家具行业渠道的宽度设计与系统设计

1、营销渠道设计与管理工业分销商工业分销商Industrial distributors制造商制造商Manufacturer工业顾客工业顾客制造商销售代表制造商销售代表Manufacturersrepresentative制造商销售制造商销售分支机构分支机构Manufacturers sales branch一般工业品营销渠道0 0级渠道级渠道1 1级渠道级渠道2 2级渠道级渠道1 1级渠道级渠道1 1级渠道级渠道2 2级渠道级渠道批发商批发商Wholesaler代理商代理商Jobber零售商零售商Retailer消费者消费者消费者消费者零售商零售商Retailer消费者消费者制造商制造商0 0级

2、渠道级渠道批发商批发商Wholesaler零售商零售商Retailer消费者消费者制造商制造商2级渠道级渠道制造商制造商3级渠道级渠道1级渠道级渠道制造商制造商一般消费品营销渠道渠道概述（一）：渠道的作用无中间商的情景渠道概述（一）：渠道的作用有中间商的情景营销渠道的重新定义：订货订货Ordering付款付款Payments沟通沟通Communication所有权转移所有权转移Transfer谈判谈判Negotiation融资融资Financing承担风险承担风险Risk Taking物流物流（分类、整理、分配、组合、运输）（分类、整理、分配、组合、运输）信息信息（收集、整理与传递）收集、整理

3、与传递）渠道的功能渠道设计与实施第五步第五步渠道管理渠道管理第四步第四步建立建立新渠道新渠道第三步第三步确定目标确定目标第二步第二步定位定位第一步第一步市场细分市场细分通过市场细分通过市场细分定义顾客服务定义顾客服务需求需求识别环境特征识别环境特征和约束条件和约束条件为每一个细分为每一个细分市场定义最优市场定义最优渠道绩效渠道绩效为每一个细分为每一个细分市场定义最佳市场定义最佳渠道结构渠道结构选择目标细选择目标细分市场，并分市场，并考虑：考虑：环境限制环境限制竞争基准竞争基准管理限制管理限制渠道结构渠道结构渠道绩渠道绩效效差异分析差异分析渠道绩效评估渠道绩效评估渠道结构渠道结构改善现有改善现有

4、渠道渠道识别识别权力权力来源来源识别识别冲突冲突来源来源利用权力利用权力管理冲突管理冲突目标：目标：渠道协调渠道协调渠道设计第一步：市场细分分析不同顾客的服务需求渠道设计：渠道评价标准渠道设计：设计内容渠道的长度设计直接销售直接销售 上门推销、办公室推销、家庭销售会、寄放销售、传销上门推销、办公室推销、家庭销售会、寄放销售、传销 直效营销直效营销 目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、网络营销网络营销 直 接直 接通路通路 超短通路超短通路（零层通（零层通路）路） 厂家自办厂家自办店店 连锁专卖店、零售门市部连锁专卖

5、店、零售门市部 短 通 路短 通 路（一层通（一层通路）路） 零售通路零售通路 百货店、超市、仓储店、折扣店、便利店、家庭用品中心、专业店百货店、超市、仓储店、折扣店、便利店、家庭用品中心、专业店等等 自动售货机、联合购物公司自动售货机、联合购物公司 间 接间 接通路通路 长 通 路长 通 路（多层通（多层通路）路） 批发零售批发零售通路通路 商业批发商、经纪人、代理商、制造商的销售公司、和零售商的采商业批发商、经纪人、代理商、制造商的销售公司、和零售商的采购办事处购办事处 渠道的宽度设计渠道的系统设计（一）：垂直式 垂直分销系垂直分销系契约式契约式 管 理管 理所有权式所有权式 特 许 经特

6、 许 经营系统营系统 零 售 商零 售 商合 作 系合 作 系统统 批发商支持批发商支持的自愿连锁的自愿连锁系统系统 制造商支持制造商支持的批发特许的批发特许系统系统 批发商支批发商支持的零售持的零售特许系统特许系统 服务业支持服务业支持的零售特许的零售特许系统系统 制造商支持制造商支持的零售特许的零售特许系统系统 所有权式所有权式Corporate渠道的不同层次所有权统一渠道的不同层次所有权统一契约式契约式Contractual成员之间通过合同协议合作成员之间通过合同协议合作垂直营销系统类型管理式管理式Administered渠道的领导权由一个或几个成员控制渠道的领导权由一个或几个成员控制制

7、造商制造商零售商零售商消费者消费者制造商制造商消费者消费者零售商零售商批发商批发商批发商批发商传统分销系统和垂直分销系统渠道设计第三步：确定渠道目标渠道的绩效评估渠道成员渠道成员整条渠道整条渠道对个别渠道成员的评估，不是对对个别渠道成员的评估，不是对整条渠道的评估整条渠道的评估对整条渠道的评估，不是对整条渠道的评估，不是评估个别成员评估个别成员第一步 确定评估对象第二步 选择评估内容渠道评估内容渠道评估内容渠道价值渠道价值渠道运行状态渠道运行状态顾客满意度顾客满意度财务绩效财务绩效第三步 确定评估方法顾客满意评价顾客满意评价运行状态评价运行状态评价财务绩效评价财务绩效评价销售分析、占有率分析、

8、费用分析、销售分析、占有率分析、费用分析、盈利分析、资产管理效率分析盈利分析、资产管理效率分析有形资产、可信赖感、十分负责、有形资产、可信赖感、十分负责、保障安全、感情交流保障安全、感情交流畅通性、覆盖率和流通力畅通性、覆盖率和流通力渠道价值评价渠道价值评价收益现值法和重置成本法收益现值法和重置成本法第四步 评估后调整渠 道 管 理 的 内 容产品政策价格政策促销政策品牌政策所有权流程管理：界定所有权、是否所有权流程管理：界定所有权、是否转移所有权、如何转移转移所有权、如何转移促销流管理：制定促销计划、实施促销流管理：制定促销计划、实施计划和控制计划和控制信息流管理：确定信息内容、建信息流管理

9、：确定信息内容、建立信息系统立信息系统资金流管理：确定回款时间、信用额资金流管理：确定回款时间、信用额度、应收账款管理度、应收账款管理物流管理：为什么进行物流管理、谁管物流管理：为什么进行物流管理、谁管理、如何管理理、如何管理渠道管理（一）：流程管理选择渠道成员：选择渠道成员：设计标准设计标准、寻找成寻找成员、员、评评价备选成员价备选成员、选定成员选定成员渠道成员调整渠道成员调整激励渠道成员：激励渠道成员：了解渠道成员的需要了解渠道成员的需要并并 满足，解决问题满足，解决问题 并并提供持续的指导提供持续的指导培训渠道成员：课堂教学、经验交流、培训渠道成员：课堂教学、经验交流、现场指导现场指导评

10、价渠道成员：评价渠道成员：设计标准设计标准、评价评价 采取更正行动采取更正行动渠道管理（二）：成员管理渠道管理（二）：成员管理渠道管理（三）：关系管理引起渠道冲突的原因渠道管理（三）：关系管理渠道冲突类型渠道管理（三）：关系管理渠道冲突的解决途径渠道管理（三）：关系管理利用渠道权力解决渠道冲突渠道管理（三）：关系管理解决冲突的金钥匙战略联盟渠道管理（三）：关系管理从摇篮到墓地：战略联盟的生命麦肯锡咨询顾问的建议问题问题 解决思路解决思路 不快乐的最终用户不快乐的最终用户 明确并专攻能提高顾客满意度的主明确并专攻能提高顾客满意度的主要驱动因素要驱动因素 尚未被挖掘的新渠尚未被挖掘的新渠道道/ /能力能力 彻底研究现有的和潜在的渠道彻底研究现有的和潜在的渠道 市场覆盖中的空白