企业竞争力管理战略与管理方法

1、企业竞争力的管理战略与管理方法企业的生存与发展越来越依赖于企业竞争力的提高,而企业竞争力提高的前提则是要学 对企业竞争力进行有效的管理。关于金业竞争力，专家学者们的思想和理论己经仁者见仁, 智者见智。然而，理论上的方法如何才能运用r实践？企业竞争力是否能够得以真正有效的 “管理”呢？如果能够管理，那么悸理企业竞争力的使命到底如何才能完成？这些都是企业 家和企业战略研究者在苦苦思索的问题。一、什么是企业竞争力管理？企业竞争力是能够得以管理的，这主要根源于竞争力的可改变性和可维持性。首先，企业竞争力是可以改变的。企业竞争力问题的核心是企业持久生存和长期的竞争 优势问题，在较长时间内企业竟争力各类因

2、索都存在变化的可能，对企业而言，有些因索不 是单个企业的力量可以左右的，如法律、基础设施、政策等是单个企业不易改变的；但有些 因索是企业可控的，通过努力是可以改变的，如物质资源、人力资源、能力。竞争优势并不 是一经建立就一成不变的。即使企业竞争力资产没冇改变，但在其他竞争者对白身修正劣势、 复制或创造优势的努力下，也会降低甚至丧失和対的竞争优势地位。居于劣势地位的企业, 可以通过独特的创新而不只是复制获得更有利的竟争优势，超过原先居于优势地位的企业。第二，企业竞争力是可以维持的。企业竞争优势如同斜坡上的球体，没有持之以怛的力 虽推动会下滑不止，激烈的竞争可能会使竞争优势在很短的时间内消失殆尽。

3、因此，仅仅维 持在原有的竞争优势上是不能保证企业长期的优势地位的，要使竞争优势在一个较长的时i'可 内持续，需要通过战略选择不断地更新和创新來加固和强化竞争优势。因此，在适宜的企业 竞争力战略指导下，仍然有极大的口我选择空间来组合、调整、培养、提升企业内部的资源 和能力，通过有效管理企业竞争力达到巩固和创新竞争优势，追求永续发展的目的。因此，企业竞争力管理的本质是从企业竞争力角度出发的进行企业战略管理，以实现企 业竞争力的维持与提升。它是一个以企业持续存在和发展为f1标，通过不断的积累创造适 应环境的资源与能力，提高其效率和冇效性，不断维持、更新和创立持续竞争优势，能动的 保持和提升金

4、业竞争力的过程。二、企业竞争力管理战略（-）战略管理与企业竞争力企业竞争力管理要求从企业竞争力的角度进行金业战略管理。但是，以提升金业整休竞 争力为目标的战略，目丽还未看到。更多的则是关注企业竞争不同侧而、阶段性的战略。美 国企业战略管理学家北雷德r 戴维将企业常用的可选战略归为16种（见表1） o这些战略 各自有其适用的特定条件，如市场开发战略适应于如下情况：当存在新的可靠、便宜、高质 量的销售渠道时，当企业在自己经营的领域十分成功时，当存在新的未饱和和未开发市场时, 当企业拥有扩大经营所需的资源和能力时，当企业存在剩余生产能力时，以及当企业的主营 产业正迅速实现全球化时，等等。表屮企业战略

5、之间并不完全是非此即彼的关系，可以根据 金业所处的情形组合应用，如合作进行产品开发等。最后三个是由波特教授提出的一般性战 略，在一定程度上是其他具体战略追求的fi标，如采取向前、向后或横向一体化的主要fi的 在于获得总成本领先的收益，产甜开发与集中多元化旨在获得产品和服务差界带來的收益, 而剥离战略也休现了目标集聚的思想。表1企业战略分类比较类型战略定义一体化前向一体化获得分销商或零伟商的所有权或对其加强控制后向一体化获得供应商的所有权成对其加强控制横透体化获得竞争者的所有权或对其加强控制加强型市场渗透通过更大的营销努力提简现有产站或服务的帀场份 额市场开发将现冇产品或服务打入新的市场多兀化集

6、中多元化增加新的、但与原冇业务相关的产品或服务混合多元化增加的新的与原有业务不相关的产品或服务横向多元化为现有用户增加新的不相关的产品和服务防御型合资与合作两家或更多的发起公司为了合作目的组成独立的企 业收缩通过减少成本与资产对企业进行重组，以钮转销伟额 和盈利的卜-降剥离将分公司或组织的一部分售出清算为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块出售一般型总成本领先通过重构价值链和控制成本驱动因素在产业中赢得 总成本持续领先标新立异通过重构独特性价值链与控制独特使因素而使产品 或服务具有独特性价值h标集聚主攻某个特定的顾客群、某个地区市场或产品系列的 某个细分区段上述企业战略虽然不完全是以企业持续

7、生存和发展为目的或为提升企业竞争力的企业 战略，但其中不少却是与企业竟争力密切相关的战略，如一体化战略能够增强企业对价值链 的控制力，降低不确定风险、减少交易成本，从而有利于企业生存的稳定性和提高企业竞争 力；多元化也能分散单一行业或单一系列产品的经营风险，从而有利于金业持久牛存；加强 型战略通过提高企业在产品和市场层次的努力程度而加快企业资源、能力状况的改变速度, 有利于企业竞争力的快速提升；防御型战略能够减少企业在不利环境下的损失，帮助企业集 中丿j量重振或蜕变，延氏企业的生命周期。从战略内容上看,上述与企业竞争力有关的战略涉及到了企业竞争力战略的两个重要层 次。其中，有的属于关系企业整体

8、竞争力层次的，如一体化、多元化以及防御型战略涉及金 业做什么与不做什么的重大问题；也有业务竟争力层次的，如成本领先、日标集聚和标新立 异等一般性战略，产品开发、市场开发和市场渗透等加强型战略，涉及企业在一定的行业屮 如何选择、开发产品和市场的问题。但是，随着巨型企业的不断发展和竞争环境的急剧变化, 已有的一体化和多元化分散风险思想主导的企业战略渐渐不适应企业快速反应实践的需要, 新的竞争时代讲求特色、重点与速度，以至于新的归位思想开始主导企业竞争力战略。尽管 对于什么是核心竞争力这一概念还没有形成一致认识，核心竞争力与企业持续竞争优势之间 的关系也末闻释清楚，但诸如冋归主业、核心资源、核心产品

9、、核心能力等思想已受到广泛 推崇。(-)企业竞争力战略的类型到h前为止，企业竞争力战略的类型主要包括以下三类:1. 基于组织能力的战略在急剧变化的环境中，金业的竞争优势是山顾客判定的，其判定依据就是企业能否在适 宜的时间、空间，以适宜的方式、数量向顾客提供顾客满意的产品或服务，在此竞争中不同 的企业展示出的竞争优势不尽相同。基于纟fl织能力思想主导的战略认为企业的长期竞争优势 主要來源于组织特殊的能力，由于组织整体的特殊能力不易形成，而且不易被模仿，因此, 有利于企业凭借组织能力的复制障碍建立口己的竞争优势。在这一思想下出现了许多新的关 系企业竞争力的战略。适时牛产方法(just-in-tim

10、e approach),通过采用电子通信和时间计划系统对时间进 行有效管理，加快组织对顾客需求变化的反丿'v速度，实现在顾客需要的时间向顾客提供所需, 先于竞争者满足顾客的需求，从而获得时间上的竟争优势。这种战略强调培育金业组织的快 速反应能力。网上经营(timeless and locationless operations),对顾客提供的产品和服务不仅要 适合顾客的时间需耍，还要满足顾客捉出的地点需耍。网上服务能够做到24小时运行，可 以同任何地点的终端连接，现代信息技术使组织有可能向顾客提供儿乎是任意吋间、任何地 点的服务。采用这种战略不仅是要获得时间优势，而尺要获得市场范围优势

11、，即更直接、更 广泛地接触顾客。团队(teams in an organization),为了共同的目标或任务在企业内将与目标与任务关 系最为密切的人员组织在一起，建立相对独立的非常规组织或行动小组，由新的团队而不是 企业原有组织来完成那些目标和任务，在新的组织形式、工作内容、激励机制下形成竞争优 势。这种战略是为了提高企业部分组织行动的冇效性和效率。跨国企业(the transnational firm),跨国企业在信息技术支持下，在其分布于不同地 区和国家的内部分支机构间得以共享信息与资源。并通过密切协作而在世界范围内生产销售 产品或服务，其中国际企业口身特有的国际市场开发能力能够形成国际

12、企业的竞争优势。虚拟组织(the virtual organization),不同于规模庞人的国际企业，虚拟纽织自身的 规模并不大、作为企业的功能也不一定完备，但是可以借助网络技术分别将独立从事牛产、 销售的企业连接在一起，共同经营过去只有巨型跨国企业/能从事的业务，产生吋间、地点、 规模优势。学习型纽织(the learning organization),是-种员工不断发现如何共同学习，根据 学习的结果改变组织的战略。不仅要从外部获得新知识，更要从企业自身的错误、过失、不 足z处学习，通过学习，组织才能发现差距，才能在了解顾客的垄础上制定战略来更快和更 好地满足顾客需求，才能使白己持续生存

13、。上述战略，基木上涉及组织的效率和有效性两个 方血，如适时生产方法侧重于组织效率的提高，团队组织侧重于组织有效性的增强，二者都 只强调了能力战略的一个方面。而跨国企业、虚拟组织、学习型纽织旨在使组织的效率和有 效性双重提升。虽然组织能力战略涉及企业的整体的活动，但更多的注意力放在企业竟争力 战略的第二个层次，即如何在竞争中取得更快与更好的竞争优势,而不是组织的能力冇多大, 能够选择做什么的第一个层次。而后者正是企业核心竞争力战略研究的内容。此外，上述战 略也没有重祝企业资源以及环境因素，即没有从整体上关注金业竞争力。基于组织能力的管 理战略，如果缺乏有形资源、无形资源的支撐，忽视外部坏境的变化

14、，企业竞争力也是难以 保持和提升的。2. 基于核心能力的战略基于核心竞争力的战略是涉及企业总体竞争力层次的战略,其主导思想是从企业内部状 况出发，选择外部机会，或改善内部状况來适应外部坏境，明确可以做什么或町能做什么。 而r这种思想认为金业冇限的条件下不可能把所冇的事情都做得很好而获得整体最优，应该 集中有限的资源和能力于很少的领域，使其达到实现局部最优，获得、保持或提高这些少数 最好的方血可以给企业带來超额甚至是持续超额收益，因此企业应致力于核心竞争力的创 造、保持或提高。在此影响下，核心产品、核心技术、核心资源、核心能力、回归主业等归 位思想在企业战略管理屮受到广泛推祟。但是时至今h,理论

15、界对于什么是核心竞争力这一概念还没有形成一致认识。潘汉尔徳 把企业核心竞争力描述为：“组织屮的积累性学识、特别是关于如何协调不同的生产技能和 有视结合多种技术流派的学识。”在这一定义中，协调与有机结合的学识是主要资源，能力 与知识都被视为资源，能力和知识之间似乎并无太人的区别。哈默尔认为核心竞争力是这样 一种想，即一个企业即使没有桀体竞争优势，它也可以通过少数项关键技术或少数几个知识 领域成为最好的而成功。这一定义重要的技术及知识等资源作为企业的核心竟争力，以至于 企业在应用中逐渐扩展到其他工艺、新产品开发、企业形象等资。凯文科因等给出的定义 认为，核心竞争能力是某一组织部一系列互补的技能和知

16、识的组合，它具冇使一项或多项关 联达到业务界一流水平的能力，主要包括预见能力和前线执行（指最终产品或服务的质量与 询线员工的工作有关）。这一义将知识和技能的有机组合视为核心能力，强调了核心竞争力 的可能，专利、品牌、技术、战略规划、团队组织、金业形象等算不上核心能力。概念的模 糊与差异产生了并不相同的核心竞争力的战略，致可以分为两类。一类是以特殊资源为基础 的核心资源战略，内部资源状况而寻求外部环境中的机会，或集中培育核心资应环境需要。 其中以核心技术、核心知识、核心产品、核今门、回归主业为代表，提倡企业集中力量开发、 培冇、维护某资源，使其具有较强优势进而体现为产品和服务上的某种优势；另一类

17、是以组 织特殊能力为基础的核心能力战略，视企业的能力状况来寻求外部机会，或集中力量培育核 心能力口适应环境的需耍。这类战略倡导企业集中精力开发、培育某些能够提高产品或服务 竞争优势的特姝知识和技能。3. 基于企业整体的战略不同企业理论下的企业竞争力理论是存在差异的，加上不同的金业战略观，从而形成了 不同的企业竞争力战略。基于本文对企业、企业竞争力以及企业战略的认识，认为企业如何 获得竞争优势取决于两类因素：对于外部环境的了解和对企业自身资源和能力的了解。企业 对外部坏境的主动预见性、适应性非常重要，决定着金业能否看到和抓住机会，能否在变化 的环境中生存；在了解环境的基础上正确评估自己拥有的资源

18、、能力与机会所需资源、能力 间差距，将最冇可能的机会通过产品与服务的传递转化为企业动态的最大收益。而这样一个 全过程，仅仅依靠前文某种组织能力战略、核心竞争力战略是难以实现的。某一方面或几个 关键环节的最优对于金业竞争力有较好的提升作用，但并不能由它们完全决定，事实上最薄 弱的坏节也在很大程度上影响着企业竟争力，正如一个坏环相扣的链条一样，链条耐力人小 决定于最弱那一环的耐力程度。因此，本文认为能力战略、核心战略都是可以利用的，核心竞争力固然重要，但不可忽 视整体竞争力，特别是在环境变化加剧的情况下，企业竞争力战略的整体性就更为重要。在 存在严重弱势的情况下，应首先消除弱势，最大限度地减少风险

19、，因为弱势是竞争中最易受 到竞争对手攻击的方面，而且复制与模仿领先者要比创新和超越领先者更容易，将有限的力 量集屮于减少弱势的竞争力提升效应更显著。以企业竞争力资源、能力与环境间平衡、协调 发展为目标的整体性战赂，应作为金业竟争力主导战略，能力战略、核心战略可以作为动态 调整战略，有选择地加以综合运用。（三）企业竞争力发展模式依据不同的企业理论、不同的企业竟争力理论，在不同的企业竞争力战略指导下的企业 竞争力发展过程屮，企业在三人要素八个方血（有形资源、无形资源、人力资源、个人能力、 组织能力、政府、市场、英他）的发展有不同的表现，対上述若干方面侧重数量的不同，形 成了不同绩效的企业竞争力发展

20、模式，本文将其归纳为四种竞争力发展模式。多优模式。该种模式是以着重培冇某些竞争力优势领域，以多项优势弥补其他和对 弱势为主要特征的。从八个方而的竟争力强弱比较看，企业在多个方面农现出较强的竟争力, 其余各方面的竞争力表现一般，没有严重弱势领域。采用这种模式发展的企业，由于拥有诸 多显著优势，而且与其他金业比较没有明显的劣势，在激烈的竞争中能够凭借多项强大优势 以及优势因索同向合力而赢得较有利的生存发展空间。但是,正如坚固的链条总是在最薄弱 环节断裂一样，某种因素的相对弱势在一定条件下会影响企业竞争力的发展，从而使企业竞 争力潜藏着波动的隐患，威胁着企业持续发展。一单弱模式。这是一种同多优模式相

21、反的模式，其主耍特征是存在一个极弱的领域, 而其他方面的竞争力又没冇突出的优势。由于存在少数非常显著的弱势，h无优势弥补劣势 的不足，在复杂多变的坏境屮，极易发牛波动。当坏境有利于回避弱势时，企业竟争力上升; 反之，山于在不可回避的竞争的关键因素上表现极差，企业竞争力则会大幅下降。一単酬式。这是介于前两种模式z间的一种模式，在八个方面的竞争丿j中，仅冇一 项较强，而其他方面的竞争力表现一般，哄至有少数显苦弱势。虽然极少数优势可以在特定 条件下能够极大地提升金业竞争力，但是，当这种有利于发挥其优势的环境发生变化，其诸 多一般及弱势因素的存在也就意味着埋藏看诸多的竟争风险。弱势因索以及因索间的同向

22、合 力可能会使企业竞争力人幅下降。因此，这是一种风险较人的模式。均衡模式。这种模式是沿着八个方面均衡发展的。其主要特征是八个方面的竞争力 并驾齐驱，竞争力水平无显著差界，既没有明显的优势，但也无突出的弱势。该模式不会因 为竞争环境的变化以及弱势的存在而影响金业竞争力的发展，从而弱势的风险隐患最少；同 时，八个因素间竞争力的协同发展，不仅使企业具有较强的环境适应性，而门大大减弱了企 业竞争力的波动，其强人的同向合力将持久地支撐企业竞争力的发展。因此，均衡模式是风 险员少、波动程度最小的发展模式，是金业追求持续牛存发展的最优选择。三、企业竞争力管理的方法（-）企业竞争力原理的内容1. 企业已有竞争

23、力资源的巩固与提升企业竟争力管理的首要任务就是对已有竞争力资源、能力的竞争优势不断加固，防止rti 于竟争对手的复制、模仿而使自身优势减弱，使金业竞争力不至于下滑，从而保持己有的竞 争地位；同时，还要尽可能追赶行业领先者，进一步提高竞争优势的程度；此外，对存在的 劣势则要以后进学先进的方式尽可能地加以追赶，减轻劣势程度，使整体竞争力水平提升。 因此，通过-定的方式和手段管理金业的竞争力优势资产与劣势负债，使资产保值、增值, 使负债减少，成为企业竞争力管理的基本内容z。2. 企业竞争力资产的创新维持与追赶竞争优势能否成功，在很大程度上収决于那些竞争力资产的可垄断性，包括 是否容易获得、复制、模仿

24、以及替代。在科学技术飞速发展的今犬，除了某些以组织整体形 式存在的能力难以复制外，氏期拥冇某项资源而不被英他企业赶上的可能性越来越小。而不 断创造全新的资源优势，培冇新的能力优势，不断更新竞争力资产就成为企业长期居于竞争 领先地位的关键。因此企业竞争力资源和能力的创新无疑就成为金业竞争力管理的重要内 容。3. 重大业务选择企业竞争力管理主要针对关系企业长期生存和发展的重大问题进行规划，而对r多元化 金业为谁做、做什么、如何做的回答，其战略内容涉及到的不只是企业总体的业务发展方向， 还包括金业内部各业务向何处发展的问题。而对于专业化为主的金业，其战略内容主要是在 确定行业屮选择产品或市场的问题。

25、因此，企业竞争力管理内容包括：企业业务层次的竞争 力管理和企业总体竞争力管理。前者管理的内容主要是根据企业内部资源、能力和外部环境 条件及未来町能的变化，在行业内选择细分市场，对产品进行定位，并不断追踪市场变化, 修正已冇选择；后者则是在更大范围内选择新行业、新市场。（二）企业竞争力管理的程序企业竞争力管理是以大量分析基础上对隔吋决策及其执行的不断跟踪为修正过程。这一 过程根据管理的时间顺序可分为循环往复的五个阶段（见图）。采集数据阶段是企业竞争力管理的基础阶段,数据的数量和质量关系着企业竞争力战略 以及管理决策的科学性。依据企业竞争力理论，应从企业内外两个方而采集有关资源、能力和环境的信息，

26、应用统计方法加工、整理冇关信息，并以一定的方式加以存储。在冇条件的 情况下，可以建立企业竞争力管理信息系统，把采集的数据存人企业竞争力数据库中，以各 有关部门、人员进-步分析选用。2. 企业竞争力分析阶段在采集整理的人量数据基础上，依据企业竞争力理论和一定的竞争力分析方法，在比较 基础上对企业内部资源、能力竞争状况以及企业外部环境状况进行分析。通过分析，不仅耍 判断金业整体的竞争力水平，还要从中发现金业貝有的貝体优势、劣势，并且选出整体及具 体方面的竟争对手，作为参照找出本企业的差距。3. 制定企业竞争力战略根据企业长期发展口标，在分析阶段对企业内外竞争力剖析的基础上，结合企业发展潜 力与环境

27、变化趋向，针对上文提出的企业竞争力战略管理三大内容，提出企业竞争力发展战 略，在整体协调发展、能力与资源战略屮做出选择。同时，要将总体的金业竞争力战略具体 化，分解和细化到各层次、各部门和各岗位，以利于企业竞争力战略的实施。4. 制定企业竞争力管理措施企业竞争力管理是对各层次、各部门和各岗位实施企业竞争力战略的纠偏过程。针对具 体化z后的战略,通过企业竞争力管理机构对各层次、各部门和各岗位制定详细的管理措施, 并监督其执行，来保证企业竞争力战略的顺利实现。5. 战略与管理实施在金业竞争力目标引导下，在企业竞争力管理措施保证下，在各部门的fi常工作中贯彻 实施企业竞争力战略。6. 战略与管理的修

28、正应该说上述五个阶段仅仅是企业竞争力管理员基本的程序,在从第一阶段釆集数据到第 五阶段战略与管理实施的过程中，如同生命体的企业处于不停地运动中，企业外部环境也在 不停地变化，特别是竟争金业的运动，这些变化可能会使现实与在前期数据基础上制定的部 分战略及管理措施产生不一致，因此需要不断跟踪战略及管理措施的实施过程和企业内外竟 争力因索变化。如果只是管理措施制定不当而使执行产生问题，那么应该回到第四个阶段, 重新修改管理措沌；如果是企业资源、能力以及环境发生较人改变，则要1川到第一阶段，重 新搜集变化了的信息，通过分析対企业竞争力战略进行再论证，甚至有必要加以修正金 业竟争力的管理过程也就是上述五个阶段循坏往复的过程。（三）企业竞争力管理组织企业追求持久发展f1标，离不开对企业竞争力优势的维持、加强和对劣势的减弱，这是 企业针对冃标冇意识的努力而非无意识的运行过程。要使企业所冇的生产要素都向着同一方 向努力，并使要索间组合协调，必须依靠管理來完成这项任务。然而，谁或什么机构來充当 企业竞争力的管理者？依据企业竞争力管理三大内容，企业竞争力的管理成员小组类似于企业的智囊团，其中 必须存战略决策者、资深的行业分析家、熟悉数据采集和分析方法的统计学专家、企业竞争 力战略研究专家、企业竞争力战略各层执行代表等，这样的构成包括金业竞争力管理各阶段 的人员代表。行使