项目经理绩效考核指标设计与评价

1、工程经理绩效考核指标设计与评价A 集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设 提供整体解决方案。 A 信息系统简称 A 公司是 A 集团的全资子公 司，员工从最初的十几人开展到今天的 300多人，作为上海市 IT 高科技企业， 先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供 了软件开发、 IT 效劳、系统集成等专业效劳并被国内外合作伙伴授予“ 20 02至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴、“ 2003年度趋势科技企业安 全供应商及“ 2003年度SY BASE授权合作伙伴等称号。2000-2003年，A 公司年营业收入平均增幅超过 100%

2、，且占据集团总收入的半壁江山，对集团 的开展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打 破以往单纯以工程财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行工程经理绩效管 理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打 造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的 A 公司“ M 烟草集团自营出口管理信息系统工程简称 M 工程经理绩效评 价正是基于上述背景展开的。一、A公司工程经理绩效指标设计实践1.工程经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到工程绩效对工程型企业绩效的重大奉献，将工程 经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企

3、业绩效划分为三 个层级：企业层绩效、部门工程层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级 的评价对象为企业经营者，部门、工程 经理，员工。为了保证工程团 队能够对环境的变化和工程的需求做出快速反响，为了促使工程经理拥有对资 源的最大控制权，A公司的工程采取了矩阵式组织结构。工程组虽是临时性团 队，但工程经理的绩效指标不仅要反映工程绩效，还应表达公司的战略意图与 绩效，并能够分解传递至工程组成员。因此，工程经理绩效管理发挥着承上启 下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对工程团队 领军人物工程经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带开工程组同 舟共济地去实现团队目标与团队绩效。2企

4、业绩效目标与工程绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于 1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因 素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的缺乏，其目标和指标来源于企业 的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、 学习与成长。在年度方案中，A公司根据集团战略制定了自身的开展战略，并 按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营 业务，软件工程的绩效直接影响企业的绩效，工程绩效目标必须与企业绩效目 标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验 的标准是软件工程产品是否成功，因此，工程产品成功是企业满足客户需求从 而实

5、现财务业绩目标的驱动指标，而工程产品要获得成功依托于出色的工程管 理绩效。3.工程经理绩效指标设计在落实上述工作的根底上，公司着手构建工程经理绩效指标：首先，除了设 立目标的SMART原那么、FEW原那么外，还明确两条绩效指标设计的原那么，一是 既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾工程管理的特征；二是既要重视工程成功 的产品因素，又要重视工程成功的管理因素。其次，根据企业与工程的绩效目 标关联关系及工程管理特征，明确工程经理的根本职责，工程经理在工程管理 过程中有两大任务，一是保证工程产品的高品质，即促使工程在规定的时限与 预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的工程产品；二是为了保证 工程

6、产品的高品质，必需重视工程的一系列过程管理，提升工程管理的核心能 力。最后，结合工程各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析, 归纳出工程关键成功因素：工程产品品质、工程管理效率如时间管理、本钱 管理、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、 内部关系协调能力等方面，并按照工程产品成功和工程管理绩效两大绩效目标 分解、构建出M工程经理绩效评价指标如表。»袖倉自east效髀价播标AW-OJS満是聲少轿擢鲁瞎时的缶*对僮轻書如了書户n44*0.20.PW fl 1| r0.154 II41 R A 变咄氐隆摊酬九出豐珈导it的賣用埔*10%,寻建遗倉廿購雹2

7、0%0.15f "瘠 1卓并加孔惨棒it鼻內靠豪戍审9聃0.10電忡境B命罔*占敲*比隼10%倉实户册业务制套春轉&占蠡轉比卓."笑内鼻虐490轉4團肚満當處Q.05習利£楷技1猶赢金*说金年'蛊注nr：N.Lr：nm.j2n基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判 断法结合客户调研法综合确定。工程正式启动前，工程管理委员会就绩效指标、 方案与工程经理进行充分沟通，确保工程经理对指标内涵的掌握。4.工程绩效监控、沟通与过程改进高效、有序、标准的工程信息管理将有助于企业最高管理者对企业工程整体 情况的掌握和控制，是现代企业工

8、程管理的重要环节。在工程正式启动后，公 司采取了工程状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现工程过程监 控，同步积累工程绩效信息。 M 工程从论证、立项，到方案、实施及收尾阶段 共运用了 20 多种不同级别的工程状态报告， 比方，论证阶段的?工程论证报告?； 立项阶段的?立项报告?等。工程状态报告不仅实现了企业高层对重点工程的控制， 加强了考核双方的双 向沟通，还促使工程经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时 改进。比方， M 工程生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所 难免，工程经理高度关注需求变化导致的工程风险，带着工程团队总结出了一 套应对需求变化及管理的方

9、法。5工程经理绩效考核与结果应用A 公司对工程经理实行了 360 度绩效考核。工程经理来自工程管理部属资 源部门，工程管理委员会是所有工程的最高管理机构，人力资源部是公司绩 效管理机构。就工程经理绩效评价环节而言，工程管理委员会负责绩效指标的 考核，工程管理部侧重能力、素质的评估，工程经理进行自我评价，人力资源 部那么负责对前三者的评估结果与特殊事件；如为公司赢得荣誉、特殊的才能 表现、违背制度进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评 价周期， A 公司工程经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，根本步骤是： 工程启动前，工程管理委员会与工程经理进行绩效目标、指标的制定与绩 效方案沟

10、通； 工程启动后，根据工程经理绩效指标，分解制定详细的工程季度绩效方案 并确定季度中需检查的里程碑事件并备案； 工程实施、监控及过程改进，工程经理逐月积累过程绩效数据，工程管理 委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案； 季度结束，针对工程季度绩效方案和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效方案并确定 里程碑事件，即季度评价； 工程结束后， 根据工程经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况 展开 360 度绩效考核，评价结果直接与工程奖金挂钩，奖金在工程结束后的第 三个月发放，以便由客户来检验工程成果是否经受住考验，即结项评价； 根据工程

11、季度和结项评价结果， 工程管理委员会和工程经理总结经验教训 并制定绩效改进方案。公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通气氛， 给工程经理提供充分表述 意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和鼓励机制的建立 及落实：保健机制主要是制定薪酬、 奖金、福利等价值分配制度以及培训方案， 其中，针对工程经理建立了个性化薪酬制度；鼓励机制主要是制定职位晋升与 岗位轮换制度，职业生涯开展方案，年度优秀管理者评选制度，尤其是针对项 目经理探索性地建立了公司股权分配鼓励机制，采取了股份期权、赠予股份、 业绩股份等多种股份鼓励模式。 二元鼓励机制很大程度上推动了考

12、核的标准化、 评价结果的公正性及对工程经理的切实鼓励。二、A 公司工程经理绩效考核效果M 工程实施这套绩效考核指标和评价方法后，有力保证了工程的顺利完成， 最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了工程经理的绩效领域， 对工程经理乃至整个工程团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策工程成员既关 注结果也重视过程；各种绩效管理制度如鼓励机制充分保障了对绩效考核的认 同感与参与度。 M 工程经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要 表达在： 建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾工程管理过程的绩效 指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准； 建立起了一整套工程绩效管理机制， 不仅包括绩效

13、评价， 还包括指标制定、 绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工 具，如成套的工程状态监控报告； 在工程团队里树立了一种良好绩效意识， 即首先工程团队的绩效将有力提 升企业绩效，然后包括工程经理在内的工程成员的劳动回报、成长开展与工程 绩效紧密挂钩。在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比方，工程进度指标评价采用净 值法，本钱控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采 集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看， M 工程的实 施是比较成功的，不仅为 A 公司其他工程的绩效管理树立了典范，也为工程的 二期工程奠定了坚实根底。三、A 公

14、司工程经理绩效考核的启示1设计工程经理绩效指标时，应当把工程绩效指标和企业绩效指标结合， 将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑工程成功的产品与管理 因素，保证指标因果关联、全面、客观。工程经理绩效从绩效的层次上看，介 于企业与员工之间，因此，工程经理的绩效指标应能表达公司的战略意图并对 公司层的绩效目标起到驱动作用。同时，工程经理绩效指标还应发挥承上启下 的作用，即工程经理绩效指标是制定工程组成员绩效方案与指标的重要依据。 工程管理是一种有别于传统职能式的管理方式，工程型企业应当把握住工程管 理的一些主要特征。比方，不同的工程生命周期阶段具有不同的管理侧重点； 工程二维的矩阵组织结

15、构，强调工程管理过程中必需重视团队建设；工程必须 在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现工程成果等。掌握这 些特征能够更好地把握工程成功的关键因素。2软件工程绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工根本特性根底上来 设计工程绩效评价机制，更有利于对知识员工的鼓励。有研究者把知识员工的 特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为 了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如 A 公司所采取 的 360 度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡 量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如 A 公司采取了项 目季度评价

16、与结项评价相结合的方法； 为了真正激发知识员工的积极性与潜能， 鼓励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事 中、事后全程鼓励，强调使命感、长期物质回报、个人开展、精神鼓励等因素 对知识型员工长期的组合鼓励作用。3软件工程是一个复杂性智力劳动过程，要想使得工程的绩效评价落到实 处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。 A 公司在工程绩效监控过程中的做 法行之有效，那就是建立工程各个阶段的状态监控报告，对原始数据资料进行 统计并建立起配套的流程与制度作为保障；另外，通过建设信息化管理平台来 实现工程过程中的信息积累与共享也是 A 公司工程绩效跟踪与评价得以顺利开 展的重要基石。需要注意的是，工程状态报告及信息化管理平台不仅是一种控 制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，工程成员可以通过这一渠道充 分反映遇到的困难、问题以及建议；工程管理者在利用这些手段进行控制的同 时，还必须重视“人性化的沟通，通过全方位“人性化沟通树立一种人本 管理文化，确保考核的民主、开放，并激发工程经理强烈的参与意识和团队领 导力。4工程绩效管理是一个动态的管理过程，需要在过程中不断调适与优化， 并合理运用成功经验。工程过程中有许多难以预料的情况发生，有些甚至是不 可