精益化管理方案

1、丰田公司精益化管理目录1、精益管理产生背景12、精益管理概念23、精益管理内涵 34、精益管理思想和原则35、精益管理成功秘诀56、精益管理意义6一、精益管理产生背景丰田汽车公司在1937成立时候，只是个年产量只有4000辆手工作坊式工厂，整 个口本汽车市场都是美国通用和福特天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢 复期，丰田更面临着极大生存危机，当时日本汽车业劳动生产率还不到美国九分之一。 但是丰田生产方式创始人丰田喜一郎认为，并不是美国人付出了日本人10倍体力， 一定是日本人在生产中存在严重浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生产 率就应该成为现在10倍。从此，丰田走向一种彻底消

2、除浪费，创造价值之路。精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司精益生产。在美国通用、福特和 克莱斯勒三家公司一统汽车市场天下时候，为解决生存危机，丰田汽车公司建立了用 精益求精态度和科学方法来控制和管理生产过程，以最小投入创造最大价值生产组织 体系。这种理念就是以后发展成最具革命性生产管理方式：丰田生产方式。到了 1982年, 及美国通汽车相比，劳动生产率比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽 车，而丰田却达到了 55辆。人均利润通用汽车是1400美元，而丰田汽车人均利润达 14000美元。现在丰田继续保持着良好发展势头，2006年赢余高达140亿美元，比 美国三大汽车公司嬴利总

3、和还高。丰田汽车公司成功在很大程度上得益于实施精益管 理。推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： 在制品数量及其占用资金降低50%：产品质量损失降低30%以上；订单交货期缩短三分之一以上； 设备故障停机率比目前减少30%； 生产耗用工时比目前降低10%30%； 人员减少30%；管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。当丰田汽车一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院为主一批美国专家开始研究 丰田制造运作模式，称之为“精益生产”。通用汽车公司在1990年出版改变世界机 器中，也把丰田公司视为世界范围劳动生产率领先者。欧美汽车业曾把口本汽车业成功总结为三条原因：一是日本低工资；二是日本

4、政府 保护政策；三是大量采用高新技术和先进设备，如机器人等。但进入80年代以后，前 两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在 提高自己竞争能力，欲在汽车市场上及日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果， 最根本原因是欧美厂商生产系统竞争力不如口本对手。精益管理在以下方面具有明显 优势：人力资源利用优势。采用精益生产方式，全员劳动生产率是大量生产方式下2倍。 (2)新产品开发周期短。日本企业开发一辆全新车只需4年左右，而美国需要67年。 (3)在制品库存极少。日本企业在制品库存量只有大量生产企业l/10o(4)厂房空间小。采用精益生产，同样规模工厂生产面积只有大量

5、生产方式工厂1/2。 投资也只有1/2。(5)成品库存低。由于是准时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存 水平1/4 o(6)产品质量高。产品质量提高3倍。精益管理为日本企业提供了大量品种多、质量高、价格低汽车，才得以使日本汽车 厂商在市场上保持着竞争优势。(二)精益管理概念精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生全新生产方 式。丰田公司创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年不断改革，实现了建立起一 个以减少浪费为特色多品种、小批量、高质量和低消耗生产系统一丰田生产方式。这种生产 方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式，并在全球广泛传播和应

6、用。这种生产方式及传 统生产方式相比，是对传统工业生产方式巨大变革，它是在精益管理思想指导下，以“准时制 jir和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5$”、“看板”等 工具形成一套生产管理模式。精益管理由最初在生产系统管理实践成功，已经逐步延伸到企业各项管理业务，也 由最初具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低 成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益管理就是管理要1. “精” 一一少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源投入 和耗费，高质量。2. “益” 一一多产出经济效益，实现企业升级

7、目标。更加，精益求精。5S (整理、整顿、清洁、清扫、态度)是推行精益化管理基础，对于口本企业而言， 5S已经上升到员工基本素质层面，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义 上5S,唯一行之有效办法就是教育，通过教育使5S真正成为员工基本素养。5S管理 通过规范现场、现物，营造整齐有序工作环境，培养员工良好工作习惯，从而提升员 工个人素质。(三)精益管理内涵精益管理要求企业各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思 维”核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出 尽可能多价值，为顾客提供新产品和及时服务。精益管理目标可以概括为：企

8、业在为顾客提供满意产品及服务同时，把浪费降到最 低程度。企业生产活动中浪费现象很多，常见有：错误一一提供有缺陷产品或不满意 服务；积压因无需求造成积压和多余库存；过度加工实际上不需要加工和程 序；多余搬运一一不必要物品移动；等候一一因生产活动上游不能按时交货或提供服 务而等候；多余运动一一人员在工作中不必要动作；提供顾客并不需要服务和产品。 努力消除这些浪费现象是精益管理最重要内容。(四)精益管理思想和原则什么是精益管理？精益企业到底是怎样面貌呢？詹姆斯沃麦克(James Womack) 和丹尼尔琼斯(Daniel Jones)在他们精辟著作精益思想中提炼出精益管理五 原则，顾客确定价值(Cu

9、stomervalue)、识别价值流(Value stream mapping)、价 值流动(Value flow) 拉动(Pulling) 尽善尽美(Perfection) o精益管理核心 思想可概括为消除浪费、创造价值。精益管理是精益生产理论扩展，是精益思想在企业各层面深入应用，精益管理是以 精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大生产方式和工作方式为目标管理模 式。顾客确定价值顾客确定价值就是以客户观点来确定企业从设计到生产到交付全部过程，实现客户 需求最大满足。以客户观点确定价值还必需将生产全过程多余消耗减至最少，不将额 外花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户利益统一起来，而不是

10、过去那种对立观 点。以客户为中心价值观来审视企业产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多浪 费，从不满足客户需求到过分功能和多余非增值消耗。当然，消灭这些浪费直接受益 者既是客户也是商家。及之对照是，企业过去价值观都是以自己为中心。完全由商家 设计和制造产品、完全由商家设计好服务项目，大吹大擂那些目在于增加赢利、额外、 甚至是“画蛇添足”功能，并不一定是用户所需要、或必需。最后将大量浪费以成本 方式转嫁给了用户。而用户享受到仅仅是为实现这个转嫁殷勤。识别价值流价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值全部活动。这些活动包括：从概 念到设计和工程、到投产技术过程，从订单处理、到计划、到送货信息

11、过程，和从原 材料到产品物质转换过程，以及产品全生命周期支持和服务过程。精益思想识别价值 流含义是在价值流中找到那些是真正增值活动、那些是可以立即去掉不增值活动。精 益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪 费和消灭浪费。识别价值流方法是“价值流分析Value Stream map Analysis °首先按产品族为单位画出当前价值流图，再以客户观点分析每一个活动必要性。价值 流分析成为实施精益思想最重要工具。价值流并不是从自己企业内部开始，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到 向客户交付活动。按照最终用户观点全面考察价值流、寻求全过程整体最佳，

12、特别是 推敲部门之间交接过程，往往存在着更多浪费。价值流动如果正确确定价值是精益思想基本观点、识别价值流是精益思想准备和入门话，“流 动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值中坚。精益思想要求创造价值各个活 动（步骤）流动起来，强调是不间断地“流动”。“价值流”本身含义就是“动”， 但是由于根深蒂固传统观念和做法，如部门分工（部门间交接和转移时等待）、大批 量生产（机床旁边等待在制品）等等阻断了本应动起来价值流。精益将所有停滞作为 企业浪费，号召“所有人都必须和部门化、批量生产思想做斗争”，用持续改进、JIT、 单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值

13、连续流动。当然， 使价值流流动起来，必需具备必要环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成 过程中断、回流。实现连续流动要求每个过程和每个产品都是正确。全面质量管理和 后来6 Sigma都成为精益思想重要组成部分。环境、设备完好性是流动保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动前提条件之一。有正确规模人力和设备能力，避免瓶颈造 成阻塞。需求拉动“拉动”就是按客户需求投入和产出，使用户精确在他们需要时间得到需要东西。 实行拉动以后用户或制造下游就象在超市货架上一样地取到他们所需要东西，而不是 把用户不太想要产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、 过量投入，而减少了大量

14、库存和现场在制品，大量压缩了提前期。拉动原则更深远意 义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要 产品能力，最后实现抛开预测，直接按用户实际需要进行生产。实现拉动方法是实行jit生产和单件流。当然，jn和单件流实现最好采用单元布置, 对原有制造流程做深刻改造。流动和拉动将使产品开发时间减少50%,订货周期减少 75%、生产周期降低90%,这对传统改进来说简直是个奇迹。尽善尽美奇迹出现是由于上述4个原则相互作用结果。改进结果必然是价值流动速度显著 加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏浪费，作进一步改进。这样良 性循环成为趋于尽善尽美过程。近来Womac

15、k又反复地阐述了精益制造目标是：“通 过尽善尽美价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期支持）为用 户提供尽善尽美价值”。“尽善尽美”是永远达不到，但持续地对尽善尽美追求，将 造就一个永远充满活力、不断进步企业。由顾客确定产品价值结构（五）精益管理成功秘诀精益管理究竟为何如此神奇？透过精益生产思想内涵我们可揭开精益管理成功秘 诀。精益管理思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、 需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益管理成功秘 诀。精益管理将企业生产经营活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以 消除活动、不增值可立即消除

16、活动。精益管理将所有非增值活动都视为浪费。据丰田 生产方式创始人之一大野耐一对员工工作时间构成研究显示，直接创造价值“工作” 时间比例仅约为10%,无附加价值但当前难以消除“干活”时间比例高达60%,而不 增加价值只增加成本“浪费”时间比例高达30%oAswi ser. com企业员工工作时间构成丰田公司认为，许多制造业工厂中任何时刻都有85%工人没有做增值工作：5%人看 不出来是在工作；25%人正在等待着什么；30%人正在为增加库存而工作；25%人正在按 照低效标准或方法工作。精益管理将所有非增值活动都视为浪费，并提出生产中七种浪费（Muda）,实施精 益管理就必须着力消除此七种浪费。长期以

17、来，人们重视增值活动效率改善而忽视向 非增值活动挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂, 只有10%时间是增值，精益生产成 功秘诀就在于将提高效率着眼点转移到占90%时间非增值活动上去。企业实现价值源头是顾客，精益管理提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审 视企业产品设计和生产经营过程，识别价值流中增值活动和各种浪费。企业应消除顾 客不需要多余功能和多余非增值活动，不将额外花销转嫁给顾客，实现顾客需求最有 效满足。精益管理将所有停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调是不间断地价值流 动。传统职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来价值流，造成大量浪费, 如大量在制品积压、生产资金占用、厂

18、房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险 等等。精益管理认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉 动就是按顾客（包括下游工序）需求投入和产出，使顾客能精确在需要时间得到需要 产品，如同在超市货架上选取所需要东西，而不是把用户不太想要东西强行推给用户。 拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量投入，而减少了大量库存和在 制品，大幅压缩了生产周期。精益管理要求人们要识别价值流，采用JIT （准时化）、一件流等方法实现增值 活动按需求连续流动，并应用5S、TPM.防错、快速转产等方法为价值流动提供支持 和保障。精益管理实施是永无止境过程，其改进结果必然是浪费不断消除、价值不断 挖掘，以及企业活力不断增强。精益生产架构可简化为屋型结构，是以精益思想为灵魂、以5S和改善为基础，以 准时化、自动化（人工智慧自动化）为支柱，包括看板、TPM、一件流、标准化、生产 布局、作业改善、快速换产、防错法等多项功能智能大展。精益企业概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一 （Taiichi Ohno）实行即时生产 （Just-in-Time,简称JIT）概念，其核心是在企业生产环节及其它运营活动中彻底消 灭浪费现象。六、精益化管理