复件德力西质量奖自评报告2战略

1、4.2战 略德力西立足“为顾客提供卓越的电气产品和技术服务”的使命和“打造国际先进的电气制造基地”的愿景，在“德报人类、力创未来”主题理念指导下，通过“四步连动、循环计划、全程检测”的方法（见图表2-1）对战略制定和实施进行全面管理，为经营管理的有序运营提供了方向、目标和纲领，取得了辉煌的战略成果。循环跟析战分略略战使 命愿 景测踪进决改策略战施实略战计划检图表2-1 战略管理示意图4.2.1战略制定德力西的战略制定分为战略分析和战略决策两个基本步骤，包含了全面科学的信息收集和分析过程，以及预案制定和评审过程，均衡地考虑了影响经营的各种内外部因素，确立了自己的竞争地位，识别了自己的优势、劣势、

2、机会、威胁确定了应对各种挑战的方案。4.2.1 a) 战略制定过程1) 两个基本环节德力西的战略制定过程分为战略分析和战略决策两个基本环节。为了保证战略制定的规范性和科学性，公司制订了战略制定程序，并依据本程序成立了由董事长胡成中任主任的战略委员会，全面主持战略制定和评审工作。(1)全面的信息输入，科学的战略分析信息输入：德力西将战略制定需要了解的信息分为宏观环境信息、顾客与市场信息、产品与服务信息、财务信息、内部运营信息、人力资源信息、竞争对手及行业标杆信息、重要的创新信息八个大类，覆盖了必须关注的所有领域，并将其收集任务赋予部门职责之中，分别由战略委员会、营销中心、信息管理部、技术部、制造

3、部、财务部、人力资源部等承担。这些部门通过公众媒体、互联网络、产品展览会、经销商研讨会、供方座谈会、顾客问卷调查、员工问卷调查、绩效测评、派员走访搜集等各种渠道和方式常年收集、整理和筛选信息，并定期向信息系统输入信息。为了便于信息收集，公司订阅了低压电器、高压电器、电器时代、电世界、家用电器、中国标准化等20余种与信息收集直接相关的刊物。经过整理和筛选的信息通过管理体系设定的指挥路径自下而上，或通过“德力西协同商务系统”向战略委员会传递。战略分析：利用传递过来的信息和数据，战略委员会进行三个层次的连续分析：第一层：从国际国内环境、电气行业环境、公司的市场环境三个层面进行宏观环境分析，运用PES

4、T工具确定影响公司发展的政治、经济、社会、法律法规、道德、相关的技术创新和服务创新等方面的影响因素，初步识别公司可能拥有的机会和可能遇到的威胁。同时与竞争对手和行业标杆对比，对公司的技术、生产、采购、营销、人力资源、财务、设备设施等内部运营状况进行分析研究，运用KSF工具，确定公司的差异点和关键成功要素，初步识别公司的优劣势。第二层：进行多项对比和制衡分析，将顾客的需求和期望、供方的讨价还价能力、断路器替代品、行业新加入者的数量和竞争能力、竞争对手的优、劣势进行综合对比和分析，运用五力模型工具确定市场定位和竞争风险。第三层：在以上分析的基础上，进行综合对比和遴选匹配，运用SWOT工具确定公司的

5、优势、劣势、机遇、威胁，确定发展方向和战略定位。(2)系统的方案论证，完善的决策过程多套战略方案：发展方向和战略定位确定后，战略委员会展开讨论，并邀请经济学家刘国光、魏杰等人，行业专家陈德桂、何瑞华等人，以及中国企业家协会有关成员，参加以“会诊德力西、指点德力西”为主题的战略研讨会，对分析结果进行评价。讨论和评价工作结束后，由董事会办公室根据战略委员会确定的要点和事项，形成多套匹配方案，并根据优势、劣势、机遇、威胁多种因素进行优选，拟订多套战略草案。多层次的方案选择：战略草案出台后，公司从四个方位、三个层次展开讨论，征询意见和建议，进行选择。四个方位：由工会组织员工代表、营销中心组织经销商代表

6、、供应部组织供方代表、董事长召集股东代表召开座谈会，进行讨论和选择。三个层次：召开有一线员工代表、部门主管、系统负责人参加的座谈会进行讨论和选择。董事会办公室收集和整理讨论结果，提交战略委员会分析研究。战略委员会研究后对草案进行调整或修订。战略决策：方案选择后，董事长胡成中主持召开战略研讨会，召集各系统负责人，聘请专业咨询公司人员，进行可行性分析和研讨。董事会办公室根据评审结果再次修订草案，形成正式的战略文本，提交董事会批准实施。德力西的战略制定过程是全方位参与、集思广益的过程。战略委员会由董事会成员，总经理班子成员、特聘战略顾问、特聘行业专家及对口高校、科研院所的学者教授组成。除了战略委员会

7、成员以外，股东代表、员工代表、部门及分厂主管等都参与了战略制定。为了提高战略制定的科学性和准确性，公司与中国社会科学院、中国企业联合会等单位的部分专家学者建立了长期的合作关系，论证战略方案时，请他们指导。2) 长、短期计划时间区间及其设定理由公司的长期计划时间区间为五年，短期计划时间区间为三年。确定时间区间的主要依据如下：长期计划的时间区间设定依据：公司坚持走战略制胜、品牌制胜的道路。基于行业特点，主导产品断路器的生命周期平均为五年。产品特性稳定，品牌知名度高，有稳定的顾客群。营销网络庞大稳定，市场占有率持续增长。与国家的五年计划及电力行业的五年计划对应。短期计划的时间区间设定依据：有利于对市

8、场变化、创新事件、资源状况变化做出快速反应。有利于及时监督、评估战略调整实施的步调和节奏。有利于扎实有效、步步为营地实现战略目标。3) 战略制定过程与长短期计划时间区间的对应办法。为了使战略能够有效统领计划任务的完成，计划任务的完成能够有效地支撑战略，公司划定了战略制定过程的时间区间，并使战略制定过程与长短期计划时间区间相一致。战略制定要符合长期发展计划、发展途径和总体目标，时间跨度设定为十年。短期计划针对三年能够完成的工作项目而制定，公司的长短期计划也是针对能够完成的战略目标制定的。时间区间设定使计划执行的结果成为下次战略制定的重要分析依据，保证了战略决策的有效性。4.2.1 b) 科学分析

9、、均衡对比、考虑关键因素为了确保战略制定的科学性和有效性，公司将均衡考虑各种关键因素作为战略制定主要地工作内容。用战略制定程序对其信息收集和分析方法进行了明确规定。1) 全面收集信息，覆盖关键因素公司的信息收集方法见4.2.1.a)。八大类信息数据囊括了各方面隐含的关键因素。见图表2-2图表2-2 战略分析一览表信息类别信息和数据输入分析方法关键因素责任部门宏观环境信息顾客投诉和建议，顾客满意度、忠诚度，国家行业规划及行业经济预测等对比分析趋势分析顾客和市场的需求、期望及机会营销中心新产品、新技术、新服务方式、新营销策略、新的生产和管理方式等PEST影响产品、服务及运营方式的重要创新和变化营销

10、中心信息部与生产、经营、发展直接相关的法律规定、经济和道德环境、风俗文化PEST经济、社会、道德、法律法规及其他方面的潜在风险信息部、战略委员会国际国内经济动态及行业经济动态PEST国内外经济形势的变化战略委员会行业发展态势信息竞争对手的技术、服务、产品及市场占有率；行业结构、市场结构状况五力模型竞争环境及竞争能力营销中心资源信息竞争对手及标杆的各种资源配置，公司的各种资源配置KSFSWOT人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源部,制造部,技术部品牌知名度、零部件合格率、生产能力、服务方式、技术水平、营销策划水平、运营绩效、人才结构、产品结构等对比分析公司特有的影响经营的因素人力资源,制造

11、,技术、供应部、营销中心运营信息人力资源结构，设备利用率，流动资金周转率等内部运营绩效数据KSF资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会人力资源部,制造部,技术部对比信息战略绩效与战略目标、方向和行业标杆绩效的比较结果对比分析可持续发展的要求和相关因素战略委员会2) 系统科学的分析，确定关键因素公司运用PEST、KSF、五力模型、SWOT等分析工具对信息数据进行不同层次的分析整合，不仅有效地确定了影响发展的关键因素，还确定了自己的优势和劣势、机遇和威胁（见图表2-3），形成了关键因素的重要性排序。战略委员会依据这些结果确定公司的市场定位、产品定位和发展方向，并指导董事会办公室拟订战略草案

12、。图表2-3 SWOT分析图优 势劣 势1营销网络大，国内市场占有率高2产品出口8年位居行业第一3助“神五”升空，品牌知名度高4有国内领先的CD产品5有“中国名牌产品”，“中国驰名商标”6融资能力强，是“AAA”诚信企业7用户满意度高8建立了三级研发体系及博士后科研工作站1与国际巨头相比，技术研发能力存在差距2自有知识产权的领先技术较少3自动化程度不高4品牌国际知名度不高机 会威 胁1电力供应紧张，产品需求量增大2国际巨头有合作意愿，借力发展的机会来临3国家政策对民营企业开放力度加大，发展机遇增多4行业整合，优胜劣汰，竞争对手减少5发展中国家经济崛起，国际空间扩展机会增多1国际巨头进入，竞争加

13、剧2行业进入者增多3三年后部分产品市场可能萎缩4原材料价格上涨5供方、经销商谈价能力增强通过分析，公司认为在本战略期内将会遇到两种长期挑战和四种短期挑战（见组织概述B.2.2），同时有三个良好的发展机遇，必须制定抗争性的战略，抓住机遇，切实应对。于是，在制定战略目标时，公司融进了针对性的举措。三个机遇是：(1) 2007年前，因电力短缺，国家电力工程建设步伐加快(2) 国家对民营企业的鼓励政策增多，有了更多的发展机会。(3) 因文化差异和营销网络不全，国外企业寻求合作的意愿增强，借力发展的机会增加。4.2.1 c) 战略目标德力西2002年2010年的发展战略是：以高低压电器、输配电气及工业自

14、动化控制电气为主业，走人才强企、技术强企、自主发展的道路，推动“七个调整”及“三个信息化”，分“三步走”打造新的核心竞争力，经过“再优、再精、再强、再大”的发展过程，实现“品牌国际化”，把德力西建设成为东方的西门子。根据发展战略，德力西以不断扩大优势为宗旨，确立了战略目标。1) 旨在增强优势的战略目标通过多途径的人才引进和储备，加大科研投入，使技术研发人员的比例达到总人数的12%，完成“七个调整”和“三个信息化”，在低压断路器、高压断路器技术研发领域赶上世界一流水平。在坚持常规生产销售的前提下，实现低压断路器智能化、通信接口电器系列化以及高压断路器产品的结构调整，向高压、高端市场进军，年销售收

15、入突破40亿元大关。以扩大市场空间为手段，实现品牌国际化，并在产品结构、管理水平上与国际接轨。其中：2002-2004年：异地办所、集中攻关，广纳国际国内专业技术人才，攻克智能化、小型化、模块化等断路器技术难关；引进卓越绩效管理模式、建立信息化营销系统，进行管理创新；实现人才结构、技术结构、产品结构的第一次大调整；超越竞争对手，紧追施耐德，年销售收入突破15亿，在国内断路器技术领域建立领先优势，保持在国内同行业的领军企业地位，成为中国最大的低压电器出口基地。2005-2008年，强强联合、异地办厂，攻克高分断、大容量等11种新型断路器技术难关，投产高压断路器；通过工艺过程信息化和管理信息化进行

16、管理创新；实现人才结构、技术结构和产品结构的第二次大调整；缩小与施耐德差距，年销售收入突破30亿，在相同技术领域达到国际一流水平，在国内市场份额上独占鳌头，营销网络遍布世界七大洲，在技术和管理上成为行业标杆。2009-2010年，完成框架、塑壳、真空三种类型的可通信电器技术攻关；与国际水平对接，全面进入高压领域；通过全面数字化进行管理创新；实现人才结构、技术结构和产品结构的第三次大调整；进一步缩小与施耐德的差距，年销售收入突破40亿，在部分技术领域达到国际领先水平，在国际市场上占据2%的份额，实现品牌国际化的宏伟目标。2) 完善的战略目标体系，明确的时间进度表为了使战略目标的实现建立在扎实有效

17、的基础上，并能得到有效的测量和改进，公司以能看到、可测量、有时限为原则建立了自己的战略目标体系，并确定了明确的时间进度表，见图表2-4。22 / 22文档可自由编辑打印图表2-4 战略目标及时间进度表规划期新 增 项 目主营业务收入利润总额市场占有率社会责任及环境建设目标研发水平目标制造能力目标管理提升目标团队建设目标项目名称指 标2005年带过载四极电磁式漏电断路器等产品上市运行卓越绩效管理模式营销管理网络化高科技生态工业园二期工程建设产品规格10个获全国质量管理奖网络交易开通20亿元2.5亿元11%安置100名灾民资助100名灾区儿童上学生态工业园二期工程竣工掌握第三代产品生产技术和工艺C

18、D系列产品技术向前延展掌握框架、漏电、小型、塑壳四大类低压断路器高端产品生产技术和工艺生产规模达到年产值25亿元的目标客户信息管理电子化流程再造人均培训达到11小时在上海、德国建所，聚集研发人才50名研发、技术人员比例达到10%（短期）2006年-2008年与韩国大陆、施耐德合资建厂高压断路器生产和试验设备投运信息系统硬件升级上海高压电器基地投运推行“六西格玛”管理高压断路器销售额达到总销售额的10%新产品销售额达到总销售额的28%31亿元3.5亿元14%资助希望工程、扶贫项目、慈善事业2000万元扩大德力西林300亩掌握12KV-35KV SF6高压断路器、6-10KV高压真空断路器生产技术

19、和工艺掌握智能化接口电器生产技术和工艺在相同技术领域达到国际一流水平能生产35KV以下高压断路器产品生产规模达到年产值40亿元的目标实现了工艺过程信息化全面实施了“六西格玛”管理在管理上成为行业标杆100名技术和管理人员到国外接受培训研发、技术人员比例达到总人数的11%（长期）2006年-2010年开发可通信电器开发110KV以下规格SF6高压断路器及GIS封闭式高压断路器建成可通信电器生产线及安装试验检测装备与日本TMT&D公司合作高压断路器销售额达到总销售额的20%新产品销售额达到总销售额的30%可通信电器的销售额达到总销售额的5%40亿元4.4亿元16%资助希望工程、扶贫项目、慈

20、善事业5000万元新增3000个就业岗位掌握110KV以下高压断路器产品的生产技术和工艺掌握可通信电器的生产技术和工艺在部分技术领域达到国际领先水平能生产110KV以下规格SF6 高压断路器及GIS封闭式高压断路器能生产可通信电器生产能力及规模达到年产值45亿元的目标实现管理信息化70%的高层管理人员学完MBA课程40名技术人员到上科所、西高所学习研发、技术人员比例达到总人数的12%3) 积极应对挑战、抓好三个机遇公司对面临的长短期挑战进行了因果分析，确定了以提高产品技术含量和战略经营水平为基本内容的应对举措，并将应对举措落实到了具体的战略目标之中。见图表2-5图表2-5 战略挑战应对举措一览

21、表类别战 略 挑 战应 对 举 措 及 目 标长期挑战国际电气业巨头纷纷进入，产品质量、管理水平竞争，技术先进性、拥有量竞争日渐激烈强强联合，与施耐德、日本TMT&D等合作。引进卓越绩效管理模式。连续三个阶段进行技术突破，开发可通信电器等国际先进水平的产品目标：新产品开发周期12个月，新产品开发数量40个/年，新产品销售占总销售额的比例30%公司走向国际化对人才素质的要求越来越高，人才结构要不断优化与西高所、上科所合作，异地办所，广纳人才，不断优化人才结构目标：员工年均培训时间13小时，本科以上学历占15%短期挑战行业进入者增多，市场竞争日趋激烈调整产品结构，提高产品质量、服务水平，赢

22、得顾客和市场目标：市场占有率14%，快速响应时间0.5天，新产品销售率28%原材料涨价，生产成本上升，利润空间缩小提高零部件送检合格率，优化生产和供货流程，提高流动资金周转速度，争取相对利润目标：供货及时率98%，零部件送检合格率99%，快速响应时间0.5天，流动资金周转率3次/年个性化需求多样化，生产和营销的难度加大加快产品改进步伐，增加柔性生产流水线，更加细分目标市场目标：新产品开发周期15个月，快速反应时间0.5天,顾客满意度83%2007年后，国内输配电气行业的市场需求旺盛局面将会逆转，行业重组不可避免，优胜劣汰局面即将来临调整产品结构，开发可通信等系列产品，导入卓越绩效管理模式，扩大

23、技术、产品和管理优势目标：新产品开发周期15个月，新产品销售率28%公司在战略目标设置上突出了重点抓好“三个机遇”的措施。管理的不断提升促进了营销服务水平和产品质量的不断提高，产品技术结构的调整以满足顾客和市场的需求为导向。这些举措为抓好“三个机遇”提供了有力保障。见图表2-6图表2-6 战略机遇应对举措一览表战略机遇战略举措及目标“两网”建设加速，产品需求量增大加大项目工程投标力度，扩大营销网络，向直供客户提供安装调试服务目标：快速反应时间0.5天，市场占有率14%，顾客满意度83% 国家政策对民营企业开放力度加大，发展机遇增多异地办所、异地办厂、吸纳国有企业人才，连续调整产品结构，争取市场

24、空间目标：市场占有率14%国际巨头有合作意愿，借力发展的机会来临强强联合：与施耐德、TMT&D合作目标：顾客满意度、市场占有率指标快速提高4) 均衡考虑相关方的需要公司的战略目标体系是一个相关方利益均衡发展的体系。团队建设目标、环境建设目标的实现保证了员工的利益；主营业务收入、利润总额的不断提升，保证了股东利益；管理提升目标的实现促进了供方管理水平的提高，满足了供方的利益；研发水平、制造能力和管理提升目标的实现满足了顾客的利益；社会责任目标的实现保证了社会公共利益。4.2.1 d) 战略调整公司制定、实施、评价和调整战略是一个循环计划过程。战略委员会通过绩效测量数据及各种经营绩效分析，

25、对战略目标的执行情况进行评审，并适时主持修订战略。为了掌握战略目标执行情况，公司要求中高级管理人员跟踪检查并及时了解。同时，在总经理主持下，召开月度、年度经营结果分析会。在战略委员会主持下，定期召开战略研讨会，结合竞争环境、产品、服务、内部运营等方面的变化，对战略的执行情况进行评价，并将执行结果与战略目标及竞争对手、行业标杆的绩效对比，识别需要改进的重点。必须调整战略时，在战略委员会主持下，董事会办公室负责修订战略方案。公司战略调整的内容主要体现在下年度计划中。调整方案必须通过职代会、经营分析会、战略研讨会分析评审，提交董事会批准后生效。公司适时、慎重的战略调整保证了经营绩效的持续增长。例如，

26、2002年，公司及时调整了战略，与日本河村株式会社合作生产外贸型小型断路器产品，向国际市场拓展，获得了丰厚的经济回报。4.2.2战略部署为了确保战略目标的实现，公司从时间和职能两个纬度有效地部署战略，并建立完善的关键绩效指标测量体系，监测战略的实施。4.2.2.1战略规划的制定和部署公司通过专家咨询、战略研讨会等多种形式识别战略的关键成功要素，并结合关键成功要素，在时间纬度上将战略目标转化为长短期战略规划；在职能纬度上将战略目标有效分解落实到研发、采购、生产、营销和人力资源等职能部门，确保战略规划和目标能获得有效支撑，实现了对战略的有效部署。4.2.2.1 a) 规划的制定和展开1) 双纬度的

27、规划制定和展开过程公司的战略规划制定过程是个层层推进的过程。由总经理班子负责，制定公司级的长短期战略规划，并将战略目标分解为可以测量的绩效指标，形成总体战略部署。以年度目标责任书的形式，向业务系统下达时间界线明确、绩效量化的考核指标，确保战略目标获得有效支撑。这个阶段形成两个纲领性文件总体规划文本和目标任务分配表，如德力西 “十五”规划，德力西 “十五”目标任务分配表等。以公司级的战略规划为核心，从职能纬度展开战略规划。研发、制造、供应、营销、财务、人力资源等系统制定相应时间段的战略规划和目标任务分配表，下达时间明确、绩效量化的考核指标，供本系统员工遵照执行。如德力西“十五”新产品研发规划、德

28、力西“十五”人力资源规划等。围绕年度绩效目标，制订年度计划。如德力西CDM17系列断路器开发计划、德力西2003年度人才招聘和引进计划、德力西框架断路器检测线改造计划等，使公司的战略规划在职能纬度和时间纬度都得到了有效展开。2) 支撑战略的主要长、短期计划公司2005年至2010年的长短期计划以技术、产品、人才结构的调整和管理、信息化水平提升为主要内容。见图表2-7图表2-7 2005年至2010年的主要长短期计划分类关键绩效测量指标2005-2008年活动计划2009-2010年活动计划财务主营业务收入利润总额流动资金周转率等CDM17智能型塑壳断路器上市高分断型电涌保护器上市带过载四极电磁

29、漏电断路器上市1250型CDM7塑壳断路器上市SF6高压断路器上市智能型框架断路器通信接口电器产品上市真空断路器通信接口电器产品上市顾客与市场顾客满意度顾客忠诚度市场占有率等进一步统一装饰经销商店面店堂与经销商信息联网项目工程业务占销售总额的25%培养5个年销售额过亿元的经销商在国外建立100个代理商，重点开发非洲、拉丁美洲市场与本溪钢铁厂合资建厂，与朝鲜电力公司合作，在朝鲜建厂拓展营销深度，对区域市场深耕细作进一步重点开发西北、沿海、中部地区市场，使这个三个地区占销售总额的50%营销网络向发达的乡镇延伸，经销网点达到2500个。实行产品、服务差异化营销与埃及电力公司合作，在埃及建厂在国外建立

30、180家代理商商，重点拓展南美、东欧、南亚市场新产品销售率等产品交付时限顾客投诉处理率服务网络向主要地市级城市覆盖服务网络基本覆盖所有地市级城市为顾客免费提供安装调试的外包服务为重大工程项目提供“一站式”服务增设5个物流中心 与三分之一的大客户建立战略合作伙伴关系开展网上交易新产品推广人员达到150名进一步完善经销商信息库逐步完善顾客信息库 运 营新产品开发周期新产品开发数量零部件送检合格率供货及时率快速响应时间全员劳动生产率成品一次送检合格率等与西高所共同开发12KV-35KV SF6高压断路器、开发6KV、10KV高压真空断路器研发智能型断路器接口电器完成生态工业园二期工程建设在上海征地1

31、000亩建设高压电器基地与法国施耐德公司建立低压断路器合资公司运用卓越绩效管理模式进行管理诊断，完善经营管理体系导入“六西格玛”管理，追求“零缺陷”信息系统硬件升级，功能拓展，建设管理信息化系统开发低压断路器第四代产品-可通信电器开发110KV以下规格SF6高压断路器开发110KV以下规格GIS封闭式高压断路器安装可通信电器检测及试验装备（电子试验室）建设可通信电器生产线一条与日本TMT&D公司建立高压断路器合资公司卓越绩效管理向广度深度推进建设工艺过程信息化系统 人力资源员工满意度员工流失率员工人均培训时间等派送两批技术人员和高层管理人员到常熟厂、西门子、施耐德参观学习异地建所，广泛

32、吸收专业研发人才派送40名技术人员到上科所、西高所学习，70%的高层管理人员学完MBA课程招聘引进，形成结构合理的管理、研发、操作人才梯队为确保长短期计划顺利完成，公司对参与执行计划的人员进行培训，确保其具备执行计划能力。同时按照计划目标考核制度，及时跟踪检测和评价，力保计划的顺利完成。长短期计划进一步贯彻了公司积极应对挑战、抓好机遇的思想。3) 着眼未来的人力资源规划为了确保人力资源能够支撑战略目标的实现，公司制订了德力西人力资源规划（见图表2-8）图表2-8 人力资源规划表目标事项2005-2008年目标2009-2010年目标总体任务完善薪酬体系和人才评价体系，优化人才结构，建立员工职业

33、发展机制健全人才流动机制，健全与持续发展相适应的人才结构，建立能力与职位及时匹配的机制在职人数5900人7200人人才结构研发、技术人员比例11%本科以上人员比例12%硕士生人数20人博士生人数8人技术工人比例45%研发、技术人员比例12%本科以上人员比例15%硕士生人数25人博士生人数12人技术工人比例55%员工培训员工专长定向培训结合职业发展规划，实施个性化培训交叉培训，在五个分厂试点交叉培训，在全公司展开选送两批技术人员和高级管理人员到常熟厂、西门子、施耐德参观学习选送40名技术人员到上科所、西高所学习，70%的高层管理人员学完MBA课程员工招聘在西安、北京、杭州及德国建所，广泛吸纳专业

34、研发人才招聘引进高级人才100名完善滚动式人力资源管理体系建立内外部人才库员工激励完善合理化建议奖励制度实行星级员工制知识共享完善知识管理平台创建学习型管理团队人均年收入25000元35000元员工满意度81%85%员工流失率2%2%人均培训时间11课时/年13课时/年全员劳动生产率48万元/人年55万元/人年公司的人力资源规划体现了依据战略规划调配资源的思想，目的是实现人才结构优化，促进技术、产品结构调整和管理水平的全面提升。4) 旨在强企的技术开发计划公司的技术开发计划（见图表2-7）基于技术强企的战略，包含了三个阶段的技术提升和技术结构调整，力图实现技术结构的不断优化，使公司在2010年

35、前拥有智能化、可通信、真空型、电磁式等基本类型的高、低压断路器制造技术，在部分技术领域达到国际先进水平。5) 长短期计划引起的关键变化产品结构发生重大变化德力西产品助“神州五号”航天成功，部分产品的质量指标达到国际先进水平。具有自主知识产权的第三代产品CD系列逐步成为市场销售的主导产品。产品结构实现了从中低档向中高档转变。改变了服务方式、提升了服务水平公司建立了8个办事处和15个物流中心，客户服务由经销商向终端用户延伸。产品交付时限由2002年的72小时缩短到2004年的12小时，在线咨询、800电话咨询成为沟通的主要方式。推动经营管理体系的完善现代化的战略经营、信息管理体系日臻完善。实施了卓

36、越绩效管理模式，完善了以顾客为中心的营销管理系统，购置了先进的模具加工设备与现代化生产流水线。在上海、德国设立了研究所，三维辅助设计成为研发人员的基本工具，产品获得了UL、VDE、KEMA等多项国际认证。4.2.2.1 b) 与规划相适应的资源配置公司的资源配置以实现规划目标为核心，按照确定的优先次序调整组织结构，对人力、财力、物力进行有序调配，并颁布规章制度，保证调配工作顺利进行。公司现阶段战略规划的重点是产品研发，资源配置以研发工作为中心进行。人才向重点项目有序集中：以体现适宜性、合理性和长远性为原则，集中研发人员开发第四代产品和高压断路器产品；招聘专业人才为重点项目攻关积蓄后备力量；在德

37、国建立研究所，吸纳国际人才，研发国际一流断路器产品，使公司拥有一支实力强劲的技术研发队伍与完善的研发体系。（见4.4.1“人力资源”）。财力向研发倾斜：提取不少于总销售额的5%为研发经费，保证产品研发持续进行，见4.4.2“财务资源”。围绕研发配置硬件设施：花巨资为研发购置了先进的检测设备、三维辅助制造系统、FDM快速成型系统，同时为研发人员提供了良好的工作与生活环境，确保了研发工作的顺利进行。见4.4.3“基础设施”4.2.2.1 c) 关键绩效测量1)关键绩效测量方法和目标公司通过“经传纬联”的绩效测量管理系统（见图表6-1）对关键绩效进行测量。为监测战略规划实施，公司通过专家咨询、战略研

38、讨会等方式确定了本战略期内的六个关键成功要素，即：提高产品和服务质量、提高营销能力、优化人才结构、提高过程效能、提高资产效率、优化环境。并将关键成功要素分解，建立了包含19个关键绩效指标的绩效测量体系，把指标对应落实到相关部门执行和考核。关键绩效通过绩效测量体系进行测量和评估（见4.6.1），以量化的指标评价战略实施过程，通过对比分析发现战略实施的偏差，采取改进措施，保证战略目标的实现。公司的关键绩效测量指标及预测趋势见图表2-9。图表2-9 关键绩效测量指标、预测及趋势序号绩效类别绩效指标以往绩效指标完成值绩效预测（目标值）2002年2003年2004年2005年2008年2010年1财务主营业务收入(万元)811911155941508802000003100004000002利润总额(万元)978714910198172500035000440003流动资金周转率(次/年)1.942.202.542.83.23.64顾客与市场顾客满意度(%)79.280.881.182.183855顾客忠诚度(%)80.780.7