企业管理结构方案和企业管理规划方案

1、公司管理机构i董事会（长）发展部人事管理 2页空白没 用的，请掠 过阅读吧 哈，这2页 空白没用 的，请掠过 阅读吧哈, 请掠过阅 读吧，哈哈空白没用 的，请掠过 阅读吧哈 这1页空白 没用的，请 掠过阅读 吧哈空白没用 的，请掠过 阅读吧，这 1页空白没 用的，请掠 过阅读吧，空白没用 的，请掠过 阅读吧哈 这1页空白 没用的，请 掠过阅读 吧哈空白没用 的，请掠过 阅读吧，这 1页空白没 用的，请掠 过阅读吧，财务部出纳总经理行政后勤部副总经理小丿牟人丿车后期制作短片制作平面设计公司管理结构方案a营销策划部活动策划 信息跟踪前台接待board of directors 董事会ceo总经理c

2、fo财务长coo运营长accounting 会计rs后勤 |paymaster 出纳r-m档案developmentdept.发展vp副总cto技术长vp副总miirketing & plandept.营销策划部|video making dept.影视部1mow dept.工程作业部|前台接待 |_平面设计11影视制作%i信息跟踪i_活动策划设备管理工程作业设备采购外联公司管理结构方案bboard of directors董事会cfocoocto财务长运营长技术长iaccounting _ general 会计office综isii合部ibusinessdept.商业部设备管理|公司

3、管理方案实施步骤 远景规划第一年第二年第三年第三年第五年近景规划第一季度第二季度笫三季度第四季度 公司整体经营定位 公司职能细分 公司职能解释 公司层级管理介绍第一级职能：董事会第二级职能：总经理第三级职能：财务氏、运营长、技术长第四级职能：会计&出纳、综合部&商业部、制作部&丄程部第五级职能：人事、后勤、培训、考核；服务、信息、策划、外联；设计、制作、设备、工 程第六级职能：人事调动、人员招聘、薪酬分红、绩效考核等 重点业务流程：人事、财务、工程作业、服务、绩效考核 重点职能管控：财务长、运营长、技术长 重点制度建设：招聘、权责、管控、薪酬、项目管理、配套服务、考核、

4、企业文化 有效管理方法：鱼骨分析、kpi考核、层级管理、7s model,平衡记分卡，532, 360 kpi考核 关键绩效指标(kpi)设计的基本方法“鱼骨图”分析的主要步骤：(1) 确定个人/部门业务重点。确定那些因索与公司业务相互影响;（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的kpi逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性 的指标确定下來。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶

5、段性结果及过程屮的行为 表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的kpi体现出来，这个kpi体现了员工对部 门/公司贡献的大小。 kpi指标体系建立流程kpi指标的提収，可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层而都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非估容 易的事情。以下主要运川表格的方式说明kpi指标的提取流程。战略目标宏观组织 1主要业务流程十持性k徽观组织 细化的流程十一jk绩衡搐指标、更徴观的组织更细化的流程图2： kp1指标提取总示意图（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略11标在通常情

6、况下均可以分解为儿项主要的支持性子目标，而这些支持 性的更为具体的子目标木身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因 此，在本坏节上需要完成以下工作：1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2. rh企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（对用鱼骨图方式）3. 将企业的主要业务流程支持性了日标z间建立关联。客刊谿产品方向制its?蚣市场颛秫臓长品化目r®®t图3：战略目标分解鱼骨图方式示例图4：战略n标与流程分解示例（二）确定各支持性业务流程门标在确认对各战略子日标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流稈在支持战略 子目标达成的

7、前提下流程木身的总目标，并运用九宫图的方式进i步确认流程总目标在不同 维度上的详细分解内容。表2：确认流程目标示例流程总目标：低成木快速满足客 户对产品质量和服务 要求组织m标要求（客户满意度高）产品性能指标合服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发 货率格品产品设计质量丁程服务质 量生产成本产品交付质 量客户质量产品设计好安装能力强质屋管理发货准确要求价格低引进成熟技术服务好提供安装服 务交货周期短生产周期短发货及时（三）确认各业务流程ar各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与i】作职能之间的关联，从而在更微观的部门层而建 立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略【标和部门绩效指

8、标建立联系。表3：确认业务流程与职能部门联系示例流程：新产品开发各职能所承担的流程屮的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论 证销售数据收 集可行性研 笼技术力屋评 估产品概念测试市场测试技术测试产品建议开发费用预 算组织预研（四）部门级kpi指标的提取在木环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责z间的联系中提取部 门级的kpi指标。表4：部门级kpi指标提取示例关键绩效指标（kpi）维度扌曰标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成木降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量能力

9、管理部销售过程收入总额销售收入（五）目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门kpi、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业ii标、流程、职能与职位的 统一。表5： kpi进一步分解到职位示例流程：新产品 开发流程市场部部门职责流程步骤指标产出指标发现客 户问题， 确认客 户需求市场分析市场占有 率销售预测 准确率与客户调 研，制定市场 策略市场开拓 投入率减 低率公司市场 领先周期部门内职位职责职位一职位二产出指标产出指标市场与 客户研 究成果市场占有 率增长率制定出市 场策略，指导市场 运作市场占有 率增长率销售预测 准确率销售预测 准确率客户接受 成功率提 高率销售毛利 率增氏率领先对手

10、提前期销售收入 月度增长 幅度四、在实际工作屮kpi的应川在kpi体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需耍明确的是建立 起kpi体系并不是我们工作标的全部，更重要的是在kpi的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，來明确各部门和 各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的匸作目标。在实际工作中鬧绕 kpi开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导h标实现和工作改进的h的， 避免无效劳动。在实际工作过程中如何应用kpi来改进我们的工作，避免产牛建立kpi与应用kpi脱 节现象？kpi是关键业绩指标，不是h标，

11、但可以借此确定fi标：1. kpi是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标,即衡量业绩贡献的多少，从 另一个角度看，是衡量目标实现的程度。2. 公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标kpi存在阶段性、可变性或权重的可变 性。3. 涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门kpi直接分解得到的，越到基层部门 kpi就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权 重也要根据部门的阶段性目标而变化。4. 一旦各部门或职位的kpi明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作h标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门 的目标完成所做的关键业绩贡