丰田汽车供应链管理基本分析

1、丰田汽车供给链管理根本分析丰田汽车供给链管理基木分析一、供给链的根本构造众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低本钱、低油耗打进 美国 等兴旺国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在 于它采用 的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一 系列先进的生 产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法 以及推行了良好的 企业文化，被世人称为“丰田生产方式TPS又被称作“精益生产LPS 还被称为“准时生产制 JIT 。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产 管理与零件的采购是其中起到 最关键作用的一环。它是实体工厂生产的 前工程，是降低汽车生产 本钱的捷径。供给链既包括物资流成分，

2、也包 括运营和方案流程。一物资流供给商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工 厂， 车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过装配区，最后进 行质量检 查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。 这个过程看似 简单，实那么非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并 由数以千计的零部 件组成，这些零部件又是由上百家供给商提供的 , 因此一辆车的装配组合 有好几千种。1、“零库存事实上，丰田汽车的供给链管理模式来源于丰田生产方式 TPS, TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产 出必要的 数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式，致力

3、于通过消除供给链上下 游一 切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪 费、库存 的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的 浪费等等，以 到达降低本钱的最终目的。 TPS 改传统生产方式下 大而全、小而全的 特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益 化供给链，供给链企业 之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。 其优势显而易见：一方而可 以确保零部件与整车高度匹配 ; 另一方面 也便于丰田汽车控制零部件本钱。丰田精益生产方式所要求的精益供给链体系， 能够实现生产数量 和交 货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供给链体系效率一直高 于美国公 司，相关统计数据显示，在全球金融危

4、机爆发之前，丰田 的供给链本钱 比美国汽车公司低 8% 左右。与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现 “零库 存。事实上，“零库存正是 TPS 中的核心物流理念之一。 “零库存 作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真 正含义是没有多 余的库存。2. 平整化TPS 中的另一个核心物流理念是“平整化。丰田的生产订单也 好， 物流运输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成 平整性的 生产方案。比方对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色 皇冠车的一批 订单，在生产方案中并不是按照不同颜色排产，而是 按照一辆白色、两 辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。 这样就能

5、够使上下游 供给商、物流商的工作实现平整化。“非平整 化的运作需要满足运作的 顶峰值，对企业而言是一种人员和资源等 方面的损失和浪费。3. 新的趋势结合“绿色物流的理念和先进物流技术的开展， 丰田物流表现 出另 外两个新的开展趋势。一是进一步降低物流本钱，积极研讨多 种运输方 式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公 路运输节能减 排，比方对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗 等等; 二是越来越强 调电子信息技术的应用。此外，丰田汽车对于物流环节的平安和质量管理控制也在不断提 高， TFL 仓库里密布得如同银行的摄像头就卬证了这一点。1、供给商供给商提供数以千计的汽车零部件，用来组

6、装汽车。这些零部件由上百家供给商通过工厂外物流运抵工厂。第一阶段包括 -一级供给 商，这些 供给商制造零部件，并直接把零部件运输至装配工厂。供应商也有自己的上级供给商，上级供给商还有自己的供给商，于是供给链就出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。因此，你可以想象汽车装配工厂的输入供给链有多么复杂。此外，由于供给 商所处地理位置不同，每个 供给商提供的零部件到达装配工厂的时 间会相差很久。当地供给商可能 只要一到两天就能送货到装配工厂，而海外供给商那么要在运输途中消耗好 几周时间。IP J_辐入物二流(一) 供给商零件完成生产后，就要把零件运往装配工厂。很多供应商把零件运输向装配工厂的过程称

7、为“输入物流。为生产满足顾客需 要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下 3个 原那么:(1) 实行开放公平的竞争，米取全球米购战略。(2) 建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系。(3) 作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的'零部件供给商。(二) 当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供给商提货和运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货 理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供给商根据相邻地区分组。零件所在供给商的地理位置决定了货车路线，随后，零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率，同一辆货车不仅从多

8、级供给商那里提取零件，而且要根据供给 商要求运送至指定的丰田工 厂。(三) 一旦货车到达交叉转运处，零件就会被卸载，并准备运往各 个 装配工厂。随后，零件又被装上货车，直接运送到每个工厂。货 车根据 生产进程在工厂卸载。如果工厂按时间表运行，货车最多只 能在工厂等 待几小时。零件被卸载后，货车会再装上可重复利用的 空集装箱。这些 可回收集装箱通过交叉转运处储藏，再回收到供给 商那里，以备未来装箱再利用。四、生产一 经过数百家供给商提供零件后，整车在最后一个装配厂完成 生产。典型的装配工厂至少有一个独立生产线，用来安装整车。工 厂再 被细分到生产区域。汽车就是在车身生产区完成生产的，这也 是车身

9、和 框架的生产区域。车身局部在冲压区完成冲压。车身组装 完成后，汽车 被送到喷漆区域，进行车身外部喷漆。二 汽车喷漆完成后， 就下生产线进行最后组装。 此时，大局部 供 应商提供的零件都己经装配完毕。每个零件被分配到指定生产线 , 这样， 每个零件都可以从不同的中转站直接运送到生产线，供给商 会在各零件 上贴上生产线所在地的编码标识。在整车装配完成后， 会被装满汽油，就此正式下线。但直到此时，整个流程尚未完全结 束， 因为汽车还需要经质检步骤， 保证最后检测合格。 当车辆完成 最后检测， 就真正开始了从工厂向经销商运输的过程。五、输出物流装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。 整个过程被称为

10、 “输出 物流。在美国，汽车都用两种方式运输：火车和货车。由 于运输距离 较长，因此车辆运输的过程中有 75% 的路程是通过火车 来运送的，然后 再由货车转运至经销商处。直接由货车运至经销商 处的运输只占 25%,而 这类经销商往往位于离工厂两三天车程的地 方。在欧洲，大局部汽车是 由货车运输的；当运输路线横跨大块水域 时还需要依赖船运。丰田竖立了一个和通用汽车， 福特完全相反的供给链管理战略的 典型 丰田不是努力的压榨供给商的利润空间，而是和所有合作伙 伴协作，寻 找本钱削减时机，在整个生产流程中实施削减举措。它 同时让供给商至 少在一定时间内能够保存局部剩下的利润。通过这 种方式，供给商的激 励目标和丰田保持一致。所有供给链上的企业 有时机从协作中获利。因为丰田给绩效卓越的供给商提供长期的协议， 因此他们也愿意 投入 大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品方案 和规格通 知供给商 ; 供给商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没 有为了寻求短 期利益而把供给商的设计提供给其竞争对手以获取更 低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的 造成的损害。而且，其 它的供给商也会知道丰田的行动，从而危害 到这些重要的合作关系。丰田所采取的供给链模式与通用和福特的供给链模式另外一个不 同 点就是通过与供给商签订长期