在战略执行过程中怎样协调新战略和各种组织要素的关系

1、在战略埶行过程中怠样协调新战略和各种组织要素的关糸PleaSUre GroUP OffiCe T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18 标题I:在战略执行过程中，怎样协调新战略和各种组织要素的关系 对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说，大力增强战略能力，成为战略 企业家是成功管理战略变革的基础性举措。在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系1 .协调新战略和资源的动态关系在新战略执行过程中.企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准 备。进而全面进入协调战略与将企业内部有效资源进行整合的战略变革，要学会创造大 量

2、新产品、新工艺与新技术方面的开发，还有就是管理创新与制度创新，为企业战略变 革做好了充足的资源储备。2. 协调新战略和技术的动态关系它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。企业要在 模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要 求，引进或开发新技术。在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。3. 协调新战略和结构的动态关系成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。4. 协调新战略和管理系统的动态关系信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企 业在实施新战略时会有所侧重。一定要适合新的企业愿景，用

3、计算机化的工作站处理信 息，力图创造一个“没有组织的组织”。以求培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦 诚的沟通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。公司开拓新的业务，根据新战略 来进一步设计有效的奖励系统。5. 协调新战略和企业文化的动态关系企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。 成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的 变革程度。要实施以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老 企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就 的辉煌业绩。6. 协调新战略和阶段性实施

4、绩效的动态关系新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据 已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面 对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。企业还要不断地引进合适企 业所用的新系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实 施。对此深刻反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利。有机结合人力资源管理和企业战略变革只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。 因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行 中角色和职能的不同，人力资

5、源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重 沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力;针对中层管理者，着重于培养和选拔，发 挥其在组织中承上启下的特殊作用;针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和 教育.加强企业战略变革的基础动力。成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。第一， 使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。公司 在战略形成方面一定要充分的使用重点成员参与的选择权。公司通过举办研讨组、训练 领导变革项目等措施来培养中层管理人员。另外公司要对各层管理进行重视，注意和他 们的沟通和对他们的教育。培育、发展企业战略学习机制企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境-战 略-组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制 定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必 要性。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高 保真地