某知名大型制造企业绩效考核中的问题及其解决方案

1、某知名大型制造企业绩效考核中的问题及其解决方案摘要绩效考核是人力资源管理的一项重要活动 ,是指企业组织以既定标准为依 据 ,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况 ,进行收集、分 析、评价和反馈 ,以便形成客观公正的人事决策的过程。在现实中 ,许多企业的绩效 考核都成了 “走过场 ”在,考核的过程中没有规范做法 ,从而没有把绩效考核的作用发 挥出来 ,甚至走向其对立面。在考核的过程中没有规范做法 ,从而没有把绩效考核的 作用发挥出来 ,甚至走向其对立面。因此 ,对某知名大型制造企业的绩效考核工作进 行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。本文的写作目的

2、主要是探讨效绩考核在人力资源管理中的作用,首先对绩效评估理论进行了简述 ,接着分析了效绩考核在制造企业管理中的重要作用 ,其次针对制 造企业目前效绩考核中存在的问题 ,出相应的措施及解决办法 ,最终达到了对理论学 以致用的目的。关键词制造企业效绩考核存在问题对策前言目前 ,越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用,就目前的企业需求来看 ,很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面 ,但不少企业 又走向了另一个极端 :把绩效考核当作医治任何病症的良药 ,一发现企业运转不良 ,就 想实施绩效考核。绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位,绩效考核要以职务分析为基础 ,考核的结果要运

3、用于薪酬、人员调整、培训等方面 ,考核的效果又直 接关系到员工的士气。所以 ,绩效考核本身不是孤立的单元 ,是一个系统工程 ,这也是 绩效考核被提升为绩效考核系统 (Performance Appraisal System 简, 称 PAS 的原因。 对于企业来说 ,抓好了绩效考核 ,就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。以往的绩效考核只是注重对工作任务的完成情况进行评价 ,其主要作用是监督 和控制 ,这已远远不能渴望当前的管理需求。某知名大型制造企业绩效考核的实际 情况出发 ,通过各种绩效考核理论和方法和研究 ,针对某知名大型制造企业目前的绩 效考核体系不健全 ,考核主观性强、考核方法单

4、一以及反馈效度的缺点 ,综合运用定 律与定量相结合、调查研究与统计分析相结合的方法 ,根据不同管理层次管理职能的不同结合定位工作内容 ,提出不同层次人同的绩效考核方案。在设计过程中本着 公平、量化、系统性、适合性相结合原则对某知名大型制造企业进行绩效考核的系统设计 ,以提高考核过程的客观性和公正性 , 保证考核 体系的有效运行。本文采用问卷调查法确定员工考核的要素及指标 ,用层次分析法合理制定各项 指标 ,借鉴和运用 360度考核法的特长 ,采用全方位的绩效考核体系 ,以保证考核的客 观性 ,达到调动员工工作积极性 ,提高员工和组织绩效水平 ,确保组织目标和战略客观 的目的。第一章效绩考核的相

5、关理论1.1 效绩考核的概念所谓绩效考核 ,是一种正式的员工评估制度 ,它通过系统的方法、原理来评定和 测量员工在职务上的工作行为和工作效果 ,它是企业管理者与员工之间进行管理沟 通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升 降等诸多员工的切身利益 ,其最终目的是改善员工的工作表现 ,在实现企业经营目标 的同时 ,提高员工的满意程度和未来的成就感 ,最终达到企业和个人发展的 "双赢"。1.2 效绩考核的目的企业之所以进行效绩考核 ,是因为通过效绩考核 ,可以为员工的晋升、降职、调 职和离职提供依据 ;组织对员工的绩效考评的反馈 ;对员工和团队对组

6、织的贡献进行 评估 ;对员工的薪酬决策提供依据 ;对招聘选择和工作分配的决策进行评估 ;了解员工 和团队的培训和教育的需要 ;对培训和员工职业生涯规划效果的评估 ;对工作计划、 预算评估和人力资源规划提供信息等。1.3 效绩考核的一般程序1. 人力资源部制订绩效考核办法 ,发放绩效考核表2. 员工以本人的实绩与行为事实为依据 ,对本人逐项评分3. 直接主管以员工的实绩与行为事实为依据 ,对员工逐项评分并写评语4. 业务部门或职能部门进行综合评核打分 ,总评核后直接主管将考核结果告之员 工5. 由直接主管与员工面谈 ,并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见 , 可向上一级主管提出申诉并由上

7、一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结 果6. 季度或半年考核时 ,各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表 , 考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时 ,应将年度绩效考核表和考核分数汇 总表一并送交人力资源部7. 员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档 ,人力资源部对年终考核结果作 出分类统计分析 ,报主管总经理签核3.1 我国企业效绩考核的现状分析在我国 ,人力资源管理起步比较晚 ,虽然最近些年一些企业发展度非常迅速 ,但是 企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度 ,尤其是企业不注重员工的绩效 考核制度 ,缺少对员工的监督和激励措施 ,使得员工的工作积极性不高 ,

8、在一定程度上 制约了企业的发展。第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨 ,而且已经走向规范化。这类企业由 于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度,他们已经将绩效考核的作用发挥出来了 ,在我国 ,只有像海尔这样的少数国际化企业可以 归结到此类型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩 效考核的重要性 ,力求引入绩效考核制度来提高企业绩效 ,完善企业管理。但在绩效 考核的过程中 ,还存在许多问题需要解决 ,包括目标不明确 ,标准不科学 ,考核方法不当 ,没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在

9、我国大多数企业中存在,因此它成为本文论述的重点。3.2 效绩考核存在的问题现代企业制度中 ,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题 ,在对上 述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题 , 应当引起我们的高度关注。3.2.1考核标准不清晰在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊 ,表述不清晰 ,标准不齐全、以主观代 替客观等现象。不难想象 ,将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核 ,得到的结 果也必然是不全面、缺乏客观公正的 ,其考核结果往往不会得到被考核者的认同 的。3.2.2考核方式单一考核结果不科学。有的企业在进行绩效考核时 ,往往只是单向的考核 ,即上

10、司对 下属的审查式考核。如果考核者与被考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许 多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果 ,而且由于考核人员也有自己的职责分 工 ,有的时候考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现 ,这样造成形成 信息不全面 ,绩效考核结果产生偏差。3.2.3考核结果不反馈考核者一些企业 ,基于主观和客观上的原因 ,不愿意将考核的结果和对考核结果的解释 反馈给被考核者 ,这样容易形成 "暗箱 "操作 ,使被考核者无所适从 ,不知自己的工作表 现哪些需要改进 ,哪些需要加强。究其原因一般分为两种 ,一种是考核者进行考核时 仅凭长官意志 ,考核时不依据客观

11、事实 ,这样的结果反馈 ,势必引起下属的严重反感 ,自 己也无颜面对被考核者 ;第二种是考核者不了解绩效考核的意义和目的 ,企业没有良 好沟通的习惯和民主氛围。第四章有效效绩考核的措施与办法4.1 效绩考核的原则实施绩效考核时要掌握以下原则 :公开性原则 :以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜 ,提高考核的透 明度。客观性原则 :以事实为依据进行评价与考核 ,避免主观臆断和个人情感因素的影 响。开放沟通原则 :通过考核者与被考评者沟通 ,解决被考评者工作中存在的问题与 不足。常规性原则 :将考核工作纳入日常管理 ,成为常规性管理工作。差别性原则 :对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

12、发展性原则 :考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长 ,而不是惩罚。及时反馈原则 :便于被考评者提高绩效 ,考核者及时调整考核方法4.2 有效进行效绩考核的措施众多企业的人力资源经理对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的 管理途径 ,但在设计和推进中却发生种种失误 ,甚而遭遇员工的抵制 ,老板也因此责 难。在绩效考核中 ,应如何确定其目标和范围 ?如何走出考核的常见误区使之更加行 之有效?下面针对如何进行有效的效绩考核进行探讨。4.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源为了在高度竞争的环境中生存 ,企业需要发掘高绩效的员工或团队 ,以便将更好 的组织资源倾斜分配 ,才能获得最大效

13、益的产出。若是将资源平均分配 ,势必造成资 源浪费或低效益回报。4.2.2 激励和奖励员工这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时 ,容易监控 ;人力资源及智力是 不可控的 ,管理的难度增加 ,激励变得尤其重要 ;只有通过考核 ,才有激励和奖励员工 的依据 ,通过一个增强的环路回馈 ,使高绩效员工保持高绩效 ,令后进者向往和主动改 善绩效。4.2.3给予员工有关工作情况的反馈我们说 ,考核不是为了考核而考核 ,而是为了改善 ,绩效考核关键在于过程监控。 员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈 ,才有可能探讨改进之道。4.2.4培训和发展员工通过考核了解员工的 "短板"所在 ,从而有针对性地设计实施培训改善计划 ,帮助 员工的成长和发展。同时 ,通过考核 ,了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建 立库源。绩效指标的确定要具有科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的 一个重要问题 ,同时也是比较难解决的问题。员工的绩效评价指标中有一部分应该 是与其工作产出直接相关的 ,也就是直接对其工作