IT预算与ROI分析

1、IT 预算与 ROI 分析每到这个时候， CIO 们都在为下年度的预算绞尽脑汁。要么顶着增 加预算的压力，要么冒着预算被削减的危险。几乎所有的 CIO 都认 为，这个过程是漫长而痛苦的。一项针对国内企业的调查显示：超过 50 %的CIO打算在2007 年加大IT投入，也有16%的CIO将减少预算。IT需求增加的背后， 有来自企业成长的切实需求，也有控制不当引发的隐性成本。不管怎样，对于如愿偿的 CIO 来说，这都是个好兆头，但也意 味着他们要更加小心了。因为预算能否有效地执行，将直接影响到 CIO 在决策层中的信誉度。这时，预算就像是一场演习， CIO 的基本功和作战能力多体现 于此。他们不仅

2、要制定合理的支出计划，还要熟知业务部门的需求， 而且能预见到可能发生的隐性成本。当然，让CEO看到未来的ROI（投 资回报 ）则是 CIO 如鱼得水的关键O下年度的每项工作， CIO 都要了然于胸，否则将面临无休止的 麻烦。预算中的潜在风险表面上看，IT费用在不断增加，但还会有CIO意料之外的支出。 因此他们常常无辜地抱怨： 预算已经做得很周详了， 但为什么总跳不 出超支的怪圈 ?公司经营状况不好时，为何最先遭殃的总是 IT 部门? 这几乎是所有企业都存在的现象。尽管 CIO 们憧憬着预算方能在 12 个月里一成不变地推进， 但这 几乎是不可能的。而且对于有活力的公司而言，这未必是件好事。既

3、然变数在所难免，那么 CIO 在预算前就应该意识到潜在的风险有哪 些，需要做好怎样的应对措施。一般情况下，造成预算超支和预算被临时削减有几种情况：1. 缺少经验的 CIO 为了获得公司的支持， 往往将预算紧缩， 导 致日后超支情况严重 ;2. 预算前对业务部门的需求了解不透彻，以至于不断补充新功 能，增加了额外的成本 ;3. 对项目的范围控制不当，比如系统计划支持 50 个用户，但 实际需求却是 100 个;4. 对新上项目的建设周期估计不足，反复调试消耗大量的时间 和人力成本 ;5. 对企业的经营状况缺乏判断，遇到业绩波动时，不能及时寻 找保全之策 ;6. 与 CEO 、CFO 、CTO 沟

4、通不畅，导致支持力度下降。在多数中国企业仍处在信息化应用的初级阶段时，上述的情况是具有普遍性的。 但要破除这些潜在的风险其实并不难。首先，预算要有弹性，给未来留有余地，留出 10%15%的预 算应对意外情况 ;其次，让业务部门提出要求，通过 IT 部门实现后，再由业务部 门来评估，减少两者间因信息不对称产生的冲突 ;再次，实施新项目前建立高层管理人员参加的领导小组，既便于准确决策，也防止项目出现意外时，CIO 个人背黑锅；最后，预算完考虑漏掉了什么，如培训的成本，新旧系统迁移 时发生的成本，等等。投资回报率考量对于 CIO 来说，他们很重要的一项工作就是，不断地说服公司高层接受 "I

5、T 并非企业成本负担 "的观念。这一点，在很多跨国公司已 经得到认同。像通用汽车、沃尔玛这些跨国巨头，每年在 IT 上的投 入都在几十亿美元。信息化在支持产品开发、 推动企业国际化过程中， 所起到的作用是不言而喻的。但在国内， 情况显然没有那么乐观。 虽然预算在不断增加， CIO 被赋予更大的决策权，但每年手持上亿元费用的 CIO 寥寥无几。这 不完全是企业领导者观念的问题，主要是因为信息化应用的初级阶 段，投入往往大于回报， 而且投资回报很难被量化。即便如此， CIO 们仍然要提早进入角色， 意识到 ROI 的重要性。 很多 CIO 整整一年都在辛苦做项目， 到了最后才现， 与 C

6、EO 所要达 到的效果相左。得不到奖励是小事，如果因此成为牺牲品，那就太冤 枉了。IT投入的80%都用于支持业务运营。因而CEO和CFO所关心 的，只是 IT 能够带给业务多大的增长。一项针对 100 多家美国企业 的调查显示： IT 回报最好和最差的公司，两者的投入是非常接近的。 这就意味着，不关注 ROI， 将面临 IT 预算被削减，再削减。有经验的 CIO ，往往会透过算的数据，把视线落到 ROI 上。一 家物流企业投入巨资上马一套 IT 系统，原来一个月的工作如今一天 就可以完成，效率提高了整整 30 倍。如此效果 CEO 满意， CIO 自 然也很得意。但这背后恰恰暴露出 ROI 的

7、问题 -业务何时才能提高 30 倍?巨额投资何时才能收回成本 ?究其原因， 往往是因为 CIO 没能真正理解 IT 投资的价值所在。 新项目一定要与业务成长相匹配， 从而推动企业在产品、 管理和经营 上产生价值。现在， CEO 和 CFO 最喜欢看的就是 ROI 分析，而不 是一时的效果。合格的 ROI 分析，首先要明各部门和企业的整体需求，进而确 定项目的范围 ;然后对项目的所使用资源进行分析，利用 ROI 模块计 算出相应的数据 ;基于节约开支的原则，进行战略收益和风险的评估， 找到企业最佳利益的所在。 同时还要注意以下几点：1. 这种收益是不是有形的，能否量化 ?比如收入增加 10% 是

8、有 形的收益，而提高效率虽然对企业长期有利，但它是无形的，难以用 资金来量化 ;2. 实现这一收益有多大，潜力有多大 ?比如 IT 项目可能为企业 节省 10 万元，同时也可能让收入增加 100 万元 ;3. 谁是受益者。 是业务部门， 行政部门，还是客户 ?不同的受益人对于收益的看法都不一致。企业评估 IT 投入时， ROI 是基础性原则，最终要落到 IT 对企 业产生的所有价值上。 即使是效率和满意度这类软性指标， 也需要有 定量的评和检查参数， 以便对 IT 进行监测和管理。IT 预算占企业年收入比例占年收入的比例 对 IT 部门的后果：小于 0.01 这种情况长时间维持下去， IT 部

9、门将无法运转。0.010.02在这样的企业环境下，IT基本不能对业务产生多大 的支持。0.020.03 对于制造企业来说，这是一个比较合理的区间，可 以在业务和各部门间达成较好的平衡。0.030.06对于以IT作为竞争武器的公司来说，这个比例是 很理想的。可以很好地支持业务部门， 通常存在一些收入驱动的项目。0.060.15在这个比例中，IT投入是相当激进的，折旧很快， 维护以及外部的服务费用将很高。 传统公司如果在这个区间， 需要慎 重地根据年收入认证各个项目的合理性。如果在一些高科技的公司， 在其创立之初还经常看到这种比例的，但也有很多公司因为在 IT 基础建设和公司改革中过早过多地投资，从而走向破产。需谨慎对待。大于 0.15 如果预算在这个级别上， 那