态度、理想、价值观、信念等）理想、价值观、信念等）外外 吸吸 力力 具体工作表现具体工作表现纪律严明纪律严明奖罚政策奖罚政策领导权威领导权威群体压力群体压力竞争压力竞争压力任务繁重任务繁重工

10、作兴趣工作兴趣目标意义目标意义领导威望领导威望高额报酬高额报酬群体凝聚力群体凝聚力环境舒适环境舒适发展空间发展空间自觉自觉工作工作被动被动工作工作消极消极工作工作员工工作行为动力结构模型员工工作行为动力结构模型15工作行为的权衡选择过程工作行为的权衡选择过程分析评价分析评价客观环境客观环境价值观价值观调节调节权衡利害权衡利害选择行为选择行为16（五）激励（五）激励l概念概念心理学心理学：激励指持续激发人的行为动机的心理过：激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。程，也就是通常所说的调动人的积极性。人本观人本观：激励就是管理者通过采取各种能满足需：激励就是管理者通过

11、采取各种能满足需要的措施，激发员工的工作动机，挖掘其的潜要的措施，激发员工的工作动机，挖掘其的潜力，调动其积极性与创造性，高效地实现组织力，调动其积极性与创造性，高效地实现组织目标的过程。目标的过程。说明说明：激励是一个过程；激励过程受内外多种因：激励是一个过程；激励过程受内外多种因素的制约；激励具有时限性。素的制约；激励具有时限性。17l激励水平对个体工作绩效的影响激励水平对个体工作绩效的影响威廉威廉詹姆士的观点：詹姆士的观点：P= P= （ A A M M ）罗宾斯的观点罗宾斯的观点 P= P= （ A A M M O O ） P P个体绩效（个体绩效（PerformancePerform

12、ance），）， A A工作能力（工作能力（AbilityAbility）。）。 M M激励水平或工作积极性（激励水平或工作积极性（MotivationMotivation） O O表现机会（表现机会（OpportunityOpportunity）18l人的行为过程的一般模式人的行为过程的一般模式 需要引起动机、动机引起行为、行为又指向一定的目需要引起动机、动机引起行为、行为又指向一定的目标。因此，人的行为是在某种动机的策动下为了达到某标。因此，人的行为是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。个目标的有目的的活动。 需要需要动机动机刺激刺激行为行为目标目标人的行为过程模式人的行为过

13、程模式二、个体行为的激励过程二、个体行为的激励过程19l激励过程激励过程未满足的需要未满足的需要心理紧张心理紧张 动动 机机 行行 为为目目 标标引引起起产产生生推推动动指指向向需要需要满足满足成成功功受受挫挫紧张紧张消除消除新的新的需要需要需要未需要未满足满足紧张紧张增强增强诱因诱因报偿报偿反反 馈馈个体动机性行为产生的心理程序（激励的过程）个体动机性行为产生的心理程序（激励的过程）20三、激励理论精要三、激励理论精要l马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论l麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论l赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论l弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论l洛克的目标

14、设置理论洛克的目标设置理论21内容型激励理论：内容型激励理论： 研究人到底有哪些不同类型的需要，研究人到底有哪些不同类型的需要，它决定了组织应给员工提供什么方面的刺它决定了组织应给员工提供什么方面的刺激或激励因素激或激励因素22（一）马斯洛的需要层次理论（一）马斯洛的需要层次理论l人生来固有五个层次的需要人生来固有五个层次的需要：生理需要、安全生理需要、安全需要需要 、社交需要（爱的需要与归属的需要）、社交需要（爱的需要与归属的需要）、尊重需要（自我尊重和他人尊重）、自我实现尊重需要（自我尊重和他人尊重）、自我实现的需要的需要 。 23马斯洛的需要层次论模型马斯洛的需要层次论模型生理需要生理需

15、要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要l需要发展逐需要发展逐层递进层递进l未满足的需未满足的需要才具有激励要才具有激励意义意义l高层需要和高层需要和主导需要有更主导需要有更重要的激励意重要的激励意义义24生理需要生理需要需要层次需要层次管理方法策略管理方法策略激励（追求的目标）激励（追求的目标）安全需要安全需要 工资和奖金工资和奖金 各种福利各种福利 健康工作环境健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间薪资管理、医疗、工作时间 职业职位保障职业职位保障 意外事故的防止意外事故的防止社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现 人际关系人际关系 团体接纳团体接

16、纳 组织的认同组织的认同 名誉、地位名誉、地位 权利和责任权利和责任 尊重与自尊尊重与自尊 挑战性工作挑战性工作 能发挥自己特长能发挥自己特长的组织环境的组织环境生产条件、用工制度、离退休生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度、娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖人事考核制度、晋升制度、奖励制度励制度参与决策、攻关小组参与决策、攻关小组 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用25（二）麦克利兰的成就需要理论（二）麦克利兰的成就需要理论l人的基本需要满足后，会追求：人的基本需要满足后

17、，会追求：权力需要：支配和控制别人的需要。权力需要：支配和控制别人的需要。合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。成就需要成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。l高成就需要者的特点高成就需要者的特点：视成就如生命，事业心视成就如生命，事业心强，具有适度的冒险性；喜欢挑战性的工作并强，具有适度的冒险性；喜欢挑战性的工作并需要得到工作的反馈信息；渴望把事情做得更需要得到工作的反馈信息；渴望把事情做得更完美。完美。l可通过教育和培训培养人的成就需要可通过教育和培训培养人的成就需要26成就需要主导型员工的特点与激励

18、措施成就需要主导型员工的特点与激励措施特点特点激 励 措 施激 励 措 施1.渴望得到管理者明确的工作评价；渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。担具体的责任。1.为他们布置具有挑为他们布置具有挑战性、但通过努力可以战性、但通过努力可以完成的工作；完成的工作；2.及时准确地对他们及时准确地对他们的工作业绩进行评价的工作业绩进行评价和反馈。和反馈。27权力

19、需要主导型员工的特点与激励措施权力需要主导型员工的特点与激励措施特点特点激励措施激励措施1.喜欢与他人进行比较喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队来完成不喜欢通过团队来完成 任务任务6.害怕失败，并且不愿承认害怕失败，并且不愿承认 错误错误1.让他们做完整的工作，让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作；避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，尽量让他们参加工作讨论， 并参与决策的制定；并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的使他们有权控制它们自身的

20、 工作。工作。28合群需要主导型员工的特点与激励措施合群需要主导型员工的特点与激励措施特点特点激励措施激励措施1、喜欢与他人进行交流；、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。、喜欢参加大型的社会活动。1、让他们在团队中进行工作；、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行、尽量对他们的工作进行 表扬与认可；表扬与认可；3、让他们做协调性的工作。、让他们做协调性的工作。29（三）赫茨伯格的双因素理论（三）赫茨伯格的双因素理论 美国心理学家赫茨伯格（美国心理学家赫茨伯格（F.F.Herzberg

21、Herzberg）通过调查发通过调查发现，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因现，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。激励因素。 保健因素：（维持因素）与人们不满情绪有 关的因素 如：工作环境、条件等 不起激励作用，只起维持积极性、工作现 状的作用 激励因素：与人们满意情绪有关的因素 （工作性质有 关）30导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素5040302010

22、01020304050%发生频率的百分比发生频率的百分比安全感安全感地位地位与下属的关系与下属的关系个人生活个人生活与同事的关系与同事的关系薪酬薪酬工作条件工作条件与上级的关系与上级的关系监督监督公司的政策公司的政策 和管理和管理成长与发展成长与发展信任信任责任责任工作自身工作自身认可认可成就成就 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论（1844个工作事件）个工作事件）（1753个工作事件）个工作事件）31 传统观点传统观点满意满意不满意不满意 赫茨伯格的观点赫茨伯格的观点满意满意没有满意没有满意没有不满意没有不满意不满意不满意赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论激励因素激励因素保健因素

23、保健因素双因素理论的主要观点双因素理论的主要观点l赫茨伯格认为传统的满意赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。提倡通过工作的有不满意。提倡通过工作的内在激励性调动员工的积内在激励性调动员工的积极性。极性。32启示：企业在调动和维持员工积极性时，启示：企业在调动和维持员工积极性时， 以激励因素为主，激发工作热情以激励因素为主，激发工作热情 （工作丰富化）（工作丰富化） 以保健因素为辅，防止不满产生以保健因素为辅，防止不满产生 要善于将保健因素转化为激励因素要善于将保健因素

24、转化为激励因素 （设备完好率）（设备完好率）33（四）弗鲁姆的期望理论（四）弗鲁姆的期望理论l基本公式：基本公式：激励力（激励力（M）=期望值（期望值（E）*效价效价（V）l MM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。内部潜力的强度。l VV效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。l EE期望值。指一个人根据经验所判断的某项

25、活动导期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。34（四）弗鲁姆的期望理论（四）弗鲁姆的期望理论l基本公式：基本公式：激励力（激励力（M）=期望值（期望值（E）*效价（效价（V）l理论扩展理论扩展 一级结果一级结果 二级结果二级结果个人努力个人努力工作绩效工作绩效个人报偿个人报偿需要满足需要满足关联性关联性V任务任务E报偿报偿E任务任务V报偿报偿工作目标工作目标个人目标个人目标报偿满足需要？报偿满足需要？报偿重要吗？报偿重要吗？35期望理论对管理的启发期望理论对管理的启发l两级结果之间的关联性越大，激励作用就越大两级结

26、果之间的关联性越大，激励作用就越大l两级结果之间的关联性要求处理好以下三个关系两级结果之间的关联性要求处理好以下三个关系努力与绩效的关系，即提高努力与绩效的关系，即提高E任务任务绩效与报偿的关系，提高报偿与绩效之间的关联性与报绩效与报偿的关系，提高报偿与绩效之间的关联性与报偿的兑现率，即提高偿的兑现率，即提高E报偿报偿报偿与需要满足之间的关系，即提高报偿与需要满足之间的关系，即提高V报偿报偿l效价与期望值都是随时变化的，激励水平是个变效价与期望值都是随时变化的，激励水平是个变量量36（五）洛克的目标设置理论（五）洛克的目标设置理论目标目标难度难度目标目标明确性明确性目标目标责任心责任心个人个人

27、努力努力接受接受目标目标组织组织支持支持工作工作绩效绩效个人能力个人能力及个性及个性内酬内酬外酬外酬需要需要满足满足目标设置的综合模式目标设置的综合模式37过程型激励理论：过程型激励理论： 是研究人们从动机产生到采取行动是研究人们从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程，即研究满足需要的内在心理和行为过程，即研究人是如何产生特定行为的人是如何产生特定行为的38 即社会比较理论，员工总是在进行比较，即社会比较理论，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度比较的结果对于他们在工作中的努力程度有所影响（主要是比较报酬，不仅关心绝有所影响（主要是比较报酬，不仅关心绝对报酬，更关

28、心相对报酬）对报酬，更关心相对报酬） 比较的参考类型：比较的参考类型： 其他人：工作相似及能力相当的同类其他人：工作相似及能力相当的同类人人 制度：工资政策、程序及运作制度：工资政策、程序及运作 自我：自己在工作中付出与所得的比自我：自己在工作中付出与所得的比率率 （教育、经验、能力、努力水平）（教育、经验、能力、努力水平） （工资、表彰、信念、升职）（工资、表彰、信念、升职）39 ( (六六) )亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型当事人当事人A结果结果O投入投入I参照者参照者B结果结果O投入投入IA同同B比较比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA

29、OB IA IB（心理平衡（心理平衡）不公平不公平公平公平不公平不公平（吃亏感）（吃亏感）（负疚感）（负疚感）Vs.40l分配公平感。分配公平感。分配公平感指人们对组织中资源分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。因而是因人而异的。l影响公平感的因素。影响公平感的因素。人的

30、公平感一方面受其所人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。影响。41分配公平感的特点分配公平感的特点l相对性。相对性。不平是比较出来的，是社会比较的结不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。果，且无绝对标准。l主观性。主观性。完全因个人特点而异，甲认为不公平完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。的事，乙可能认为是公平的。l不对称性。不对称性。人们常在自己稍有吃亏时，便怨声人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。疚之心。l

31、扩散性。扩散性。人们在某项分配上感到不公，心存不人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。满，会波及到整个情绪。4243如何保证企业分配的公平性如何保证企业分配的公平性l企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。可以说明的规范做依据。l奖酬制度要有民主性与透明性。奖酬制度要有民主性与透明性。l为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。意力从结果均等转移到机会均等上来。44 该理论对企业管理的启示该理论对企业管理的

32、启示 (1)避免影响公平性的作用发生，避免影响公平性的作用发生， （如工作任务、管理制度都可能（如工作任务、管理制度都可能 影响公平性）影响公平性） (2)注意实际工作绩效与报酬之注意实际工作绩效与报酬之 间的合理性间的合理性 (3)注意特别贡献员工的心理平衡注意特别贡献员工的心理平衡 局限性局限性 员工对公平的判断是极其主观员工对公平的判断是极其主观 的，造成管理者压力大的，造成管理者压力大45（七）行为塑造型激励理论（七）行为塑造型激励理论l强化理论：正（负）强化、惩罚、忽视强化理论：正（负）强化、惩罚、忽视l当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为

33、就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原原 则则l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。46（七）行为塑造型激励理论（七）行为塑造型激励理论l挫折管理挫折管理挫折挫折：事物发展本身受挫，人在受挫时的心理体事物发展本身受挫，人在受挫时的心理体验。验。挫折感挫折感产生挫折感的产生挫折感的条件条件：个体所希望或追求的目标是重要个体所希望或追求的目标是重要的；个体认为目标

34、是有可能达成的；在目标与实现之的；个体认为目标是有可能达成的；在目标与实现之间存在着难以克服的障碍。间存在着难以克服的障碍。作用作用l消极消极失败感，宣泄带来副作用；失败感，宣泄带来副作用；l积极积极再生力：吃一堑，长一智；锻炼人的意志，培养人再生力：吃一堑，长一智；锻炼人的意志，培养人的健康人格的健康人格47l受挫后的表现受挫后的表现情绪与行为反应。攻击（直接攻击与间接攻击情绪与行为反应。攻击（直接攻击与间接攻击迁迁怒、自责、发牢骚等）、固执、退化、冷漠怒、自责、发牢骚等）、固执、退化、冷漠自我防卫反应（自我安慰行为）：合理化作用（自我防卫反应（自我安慰行为）：合理化作用（“酸酸葡萄葡萄”与

35、与“甜柠檬甜柠檬”反应）、替代作用（升华或补反应）、替代作用（升华或补偿）、逃避作用、反向作用、表同作用、投射作用、偿）、逃避作用、反向作用、表同作用、投射作用、压抑作用等压抑作用等48消极行为的具体表现：消极行为的具体表现：（1）撤退：躲开预期将要受到挫折的那些环）撤退：躲开预期将要受到挫折的那些环 境境 有形有形辞职辞职 无形无形怠工怠工（2）取代：用别的东西来代替原来追求的目）取代：用别的东西来代替原来追求的目 标标 如：仓库保管员如：仓库保管员（3）投射：将自己的某种激愤归罪于其他人）投射：将自己的某种激愤归罪于其他人 如：自己不喜欢他如：自己不喜欢他=他一定讨厌我他一定讨厌我49（4

36、）抑制：为减少挫折感而对一些问题和情）抑制：为减少挫折感而对一些问题和情 况给予抑制（自我安慰）况给予抑制（自我安慰） 如：提升如：提升（5）强词夺理：为容易被他人接受或减少自）强词夺理：为容易被他人接受或减少自 己的责任而进行辩解己的责任而进行辩解 如：市场进入受阻如：市场进入受阻 淡季淡季/竞争对手力度太强竞争对手力度太强（6）攻击：对挫折的根源或另一对象、团体）攻击：对挫折的根源或另一对象、团体 进行攻击进行攻击 如：上级批评工人如：上级批评工人 工人回家发泄工人回家发泄50l管理者要正确对待员工的挫折行为管理者要正确对待员工的挫折行为认真分析原因，有针对性地予以解决，防止重复挫折认真分

37、析原因，有针对性地予以解决，防止重复挫折采取有效措施，预防挫折：树立正确的挫折观、改善人采取有效措施，预防挫折：树立正确的挫折观、改善人群关系、完善管理制度、改善管理方式群关系、完善管理制度、改善管理方式正确对待受挫的员工：宽容相待；帮助受挫者提高认识、正确对待受挫的员工：宽容相待；帮助受挫者提高认识、分清是非；改变环境分清是非；改变环境掌握心理治疗方法：注意力转移法、发泄法、心理咨询掌握心理治疗方法：注意力转移法、发泄法、心理咨询激发受挫者的信心激发受挫者的信心51拿坡伦拿坡伦 希尔的成功定律希尔的成功定律1、积极的心态积极的心态 10 10、充满热忱、充满热忱2 2、明确的目标、明确的目标

38、 11 11、专心致志、专心致志3 3、多走些路、多走些路 12 12、富有合作精神、富有合作精神 4 4、正确的思考方法、正确的思考方法 13 13、正确看待失败、正确看待失败5 5、高度的自制力、高度的自制力 14 14、永葆进取心、永葆进取心6 6、培养领导才能、培养领导才能 15 15、合理安排时间和金钱、合理安排时间和金钱7 7、建立自信心、建立自信心 16 16、保持身心健康、保持身心健康8 8、迷人的个性、迷人的个性 9 9、创新致胜、创新致胜52四、激励机制与方法四、激励机制与方法l影响员工工作积极性的因素分析影响员工工作积极性的因素分析l激励机制激励机制l激励方法激励方法53

39、（一）影响员工工作积极性的因素分析（一）影响员工工作积极性的因素分析人们积极工作的条件人们积极工作的条件期望理论的期望理论的理论假设理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得大小，取决于他期望从中得 到东西的多少。到东西的多少。理论模型理论模型： 激励力量（激励力量（M M）= =期望概率期望概率（P P）目标效价（目标效价（V V）案例：案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决谁解决该难题，就提拔他为工程师。该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术现有三人，工程师、技术员、一般

40、工人。问：员、一般工人。问： 1 1、三个人中谁的积极性最大？、三个人中谁的积极性最大？ 2 2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？、在什么情况下，三个人的积极性都不大？ 54当当“积极工作积极工作”成为成为“满足需要满足需要”的充分且必要条的充分且必要条件时，人才会积极工作！件时，人才会积极工作！充分条件：只要积极工作，就能满足需要；充分条件：只要积极工作，就能满足需要；必要条件：只有积极工作，才能满足需要。必要条件：只有积极工作，才能满足需要。55人们工作积极性不高的原因分析人们工作积极性不高的原因分析理论假设理论假设：人们工作积极性的大小，取决于他：人们工作积极性的大小，取决于他 对对

41、“努力工作努力工作”导致导致“满足需要满足需要”关系关系 的判断。关系越肯定，积极性越大；的判断。关系越肯定，积极性越大； 否则，积极性就不大。否则，积极性就不大。理论模型理论模型： 积极性积极性=P（努力工作努力工作满足需要）满足需要） 56理论模型的应用理论模型的应用积极性积极性=P（努力工作努力工作满足需要）满足需要） =P（努力工作努力工作绩效绩效）P（绩效绩效报偿）报偿）P（报偿报偿满足）满足） =P1P2P3含义含义：如果：如果P P1 1、P P2 2、P P3 3都足够大，那么，积极性一都足够大，那么，积极性一定大。定大。推导推导：如果某人积极性不大：如果某人积极性不大，P P

42、1 1、P P2 2、P P3 3 中至少有中至少有一个太小。因此，只要找出影响一个太小。因此，只要找出影响P P1 1、P P2 2、P P3 3的因的因素，素， 也就找到了影响积极性的因素。也就找到了影响积极性的因素。57员工积极性不高的原因分析员工积极性不高的原因分析l是否是否P P1 1太小？太小？P P1 1小的含义：员工认为，即使积极工作，也不能小的含义：员工认为，即使积极工作，也不能实现工作目标？实现工作目标？可能的原因：可能的原因：岗位目标太高？岗位目标太高？自身素质太差？自身素质太差？客观条件不具备？客观条件不具备？同事合作不好？同事合作不好？自信心不足？自信心不足？领导不支

43、持？领导不支持？下属不配合？下属不配合？58员工积极性不高的原因分析员工积极性不高的原因分析l是否是否P P2 2太小太小 P P2 2小的含义：员工认为，即使完成目标，小的含义：员工认为，即使完成目标， 也不能得到相应回报？也不能得到相应回报？可能的原因：可能的原因：工作标准不明确？工作标准不明确？绩效考核指标不合理？绩效考核指标不合理？绩效考核方法不合理、不科学？绩效考核方法不合理、不科学？薪酬制度不合理？薪酬制度不合理？企业实力受限，薪酬制度得不到有效执行？企业实力受限，薪酬制度得不到有效执行？企业软环境不好，不能有效执行薪酬制度企业软环境不好，不能有效执行薪酬制度( (领导信用问领导信

44、用问题题) )？ 59员工积极性不高的原因分析员工积极性不高的原因分析l是否是否P P3 3太小？太小？P P3 3小的含义：某人认为，即使得到既定报酬，也小的含义：某人认为，即使得到既定报酬，也不能满足自己的需要不能满足自己的需要可能的原因：可能的原因：管理者不了解自己的需要？管理者不了解自己的需要？管理者虽了解需要，但并不尊重需要？管理者虽了解需要，但并不尊重需要？虽了解也尊重，但是，因实力有限，不能满足？虽了解也尊重，但是，因实力有限，不能满足？员工需要不合理？员工需要不合理？60(二二) 激励机制激励机制l满足机制满足机制：期望：期望(需要需要)(工作工作)目标目标满足；满足；l升华机

45、制升华机制：员工树立企业理想：员工树立企业理想激发其责任激发其责任感感为企业做贡献；为企业做贡献；l压力机制压力机制：危机：危机奋斗奋斗变革变革l发展机制发展机制：目标融合：目标融合绩效优秀绩效优秀“个人个人与组织共同发展与组织共同发展”61(三三) 激励方法激励方法l文化激励：文化激励：企业文化是一个企业在长期发展过企业文化是一个企业在长期发展过程中，把企业内部全体成员结合在一起的价值程中，把企业内部全体成员结合在一起的价值观念、道德规范与行为方式。观念、道德规范与行为方式。62文化激励文化激励 高高 工工 作作 能能 力力 低低 文化适应性文化适应性 低低 高高 慎用慎用或不用或不用重用重

46、用淘汰淘汰 培训培训调整调整63l目标激励目标激励目标承诺目标承诺(上下结合制定目标上下结合制定目标)目标融合目标融合难度适宜难度适宜过程自主过程自主结果反馈结果反馈64 “一分钟经理一分钟经理”的第一个管理秘诀的第一个管理秘诀一分钟目标确定一分钟目标确定 人们的真正重要成果中的人们的真正重要成果中的80%80%是来自自己是来自自己20%20%的目标。所的目标。所以，我们只在这以，我们只在这20%20%中，即我们职责的最主要领域中，即我们职责的最主要领域共共约三至六个目标，进行一分钟目标确定。约三至六个目标，进行一分钟目标确定。l就目标取得一致意见。就目标取得一致意见。l设想出与之相适应的行为

47、方式。设想出与之相适应的行为方式。l把每一项目标写在一页纸上，最多不得超过把每一项目标写在一页纸上，最多不得超过250250个字。个字。l把各项目标反复看几遍（每看一遍只需一分钟时间）把各项目标反复看几遍（每看一遍只需一分钟时间）l每天经常抽出一分钟时间察看一下自己的工作情况。每天经常抽出一分钟时间察看一下自己的工作情况。l看看自己的行为是否符合自己的目标。看看自己的行为是否符合自己的目标。65一分钟经理公司的座右铭一分钟经理公司的座右铭l抽一分钟时间，抽一分钟时间，l对照你的目标，对照你的目标，l检查你的工作，检查你的工作，l看看你的行为，看看你的行为，l是否符合目标。是否符合目标。6667

48、为什么一分钟目标行之有效为什么一分钟目标行之有效l打保龄球的启示：打保龄球的启示：看到目标（木柱）被击中，及看到目标（木柱）被击中，及时反馈。但现实中往往被放一道屏障遮住目标，时反馈。但现实中往往被放一道屏障遮住目标，只能听到声音，但看不到结果。有时甚至在屏障只能听到声音，但看不到结果。有时甚至在屏障后有一个监督员，告诉你结果，但不是告诉你击后有一个监督员，告诉你结果，但不是告诉你击中了几个，而告诉你几个没有击中。中了几个，而告诉你几个没有击中。l人的首要动力就是对结果的反馈人的首要动力就是对结果的反馈l反馈是夺标的早餐反馈是夺标的早餐68l 工作激励工作激励l工作安排考虑个人兴趣、特长、气质

49、、能力、工作安排考虑个人兴趣、特长、气质、能力、性格等性格等, ,尽量大达到人岗匹配；尽量大达到人岗匹配；l工作意义工作意义: :在组织中的重要性；在组织中的重要性；l工作挑战性；工作挑战性；l工作职责明确：工作职责明确：“岗位责任制岗位责任制”；l工作自主性；工作自主性；l工作反馈性；工作反馈性；l工作中有晋升、发展的空间。工作中有晋升、发展的空间。69管理者应该做到管理者应该做到l了解员工未来期望；了解员工未来期望；l了解员工目前的工作；了解员工目前的工作；l了解了解“人岗匹配人岗匹配”情况；情况；l重视员工的职业生涯管理；重视员工的职业生涯管理；l与员工建立共同愿景；与员工建立共同愿景；

50、l给员工提供发展自身的机会。给员工提供发展自身的机会。70l需要激励需要激励 满足需要与引导需要相结合满足需要与引导需要相结合物质满足与精神满足相结合物质满足与精神满足相结合运用层次满足法运用层次满足法满足与贡献成正比满足与贡献成正比71员工所有的需要员工所有的需要正当的需要正当的需要合理的需要合理的需要当前能满足的需要当前能满足的需要需依靠公司满足的需要需依靠公司满足的需要具体落实，尽快予以满足具体落实，尽快予以满足自己可以自己可以满足的需要满足的需要当前不能满当前不能满足的需要足的需要不合理的需要不合理的需要予以支持予以支持对其讲明原因，对其讲明原因，并努力创造条件并努力创造条件不正当的需

51、要不正当的需要说服教育使其说服教育使其主动放弃主动放弃通过批评教育通过批评教育使其主动取消使其主动取消员工需要结构分析示意图员工需要结构分析示意图7273管理者及员工对激励员工的因素的排列比较管理者及员工对激励员工的因素的排列比较员工对激励他们的因素的排列员工对激励他们的因素的排列 管理者对激励员工的因素的排列管理者对激励员工的因素的排列1. 对员工所作工作的充分肯对员工所作工作的充分肯 定和感激定和感激2. 有兴趣的工作有兴趣的工作3. 丰厚的薪水丰厚的薪水4. 工作安全（稳定）工作安全（稳定）5. 在组织内的提升和发展在组织内的提升和发展1. 丰厚的薪水丰厚的薪水2. 工作安全工作安全3.

52、 良好的工作环境良好的工作环境4. 在组织内的提升和发展在组织内的提升和发展5. 对员工所作工作的充分肯定对员工所作工作的充分肯定 和感激和感激 74某公司员工最关心的三个问题问卷调查结果汇总某公司员工最关心的三个问题问卷调查结果汇总最关心最关心的问题的问题第二关心第二关心的问题的问题第三关心的第三关心的问题问题公司的发展前景公司的发展前景72168有个好领导有个好领导151512有发展机会有发展机会131415工作能发挥自己的潜能，实现自我工作能发挥自己的潜能，实现自我价值价值73617高报酬高报酬71428给大家留下个好印象给大家留下个好印象641有培训学习的机会有培训学习的机会5916各

53、方面人际关系融洽各方面人际关系融洽454有个稳定的工作有个稳定的工作1310工作中得到大家的理解与支持工作中得到大家的理解与支持0106受到大家的尊重受到大家的尊重023为公司多做些工作为公司多做些工作014工作环境舒适工作环境舒适00375管理者需要经常考虑管理者需要经常考虑l员工希望从我（们）这里得到什么？员工希望从我（们）这里得到什么？l我（们）想给员工什么？我（们）想给员工什么？l员工能从我（们）这里得到什么？员工能从我（们）这里得到什么？l我（们）应该给员工什么？我（们）应该给员工什么？l我（们）必须给员工什么？我（们）必须给员工什么？l怎么给他？怎么给他？ 76l情感激励：情感激励

54、：沟通思想式、排忧解难式、慰问家访式、交沟通思想式、排忧解难式、慰问家访式、交往娱乐式、批评帮助式、共同劳动式、自主管理式。情往娱乐式、批评帮助式、共同劳动式、自主管理式。情感激励中应感激励中应注意注意：用用“心心”去做；去做；情感激励要与科学管理相辅相成地同步实施；情感激励要与科学管理相辅相成地同步实施；情感激励的实施要有广泛性；情感激励的实施要有广泛性；情感激励实施时要注意过程的深化性。管理者与员工情感激励实施时要注意过程的深化性。管理者与员工之间的感情之间的感情员工与企业的感情员工与企业的感情员工与国家、员工与国家、社会的情感共通。社会的情感共通。77l环境激励环境激励有创造性的领导；有

55、创造性的领导；和谐的人际关系；和谐的人际关系；合理的群体结构；合理的群体结构；良好的信息沟通；良好的信息沟通；相对分权的组织领导；相对分权的组织领导；良好的社会环境。良好的社会环境。l民主激励民主激励: :参与参与责任感责任感主动、创新主动、创新l竞争激励竞争激励l荣誉激励。荣誉激励。如如IBMIBM公司，完成年度销售额的业务代表，以公司，完成年度销售额的业务代表，以成为成为“百分之百俱乐部百分之百俱乐部”的成员为荣，他及家人会被邀请的成员为荣，他及家人会被邀请参加隆重的集会。参加隆重的集会。l培训激励培训激励：培训是最好的奖励培训是最好的奖励78l授权激励授权激励“倒金字塔管理法倒金字塔管理

56、法”。其核心是：权力下放、。其核心是：权力下放、激发活力、促进发展激发活力、促进发展8080年代初，海湾战争后，扬年代初，海湾战争后，扬卡尔森出任瑞典卡尔森出任瑞典SASSAS公司总经理时，公司亏损公司总经理时，公司亏损80008000多万美元，但第三年即赢利多万美元，但第三年即赢利1 1亿多美元，并多年居亿多美元，并多年居“世界十佳公司世界十佳公司（World Top TensWorld Top Tens）”之列。这种发展变化得益于公司推行的之列。这种发展变化得益于公司推行的“倒金字倒金字塔管理法决策者塔管理法决策者 总经理总经理 决策者决策者 现场决策者：一线人员现场决策者：一线人员 中层

57、中层 管理者管理者 中层管理者中层管理者 政策执行者：政策执行者： 一线人员一线人员 决策者决策者 总经理总经理 （政策监督者）（政策监督者）79 遇到问题后，一线人员对自己分管的工作可以遇到问题后，一线人员对自己分管的工作可以现场决策。因为卡尔森发现要把公司经营好的现场决策。因为卡尔森发现要把公司经营好的关键在员工。他认为，关键在员工。他认为，“给予一些人承担责任的自由，可以释放出隐藏给予一些人承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内巨大的能量。在他们体内巨大的能量。”80l奖惩激励奖惩激励外给奖惩与自我奖惩相结合。外给奖惩与自我奖惩相结合。奖惩群体与奖惩个人相结合。奖惩群体与奖惩个人相结合。注重发挥奖励的积极作用，避免惩罚的副作用。注重发挥奖励的积极作用，避免惩罚的副作用。注意奖惩的时效性与群体