人力资源部门的定位与反思

1、人力资源部门的定位与反思 21世纪足个以学问为基础的时代；由于资讯的流通，消费者叫以轻易取得信息，使得全部商业活动转变成以顾客导向为主要诉求；随着各种法令规范的松绑，区域性或国际性经济合作模式的建立，使得国与国间的界线渐渐消逝。因而加速全球化的趋势；过去垂直整合的产业价值链，咀渐渐被全球化分工的合作模式所取代 这些大环境的变动，转变了原有的游玩规则也相对带来新的商机及风险。 在这样的环境变动下，过去的人力资源管理模式和定位已无法处理现今昕面刘的诸多挑战及变化：“人是企业最重要的资产”，这句老话在学问识经济的新时代愈加重要，但更精确一点，这句话应当多加一个“才”字变成“人才是企业最重要的资产”。

2、问题是，现今有多少公司把人才当作资产来管理?因此人力资源主管应当从人才资产的角度，来考虑人力资源管理、就犹如买一块地，要思索如何经营一般，除了期望保值外，还要能够好好开发运用，才能提高附加价值。但假如这块地不符合需求，比如是一块农业用地，但你现在需要的足能发展成休闲俱乐部的商业用地，则同样要去处理不当的资产，或许换厂主人，会有不同的经营力方式，让它发挥其价值。人才管理亦然。“人”应当被视为跟财宝资产同样重要，“人”需要花精力、时间去训练培育，才能提升其价值。人力资源管理不应当只停留于过去执行人事行政事务的角色，而需要依据新经济时代的需求，转型成为协助企业高级主管妥当管理人才的主角。美国闻名的人

3、山资源管理公司Towers Perrin，在2000年对财宝500强的企业高级主管做了一一项调查，发觉企业主管对人儿资源在协助团队营造、接班人发展与培训、参与重要议题及策略设定等项目满足度上，均有显著落差。人力资源管理者把这个落差，看成是更积极主动参与管珲的机会，若仍停留于过去传统的定位，则无法满意企业的需求，最终会被时代淘汰。 人力资源的转型及新定位。 传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清晰地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代，企业以策略、文化、愿景为根基，通过人才和流程的有效管理，达到服务客户的目标。客户的满足度最终必需详细地呈现在订单及价格上，进而转变为企业

4、的利润及投资回报。这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。依据企业的经营模式及当时组织状况的需求，订立人力资源的指标 其中人力资源团队核心能力的确定，各种人事制度的设计及执行，人事系统整合等，最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”，尤其是在员下忠诚度及生产力上，以确保其执行结果能满意客户服务的目标，并对企业财务指标具有附加价值。 人力资源管理者的角色，要从传统“守门人”的角色，转变为企业主管的策略伙伴，了解企业的策略并供应人力资源管理方丽的策略性价值。在人力资源服务中建立客户服务的观念，供应客户全方位的服务系统；在人力资源服务中建立客户服务的观念，

5、供应客户全方位的服务系统；在组织变革管理方面，要扮演变革推动的角色，甚至在员工关系方面，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者的角色，协助员上提高附加价值，并有效建立员工沟通机制。以一般行政事务为主的人力资源定位，已经不再符合企业的需求。新的人力资源定位，必需以新的心态及新的技能，加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务，而以自动化或流程改造，来削减一般行政等低附加价值的事务。 台积电人力资源转型的策略。 为了达到人力资源转型的目标，台积电从人力资源内部自我改造括定位、核心能力的提升、组织变革等方向进行，内容如下： 一、强化客户服务的心态 人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业服务

6、公司”，这个公司是靠供应服务来获取报酬，维持其营运。鼓舞人力资源同仁去想像，若客户不满足所供应的服务，“公司”本身即收不到报酬，合约关系既告终止。因此，可鼓舞人力资源同仁从客户的角度，去思索订定工作内容及项目。除非“公司”供应的服务对客户有用，“公司”才具附加价值。当当“公司”所供应的服务价值愈高，其重要性则愈不简单被取代。反之，假如市场上有更好、更快、更简易、更廉价的替代性服务，则“公司”一定不能生存，并且没有存在的价值。 二、订立“专业服务公司”的愿景及行为守则 协作客户的需求，拟定愿景、使命及游玩规则。依据这些原则去凝聚志同道合的人力资源工作团队，并以客户需求设计服务的项目及内容。三、培

7、育核心能力，并强化绩效管理。 既然促进组织效能是人力资源的使命，人力资源应大幅供应各种强化绪效的相关咨询，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培育、作业流程再造等。此专业技能的提升可一改过去人力资源只重视行政工作，从而更加积极主动地参与组织的运作，并供应更多的附加价值。 四、组织架构改造与传统行政事务简化 很多HR不可或缺少的行政业务，如：个人资料、保险变更、薪资查询等，皆可透过e化简化。另外，如与员工生育相关的保险福利等，皆可加以整合成单一有效流程。假如有些业务外包能做得更快、更好、更廉价，则应考虑外包。 在组织架构上，以较敏捷的流体式或网络式组织，取代较僵化或巳不合时宜的组织架构。让人力资源服务人员与客户并肩作战，使每个重要的客户都有自己的窗口及合作伙伴。如此一来，打破人力资源与客户的藩篱，发展唇齿相