企业战略业绩评价体系构建

1、绩效评估是战略管理的重要组成部分，通过建立战略绩效评价体系可以使战 略目标和实施策略相结合。在绩效评价方法的选择上，往往是在经济增加值与平 衡计分卡之间选择使用，两者各自有自己的评价优势。本文试图融合这两种评价 方式，在深入分析经济增加值和平衡计分卡两种主要方法的背景下，有机地将二 者结合起来，建立一个更加科学有效的战略绩效评价指标体系，使之不仅能反映 价值创造的核心，同时也能够体现战略的实施，下而本文以云南煤化工企业战略 集闭为例，讨论企业战略业绩评价体系的应用。【关键词】人 1* i才 js 力卩i ; 战略业绩评价第一章研宄背景及意义1、1现实意义企业绩效评价在每一个经济体系中都是最重要

2、的环节，这是因为企业绩效评 价在公司的发展屮发挥了业绩评估系统屮的主导作用，发挥这种主导作用，不仅 有利于企业业绩客观，正确的评价，也有利于企业的发展，否则会制约企业的发 展。有效地战略业绩评价体系支撑着整个企业，反馈各个环节的管理有效性，这 样可以使企业的高级管理者及时掌握企业现阶段的经营状况，发现尚且没有控制 的盲区，并合理地支配企业有限的资源，对管理业绩进行评估。随着信息时代的 到来，公司将进入战略管理时代，公司的竞争将呈现为长期的，核心竞争力之间 的竞争。因为在信息时代，企业生存和发展的关键，是不断的创新与核心竞争力 培养和维护，以实现企业的可持续发展。信息时代应最大限度地设立企业长远

3、利 益的目标，即企业管理的重心应该及时转变为追求长期利益最大化，实现可持续 发展。因此，工业时代的重产能，重效益，而完全忽视了企业的整体价值，不可 持续发展的业绩评价体系已不再符合时代的要求，在信息时代，改变传统的绩效 考核体系，建立与企业所处的大环境相呼应、能够符合企业战略管理内在要求的 业绩评价体系己刻不容缓。因此，研究能够和企业所处市场环境相适应、体现企 业战略管理内在耍求的业绩评价体系具有举足轻重的实际意义。1、2理论意义企业战略业缋评价在企业战略管理的组成部分屮举足轻重。在多年发展不断 成熟的过程中，企业实际运营当中涌现出了多种业绩评价方法，在出现的这些评 价方法之中，经济增加值(e

4、va)和平衡记分卡(bsc)是自上个世纪兴起的两大主要的估值方法。2010年1月22日中央企业负责人经营业绩考檢暂行办法(简称考核办法)正式对外公布，2010年1月1日起所冇央企都开始实施 评估eva ,在初见成效后，逐步扩展为上市公司与非上市公司的主要业绩评价 指标，尽管eva指标用来准确地表示增加的企业财富，但结果只有一个，不能监 测和评价产生财务业绩的整个过程。为了更加全面完整地评价企业价值，企业 可以选择釆用既有非财务指标又有财务指标的平衡计分卡绩效评价体系，这样不 仅可以对最后的财务指标进行评价，也能对进程进行监测和评价。然而由于平衡 计分卡屮财务维度采用的会计指标有一定的局限性，使

5、之无法与企业价值紧密联 系，达到价值最大化的目标，因此本文在循序渐进的剖析经济增加值与平衡计分 卡后，试图合理地融合二者的特点，以构建一种更加科学合理的企业战略业绩评 价指标体系，使之既能体现价值创造的核心，又能反映战略实施的过程。1、3国外文献及综述企业的业绩评价最初源于丙方发达国家，伴随着生产经营活动，企业的绩效 评价理论不断发展，并最终形成现代的评价体系。然而，真正具有现代意义的业 绩评价体系却是发端于资本主义社会，特别是企业所有权与经营权分离后，公司 制开始后。随着企业内部组织结构演变、经营环境、管理方式及手段的不断创新， 企业业绩的评价体系也经历了革新。总体来讲，公认的企业业绩评价理

6、论的演变 经历了三大阶段：1. 成本业绩评价阶段。从18世纪后期的工业革命至20世纪初，企业经营 业绩的评价标准主要偏重于企业在成本控制方面的能力，即对企业事先确定的标 准成本与实际操作的结果差异进行分析判断。这一阶段，最具代表性的是美国的“科学管理之父”，工程师泰勒所倡导的 科学管理理论。他创造性地发明了 “一切工作标准化的”的制度，即按照理想完 美的状态来为各种生产活动制定标准数量的原材料和人力资源，一进一步确定标 准成本，为后世标准成本的的理论奠定丫基调。20世纪初，美国财务人员哈瑞创立了标准成本制度，并主导了第二次成本 会计领域的革新。这一制度的创新之处在于：为公司进行成木管理开辟了一

7、条道 路，即由事后对系统被动的反馈分析转换为主动的事前预算和事中控制，进而实 现提高企业成本管理水平的目的。2. 财务业绩评价时期。20世纪初到20世纪80年代，世界经历了新一轮的 科技革新与生产发展，相应的企业业绩评价理论也实现了新的飞跃。20世纪20 年代末年，美国的亚历山大抚尔(alexander wall)在财务报表比率分析 最早和信用晴雨表研究两本书中创造性地提出了信用能力的概念，即把研 宄的重点转移到考量企业的负债水平和偿债能力，以得出企业的财务状况综合比 率。这一体系围绕企业的信用水平设置了多个指标，主要有：自有资本比率、流 动比率、应收账款周转率、固定资产周转率、固定资产比率、

8、自有资本周转率存 货周转率。以今天的角度来看，沃尔所设置的标准体系还不够成熟，但他所提出 的衡量企业财务业绩的综合指标为企业业绩评价的理论发展与实践运用的开辟 了道路。1919年左右，美国杜邦公司的杜邦分析法走在了当时世界企业业绩评价水 平的前沿，当吋杜邦公司的高管根据本公司的实际情况设计了投资报酬率指标， 并进一步将其分解成资产周转率和销售利润率。此后该公司还将剩余收益净资产 回报率、预算、每股收益、内部报酬率、现金流量和税前利润等指标引入这一分 析法。此外杜邦公司也沿袭了泰罗关于成本的思想，本据此提出以投资报酬率为 核心的评价体系来对各部门的业缋进行分析预测和并以控制。这一评价体系被当 时

9、重组后通用汽车公司进一步发展完善，其创立的剩余收益(residual income, r1)指标就弥补了投资报酬率的缺陷。在其1950年出版的对管理的科学评价一书屮，杰克逊马丁德尔1(jackson martindell)系统地阐述了关于组织中管理能力的评价问题，并且提 出了一套较为完整的公司管理能力评价体系，主要包括的指标体系冇：对股东的 服务水平、对管理者的考核、公司对社会做出的贡献、董事会业绩状况分析、研 宄与发展创新能力、公司财务政策、销售组织能力、公司生产经营效率等指标。 该评价的出发点是将该公司的当年的评价结果与其历年来业绩及行业准则进行指标化的对比，据此判断该公司的管理绩效结果。

10、客观来讲，杰克逊马丁德尔的缋效评价思想是当年社会上n容最为完整的业缋评价体系，这部论著屮具备了 现代企业绩效评价体系的框架，成为20世纪50年代众多公司和管理咨询机构 普遍采用的体系标准。1973年，美国会计学会(aaa)观察到了转移价格对海外经营的子公司的利 润的影响，且由于转移价格受东道国经济等诸多方面的影响，而非子公司的经营 者所能控制，由此提出应区分业绩评价中的可控因素与不可控因素，进一步拓展 丫评价屮附加的非财务指标。1979年，莱西格(lezzing)和帕森(persen)对美国400多家跨国企业 经营状况进行丫深入的调查分析，在此杜邦体系的基础上，扩展了业绩评价的财 务指标，提山

11、了 w胃$ irr等相关的财务指标。3. 企业战略经营业绩评价时期。从二十世纪九十年代迄今为止，企业内外部 的经营环境发生了重大变革，传统的财务业绩评价指标因难以符合企业市场价值 衡量方面口益多元的要求而广受学术界的诟病。新型的eva企业业绩衡量指标由 此开始发展起来。90年代初，美国的思腾思特(stern & stewart)管理咨询公司最早在应用公司麵杂志上提出了经济增加值£cocvalue added馳)的概念，主要针对于剩余收益指标作为单一业绩评价指标所存在的诸多缺陷。从1993年 在财富杂志发表的文章开始，eva指标就被引入到了业绩评价这一领域。 这一体系中，区别于

12、传统的非投资收益率等业绩评价指标，企业市场价值的增值 成为业绩评价的衡量指标，进而克服了传统的业绩评价体系中的各种弊端。这一 体系大大弥补了传统指标体系的很多缺陷，能够较为正确地衡量某一企业在一定 阶段内为投资者创造的经济价值，所以在上世纪中期以后被大范围推广使用，成 为对传统的业绩衡量指标的进一步补充。戴维诺顿(d.p. norton)和罗伯特卡普兰(r.s. kaplan)对于企业业绩衡量 体系的贡献在于90年代提出的“平衡计分卡” (the balanced scorecard)这一 概念，该全新的业绩衡量体系从财务、技术、公司内部运营与客户导向、成长能 力、学习创新等几个方面入手全方位

13、地来评价公司业绩。1993年的弗商业评杂志上发表的三篇论文：平衡计分卡:提高业绩的衡量方法、平衡计分卡的应用和将平衡计分卡用于战略管理系统对这一业绩评价体 系开始了全面系统的阐释，将抽象的远景战略概念细化为具冇可操作性的指标， 并形成y个比较完整的缋效评价体系。1、4国内文献及综述我国的业绩评价理论是从西方国家引入发展起来的，其发端于上世纪50年 代国家推行的企业经济核算制。当吋为推行这一政策，国内企业在内部实行了班 组经济核算，这成为我国业绩评价的萌芽。之后，由统计和财政部门牵头，全国 范围内的经济效益考核指标体系冰得以建立并在实践过程中得以不断的完善。进 入21世纪，由财政部修订了 199

14、9年版的国有资本金绩效评价规则，以行政 手段不断完善着我国企业业绩评价理论体系使之更具科学化水平。随着我国经济 体制改革的不断深化和国际竞争参与度的提升，越来越多的企业开始引进并学 国外先进的管理机制与经验，对于业绩评价的应用也是越来越成熟，对于业绩评 价的理论研宄的发展也更加迅速起来。童盼的研宄重点在于对这些指标演进的内在动力进行逻辑推演。他指出，指 标演进拥有三个不同的演进逻辑:经济学逻辑；委托代理理论逻辑及管理学逻辑。 eva和剩余收益思想的提出源于经济学的逻辑，平衡记分卡的提出及发展源于委 托代理理论逻辑及管理学逻辑。总体上讲，每一阶段的体系建设都是对于上一阶 段的发展与完善，且业绩评

15、价的实用性越来越强，由最初单纯的对经营业绩的评 价转化为为企业战略目标而服务。池醉发表了内部管理业绩评价系统设计框架，对改革开放以来传入我国的各种四方业绩评价方法如业绩三棱镜、预算管理、平衡计分卡、eva等进行 了系统的介绍与分析。他认为这些业绩评价方法拓展了我国企业业绩考核评价空 间的同时也造成不顾自身实际，简单模仿的后果。以上海宝钢、青岛啤酒、东风 汽车为例，三家同样引进并实施了 eva评价系统，但实施效果却是大相径庭。张蕊认为企业业绩评价应该更具前瞻性与全面性。具体来讲：其重心应从事 后的评价转化到把缋效评价工作纳入企业战略实施的整个过程，最终为企业的战 略管理做贡献。因此企业绩效评价的

16、重点应是着重改进业绩的评价，形成企业持 续不断的核心竞争优势。以美国为代表的西方国家所提出的平衡计分卡就是一种 能够综合评价企业战略经营业绩的重要指标体系，并且能够将财务指标与非财务 指标适当融合，从而反映企业的长期发展能力。鉴于以上提出的各种问题，木文以国内外现存的研究成果为前提，将eva 引入到平衡计分卡bsc中，从而构建适合我国市场环境的业绩评价体系。第二章企业战略业绩评价体系的评价理论基础2、1业绩评价体系的基本概念著名管理大师彼侍德鲁克(peter. f. drucker)曾说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。由此可知，企、11的绩效评估是企业管理的首要工作，并对企业 的管理能够

17、产生深远的影响。通过对企业经营业绩的考察与评价，企业绩效评价 体系能够对企业生产经营环节进行有效的监管和控制，以实现企业长远的发展。杜胜利认为企业业绩评价过程包括四个环节：确定评价的目的和参照系、获取评价信息、形成价值判断。具体而言，四个环节拆分如下：明确业绩评价的 目标和要求一选择业绩评价体系；确立评价的参照系并统一确定绩效评估准则； 收集评价信息一确定业绩评价指标：形成价值判断一分析影响业绩的有关因素， 得出业绩评价结论。财政部统计和评价司认为绩效评估是利用数理统计和运筹学方法，使用特殊 的指标体系，按照统-的评价标准，依照相关的程序，使用定量与定性对比分析， 为操作一段时间之后运营商的综

18、合表现，作出客观，公正和准确的综合评价。李苹莉对绩效评估的定义是：基于对业务经营成果等相关的信息，通过该公 司的比较分析过程制定相关的绩效指标和标准的结果。文新三和张涛认为，企业业绩评价是以充分利用财务管理学和会计学相关知识为前提，采用计量经济学原理和现代分析技术对企业的经营管理过程进行客观 真实的反馈并对企业的未来发展进行预测的学科，也是评价的相关理论与方法在 经济领域的具体实践。王化成等对业绩评价的定义是：按照企业经营fi标而创造出相对应的评价指 标体系，依据专门的业绩评价标准，采取相应的评价方式，对一定经营阶段内企 业的经营业缋做出客观、公正的综合判断。张蕊则认为，企业的经营业绩评价是为

19、了达成企业生产经营的目的，采用特 定的评价指标和准则，通过科学的方法，对企业生产经营管理活动的和最终成果 做出合理价值判断。其关键是对比收支，力求以尽可能小的支出实现获得最大的 收益。企业经营业绩评价应该按照现代化企业对管理的要求，不断融入整个企业 生产经营的战略过程。这一过程中，战略0标既是业绩评价的起点也是管理的起 点。当然，这一指标体系的建立也需要对传统业绩评价进行改善和拓展，以形成 充分体现涵盖知识与智力资本作用、核心竞争力和企业战略经营管理要求等的财务与非财务指标合理融合的业绩评价指标体系。综上所述，在一个企业的经营管理过程中，从传统意义上讲，企业业绩评价， 就是通过使用运筹学和数理

20、统计等先进的科学管理方法，依照相关的程序与步 骤，以此创建一个特定的指标体系，从而为企业的生产经营过程及其结果进行定 量、定性的价值判断。企业业绩评价是企业经营管理中的核心内容，对企业的经 营起着指引性的作用，对企业核心竞争力的培养与保持冇着举足轻重的影响，关 乎到企业的生存与发展。企业业绩评价体系是指由一系列与业绩评价相关的评价 制度、评价指标体系、评价方法' 评价标准狐评价机构:以及评价机构等形成的 有机整体。一个完善的业绩评价体系所涵盖的内容包括评价主体、评价客体、评 价目标、评价指标、评价标准' 评价方法和评价结论等要素。 评价指标、评价标准、评价方法三种要素在实践中存

21、在多种选择。2. 2绩效评价的常见方法及指标类别1、绩效评价的常见方法综上所述，企业的业绩评价方法多种多样，常见的方法有：(1) 围尺度评价法(graphic rating scale)也称为图解式考评法，把绩效构成要素用一些表格的形式进行列举，在执行工作的绩效评价时，对每一位下属 雇员最初要从每一项绩效的评价要素中选出最能够符合其绩效实际状况的分数。 然后再将该位雇员所得到的各项分值进行相加，从而得到总体的工作绩效评价结 论。(2) 交替排序法(alternative ranking method)即根据各类绩效考评要素，对所有员工的业绩成绩进行交换排序，其次再依据序列值高低去计算分数的一种

22、 评估方式。(3) (paired comparison method)又称两两比较法，是指将所有的需耍实施业绩评价的耍素罗列在一起，双双配对进行衡量，其中价值较高的 得1分，最后将各要素所得分数进行加总，按分数由高到低的顺序进行排列或分 级、(4) 强制分布法(forced distribution method)主要依据“中间大、两头小”的正态分布规律，预先对评价等级和各种等级在总数中的占比进行确定，然 后按照被考核者的绩效水平进行等级的确认。(5) 关键事件法(critical incident method)侧重于被考核者在关键工作屮的表现，即对这一部分事件屮的成功或失败部分进行分析和

23、评价，用以考核被 评价者的工作绩效。(6) 行为描定等缀评定法(behaviorally anchored rating scale, bars)是指将同一岗位工作中可能会发生的各种特定行为提前进行评分度量，从而建立 一个锚定评分表，并根据评分结果来测评级分员工的工作效率。这一评分方法很 好的融合了关键事件法和评级量表法两者的优点。(7) 目标吕理法(management by objectives)是一种以r标为屮心，全部 的管理活动都围绕于目标的执行与分解，以实现目标为宗旨的一种管理办法。(8) 360度反馈评价又称全方位反馈评价，它侧重于向对员工行为与绩效的多角度反馈，主要方法为向不同的

24、人员收集信息。(9) 平衡计分卡(bsc)(10) 经济增加值(eva)2、业绩评价指标类别有五类(1) 按照公认会计)隹则(gaap)为计量基础的传统财务指标体系(2) 以市场价值为基础的衡量指标体系；(3) 以剩余收益、经济价值为核心的判断指标体系：(4) 依据现代公司财务等理论，以现金流量为基础的衡量指标体系;(5) 引进非财务因素、全面考察企业行为的衡量指标体系。2、3增加值的概念及优缺点eva是指企业税后浄营业利润(nopat)减去企业所占用资本(ce)的成本 之后的剩余收益。其思想来源于亚当斯密的剩余收益理论，eva是西方经济学 的经济利润的开始，经济利润被称为“企业的利润不仅弥补

25、其经营成本，而且还 涵盖投资资本的成本，”这是美国思腾思特(22；11和stewart)管理咨询公司在1993年创立的一项财务类业缋考核指标。 eva 的计算公式为：eva=nopat-tc x wacc由上述公式可见eva的计算结果取决于三个基本变量：税后浄营业利润、总资本和资本成本率。其中，nopat为经过调整的税后净营业利润；tc为经过调 整的期初投资资木，包括债务资木和权益资木两部分；wacc为加权平均资木成 本率。总资本和资本成本率的乘积是企业的总资本成本，也就是权益资本和公司 债务资本所要求的最低回报，也是股东至少应该从该公司的投资屮获取的最低收 益即投资者把这部分资本投入相同风险

26、的股票、债券所应得的预期收益。eva的计算公式说明，eva可以用来判断企业的经营利润是否足以弥补企业 所投入的全部资本成本。当eva>0时，表明公司管理荠的经营为投资者创造了价 值，投资者获得丫比其投入股票、债券等资本项目所获的最低风险报酬高的价值。 当evao吋，则表明公司管理者创造出的价值低于权益资本所要求的最低报酬， 也就是说公司管理者不仅没有取得真正的收益，实际上正在缩减股东投资的价 值。而当eva=o时，则说明企业获得的收益刚好等于投入的资本，且刚好只能满 足投资荞和债权人预期的收益，投资荞的财富没有变化。所以，eva和股东的财 富最大化密不可分，能够真正体现出一个企业真实的财

27、务状况，也就更加有利于 管理者围绕股东权益做出正确的决策。eva业绩评价的优点：(1) 包含了所有者权益资本成本。eva理论认为企业的权益资本不是无条件 获得的，也存在成本，需要通过利润来弥补。全面考虑了资金成本，它消除了认 为权益资本是一种“免费资本”的可能，便于我们对创造价值和财富的成本费用 的全方位把握，有利于扭转上市公司偏好股权融资的不规范现象。(2) 有助于减少会计失真，不易被操纵。eva需耍对会计信息做出某些改变， 这在某种程度上可以减少利润操纵的行为，以便更加真实全而地评价企业的经营 业绩。(3) eva体系可令公司处于“价值创造”的文化环境中。在eva体系下,所有营运活动都会以

28、“价值创造”为企业文化的核心内容，使公司从高管至员 工都清楚自己是为自身的价值、企业的价值工作，加强合理的沟通环节，一起创 造企业价值。(4) eva绩效评价体系使公司的财务管理变得更加容易操作。eva把资本 预算、绩效评估与薪酬激励融合到一起，使财务管理变得简单、直接、统一、和 谐。(5) eva所谓的“激励”作用，能够令企业拥有多蠃的效果。通过eva指 标评价体系可以创造出一系列真正实用的激励机制，可以让企业股东、管理者以 及员工的利益三线合一，使利益一体化，还可以使代理问题迎刃而解，这还可以 利于全面改善公司的治理结构。eva业绩评价的缺点：(1) eva是根据财务数据计算得出的，是一个

29、结果指标，具有滞后性。它只 重视财务指标，对非财务指标考虑不够，易使管理者忽视经营过程，具有短期倾 向。(2) eva仅仅是从股东的角度出发来考核企业业绩，没有顾忌到剩余利益相 关者的权益，例如债权人、供应商和顾客等。eva是一个绝对值，它阐述的是企 业全部资本的增加额，因此不便于不同规模的企业间进行业缋比较。2、4平衡计分卡的概念及优缺点平衡计分卡是美国著名哈佛大学商学院罗伯特卡普兰教授和美国全球企业 总裁戴维诺顿在二十世纪九十年代发明的，在理论与实践屮都远远优越于财务 或会计的绩效评价制度，是一种将财务与非财务的指标有机融合在一起的绩效评 价制度，它通过:财夷度、顾:客锥度、内部t务荒程维

30、度、学习与成长锥度全面 评价企业的绩效。该绩效评价方法以企业的战略规划为基础，对能够让企业未来 取得良好业绩的驱动因素的剖析与权衡后，用财务指标反映企业采取行动所产生 的结果。同时它还通过对顾客满意度、内部程序及企业的创新:等指标实施考核， 来补偿财务衡量指标的缺陷。平衡计分卡的发展是一个不断成熟、健全的过程。早期的bsc(banlanced score card)理论，主要强调四维度分析框架,突破了当时使用单一财务指标评价 企业绩效的传统方法。后来提出的战略地图理论(strategy map),突出了其作 为指导公司战略的导内性工具的作用，使得平衡计分卡发展成为一项战略管理工 具。近年他们又

31、提出战略聚焦组织(strategy focused organiza-tion)概念， 试图构建能够整合所有人力、财力和物力等资源并协调统一地去完成企业战略目 标的全新组织模式。平衡计分卡优点：(1) 它平衡了财务和非财务的、结果与动因等因素之间平衡。该评价方法不 仅涵盖了传统的财务指标，还把三个非财务指标纳入体系。其中，财务指标是最 关键的结构性指标，另外三个非财务指标在评价过程中起驱动性作用，围绕财务 性指标服务。(2) 平衡了短期和长期、外部和内部因素之间的平衡。这一绩效指标将企业的长期战略和短期行为紧密结合。此外，平衡计分卡在关注企业内部的财务状 况的同时也将外部客户、市场条件等外部因

32、素纳入考量范围，进而实现内部考核 指标与外部指标之间的平衡。(3) 它充分展示了业绩改进与业绩动因间的关系。bsc的“四个方面”彼 此相关，形成-条因果链(causality chain),通常企业为了提高销售业绩，改 善财务状况，就会力求使自己的产品或服务符合市场需求，赢得市场占有率，这 就需耍企业不断投入研发成本，开发新产品，完善产品品质，拓宽售后渠道，进 而从提升员工技能、加强焙训与学习等角度做文章，这样就实现了 bsc四方而的 协调一致，从而最终实现好的财务业绩。平衡计分卡的缺点：(1) 依旧釆用传统的财务指标，没有将全部的资木成木考虑在内。(2) 非财务指标很难量化，另外，对于四个维

33、度的权重的设置主观色彩较重， 评价结果的客观性难以保证。(3) 不能很好的结合管理者获得的报酬和业绩，也就易导致管理者的短期行 为。(4) bsc包含了四个方面的指标，导致评价时具体指标太多，难以平衡各 个指标之间的关系，进而影响企业领导的决策与判断，不利于实现价值最大化。第三章企业战略业绩评价体系构建3、1 eva与bsc融合的可行性分析1、eva和bsc具有共同之处，即两荠都是以实现企业价值最大化为终极目 标。例如，eva的计算结果就可以体现出企业管理者能够通过企业经营活动为投 资者带来财富的大小。在基于eva的企业价值评估方法的运用下，企业的价值评 估可以采用经济利润模型。该模型确定企业

34、价值就是期初投资资本加上经济利润 的现值，利用以下公式计算：企业实体价值=期初投资资本+经济利润现值，综上，企业在生产经营期间，各个期间的实体价值可以通过经济利润来体现， 也就是说企业的实体价值与经济利润成正比例关系。企业若以利润最大化作为经 营目标的话，则只需要设置财务指标就可实现。然而，对于企业来讲，要实现 战略价值，进行战略业绩评价，仅奋财务指标是远远不够的，还需要将那些与财 务指标密不可分的内部流程、客户、创新与学习的非财务指标纳入到评级考核中。 并致力于改善各项指标，从而实现企业的战略目标。2、eva和bsc具有互补性。相对于bsa, eva有一定的滞后性，不利于做事 前的控制与管理

35、。具体而言，eva这一指标只能对企业的经营业绩与财务状况做 事后的评价，不能前瞻性地揭示业绩变化的财务动因以及针对性的解决办法，从 而对管理者的决策行为作用欠缺。所以，为避免采用单一的eva财务指标为核心 的业绩评价方法所带来的诸多不利因素，可以互补采用bsa业绩评价指标。bsc 中的学习与成长维度、内部业务流程维度、顾客维度等非财务维度都具有一定的 前瞻性，对于管理者的决策行为起到驱动及预测作用，便于目标的管理和控制。 所以bsc既可以弥补eva在非财务方面评价的局限，又可以反应eva所显示的企 业财务结果背后的动因。因此，在实际工作中，通常采用先行指标控制对客体的 效率进行评价，而后采用滞

36、后性指标评价客体的效果，以得出更加合理的结论。3、2企业战略业缋评价体系构建的步骤1、作为企业战略业绩评价体系的核心指标，eva对其他的评价指标起到导 向作用。eva可以反映出一个企业价值增值的情况，把企业全部资本的成本纳入 考量，并对企业的最终财务作出评价。此外，平衡计分卡的三个非财务指标也必 须反映到eva上，从而使得企业战略和管理都依托于实现价值最大化这一最终 目标。2、将非财务指标引入体系，创建平衡积分卡各项指标的相关关系，并与eva 的非财务指标紧密联系。作为财务指标，eva兵有明显的滞后性，不利于企业管 理者进行预测。这就需耍将eva与平衡计分卡的优势进行有机结合，建立包括内 部运

37、营、顾客、学习与成长、思想等方而的综合的指标体系，最终促进企业战略 目标的实现。3、设计四个评价指标的具体指标，分为基本指标和辅助指标。基本指标要 对企业业绩的总体情况作出的评价。同时，辅助指标对基本指标的评价情况进行 填补更正。4、选择一些可以量化的指标，并确定其在整个指标体系的权重。在设计企 业战略业绩评价体系时，对各项指标的选择耍十分谨慎，必须要依照以eva为 中心，平衡积分卡为组织结构的各项指标。特别要指出的是：指标数量选择的原 则是成本效益原则，并丑要结合企业的实际，以增强业绩评价的可行性。3、3企业战略业绩评价指标体系的重要构成要素1、战略业绩评价的目标。评价体系运行的导向和目的是

38、战略业绩评价的目标，也是体系设计的核心内 容。战略业绩评价体系是企业的战略管理会计的组成部分之一，所以战略业绩评 价的出发点就是如何更好地为企业的管理者制定最优的战略而服务。具体表现如 下：(1) 战略业绩评价为企业战略制定提供支持性信息。在企业管理者制定战 略之前，耍先对企业的内外环境进行全面的认识和分析，挖掘潜在的优势、劣势、 机会与威胁，进而确定企业的最优战略。(2) 战略业绩评价为企业战略的实施提供控制性信息。企业的战略实施屮 也需要很多全方位的准备工作，包括设立适当的组织框架、建立支持战略的预算 体系、设计与绩效紧密关联的激励约束体系和建设有助于战略实施的企业文化 等，战略业绩评价体

39、系对预算的内容是建立在对评价指标体系的设计的基础上 的，并以此为基础对预算的执行情况提供及时的反馈信息，以第一时间发现战略 实施过程屮出现的漏洞，以便采用有效的应对措施来保证战略的顺利执行。2、战略业绩评价的对象确定评价对象是建立战略业绩评价体系关键的组成部分，然而传统管理会计 是按管理人员的权责来划分对业绩评价对象的，主要冇：成率中心、收入中心、利润中心和投货中心。而侧重于企业内部生产经营的划分，在当前全球企业由简单经营管理到战略管理转变中，有明显的缺陷。首先它无法满足企业战略管理 的要求，战略管理是内外部资源的一种整合，而传统的内部管理木身限定了企业 自身的发展；同样指标设计也是依据这四个

40、中心按照责任划分的，这就仅仅限于 财务业绩的评价，与战略管理追求的长期竞争优势的理念是相悖的。基于此，以 企业战略为基准提出的战略经营公司作为企业业绩评价的对象，对于构建业绩评 价体系是非常重要的。企业的战略经营单位是指企业战略管理中进行战略分析及 实施战略方案的相对独立的一套完整的生产经营系统，企业在全球范围进行竞 争，它希望自己所经营的各个领域能达到协调互补的目的，以利用其在资金、技 术、管理、信息等方面的综合优势。但是，并不是每个企业涉足的经营领域都能 与母公司其他分部产生合力取得竞争优势。因此，企业就应该结合其自身特点及 宏观整体战略目标，对其所涉足的各个领域或者各种产品进行分析，研究

41、其是否 具有竞争优势及能否获得战略竞争优势，以便做出继续扩张、维持或撤出的决策。 这样，每一个具体行业或某类产品就构成了企业的一个战略经营单位。3、企业战略战略业绩评价体系的灵魂是企业战略，这是战略业绩评价体系区别于传统业 绩评价体系的本质。而所谓的企业战略，就是在全面分析洞察企业|aj外部环境的 基础上，相应才去的保持企业持久竞争优势的一整套方案。具体而言就是，在可 接受的限度内，实现企业的经营管理、资源利用与市场机会的动态平衡。其显著 特点就具有战略眼光，从长远和全局出发，实现企业的持久竞争了。所以要做好 的战略规划，就先要构建完善的战略业绩评价体系。4、评价指标评价指标是指以评价目标和评

42、价主体的需求而创造的，以指标形式体现能够 表现出评价对象特点的要素。评价对象本身具有多方面的特征，在搜集信息时， 无法也无需获取与之相关的令部信息。作为企业战略管理的基本工具，战略业绩 评价关心的是与企业战略成败密切和关的关键成功因素，如股东回报、顾客满意 度、内部经营过程及创新和员工学习与成长等方面。这些关键成功因素有财务方 面的，如销售糊率' 每股收益' 经营浄现金滴畳等，也有非财务方醐,如售后服务水平、产品质i、创新能力和内部经营过凿等。歐，作为衡量业绩的w价指标应包括财务指标和非财务指标。如何将重要的成功因素能够正确地应用在各 项特定指标上，也是战略业绩评价体系设计的重

43、要内容。下文将深入论述战略业 缋评价指标体系的设计。5、评价主体评价主体即由谁来实施评价工作。传统上，这一职能由财务部门承担的，这主 要与传统业缋评价以财务指标为中心和财务部门收集信息、处理信息的能力有 关。显然这种做法具有很大的局限性，即容易产生信息的滞后性和片面性。为克 服这一缺陷，在进行战略业绩评价时，应充分发挥所有员工的积极性，从上到下， 全员参与，采取总经理领导,财务部门为核心，其他部门具体执行的评价机制6、评价标准业绩评价常用的三类评价标准分别为年度预算标准、资本预算标淮及竞争对 手标准，这些标准也适用于战略业绩评价。为了充分发挥战略业绩评价体系的作 用，可以同时使用这三类标准。在

44、竞争对手标准屮，广泛采用的一种方法是基准 法。它是以行业内最强的竞争对手为标准,衡量本企业的经营业绩，以便找出差距， 并不断加以改进的过程。基准法是假设每个企业都可以从彼此的较优秀的实践中 进行系统的学习，从而不断提高产品和服务的质量。一般说来,每个企业都会在某 些经营活动方而有所欠缺，而在男一方而又会表现独特的优势。当企业的某些经 营过程会影响到战略的实施时，就要进行改进,否则将会影响到整个战略的实施。 这里比较简单的一种方法就是向其他企业学习，借鉴它们的成功经验。而学习是 要付出代价的，那就是要允许其他企业向自己学习，借鉴某些成功的经验。当两个 或更多企业都有这种愿望时，就可以达成一种伙伴

45、关系，就自己感兴趣的方面进 行交流，取长补短，相互学习。目前成功的例子，如美国汽车工业协会曾向英国天 然气公司借鉴电话处理程序，摩托罗拉公司向其他摩托罗拉工厂借鉴润滑油技术， 英国铁路公司向英国航空公司学习清洁车厢的经验。3、4构造经济增加值与平衡计分卡相结合的综合战略业绩评价体系基于以上分析，可以将eva应用到平衡计分卡的财务层面中，以建立更好的企业绩效评价体系的策略。具体的想法，以建立下表：1、财务类。在财务层面上，建立一个以eva为主，传统财务指标为辅的财 务指标体系：经济增加值（eva）=税卮净营业利润一资本成本=税卮营业净利润-加权平均资本 成本率x资本总额 计算税后净营业利润税卮净营业利润=净利润+ （利息支出+研究开发费用调整项一非经常性收益调整顼 x50%） x（1-25%）（1）净利润为会计净利润；u ）利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”；（3）研究与幵发费是指企业