d3z决策方法及艺术

1、第三章决策方法及艺术第一节 决策条件和决策方法、决策条件一切事物彼此之间都是密切联系、互相依赖、互相制约看的。决策论作为 一门科学，决策技术在处理程序化决策问题时，正是由于掌握了事物的内在联 系，才冇可能制定出一整套合理的标准化业务程序，从而使人们顺利进行组织 和管理活动，达到企业经营决策时所期望的n标。“非程序化决策”与“程序 化决策”问题不同。处理一个非程序化决策问题时，例如要対某一问题进行决 策，必须要存在着能够构成决策问题的必要条件。-般说來，构成一个完整的 决策问题，通常需要具备以下五个条件：仁有一个决策者要求达到的明确目标例如，可以是企业经营总目标，或者是企业的承包、租赁目标，或者

2、是金 业升级口标等等，总z,是新出现的，不能程序化的决策问题。例如，决定设 计一种新产品，希望能投入市场获取尽可能多的利润，也可以是采用引进国外 先进技术來扩大生产，满足市场需求，而力求企业利润最大化等。确立组织设 想达到的明确的h标，这是构成决策问题的先决条件（可以是单一h标，也对 以是多目标）。没有目标，则不构成决策问题。2. 有两个以上的为实现目标可供选择的方案如果只有一个解决问题的方案，则无需进行决策，因为它没有选择的余地, 不能实现“择优”的目的。必须要冇多个解决问题而实现ii标的方案，并仇都 认为是最佳方案，那么，究竟哪个方案“最佳”？就需要比较，需要通过科学 计算，最后，才能择其

3、优而决策。所以，备选方案必须在两个以上。3. 方案中损益是可以计算出来和预测出来的（“非确定型决策问题”例外）只有能够计算出各个方案的利益和损失之值，才有可能对若干方案的优劣 进行比较和评价，以择其优。如果仅凭经验、凭直觉、凭主观判断办事情、决 定问题，那么，不仅经营管理水平不能提高，决策也容易造成失谋。同时，往 往由于没冇准确的数据分析和合理的科学计算，而造成开会时间长、次数多、 效率低，甚至互相扯皮，这种落后的管理方法和决策方法应该被彻底改变。4. 构成决策问题还应当有决策者未加控制的自然状态这种自然状态对决策者來说，由于认识能力上、时间上、经费上、情报來 源上等各个方面的限制，不可能对各

4、个方案的示果作出准确地估算和控制，只 有经过对数据的科学计算和分析，才能得出所期望的值，这个所期望的值，正 是决策者借以择优的依据。5. 概率值概率值是可以运用数理统计和调杏研究的方法，通过对历史数据的分析， 对事物发展变化的因果关系的分析，从而对未來的事物（状态）的变化作出的估 计值和预测值，这种佔计值或预测值（即概率值）便为决策者作出决策的重要依 据。把概率值乘以不同状态下的损益值，便可以得到期望的值（期望值）。于是, 一个树网状决策结构图，即“决策树状图”也就可以完成了。这种决策方案称 为“决策树法”。二、组织领导决策的常用方法在决策程序小的每一阶段，都有若干决策技术或决策方法。确定目标

5、时， 要作价值分析；搜集资料阶段，要搞好科学预测；制定方案，乂有“头脑风暴 法”、“对演法”等；优选方案，要进行“可行性分析”，运用“期望值”分析, 以及数学方法、经验判断等；实丿施方案，耍做可靠性分析；反馈及追踪检查， 要建立反馈系统，必要时还得“追踪决策”，而这种决策乂有其特点和方法。 现代科学决策正处在勃起时期，许多国家都在探索。当前，在决策方法上，广 泛运用了系统分析、运筹学、数理统计、技术经济分析，有的还采用了电子计 算机技术。鉴于冃前我国的实际情况，广泛推广这些技术是冇因难的，但作为 一种科学，我们要努力学习和认真消化，结合我国的特点，创造出一套适合我国国情的科学决策方法。除上述决

6、策方法外，在组织领导决策方面，可归纳如下：1. 定型化决策的常用方法山于定型化决策的特点是在事物的客观自然状态完全肯定的情况下做出 的，具有一定的规律性，其方法比较简单，主要形式有：(1) 单纯择优方法也就是对以直接择优决策的方法。如某企业将原材料运到厂有三条运输路 线，构成三个方案，如果其他条件不变，可以直接选择距离最近的方案。(2) 模型决策方法它是一种在事物的自然状态完全肯定的条件下，按照一定的数学模型计算 后加以择优的方法。这些数学模型有些是管理学家和数学家们拟定的，有些则 是根据组织经营管理活动的实践经验经理论总结后得出的。当一个决策事件出 现吋，只要把肯定的门然状态按照数学模型进行

7、处理，就能找到其最优期望值, 最后按优化期望值，对实际的决策事件决定取舍。2. 非定型化决策常用方法(1)小中取大法小中取大法也称以小収大法。此法是从各方案中找出最小效益值，并从最 小的效益值小选取大的效益值來选择决策。这是-种无风险的较保守的方法。如某企业计划生产一种新产品，由于缺乏试销或对市场需求没有科学预 测，只凭经销人员的经验分析，做出了四种情况的佔计：需求量很高、一般、 比较低、很低。将新产品分别做出四个方案供选择：笫一方案，在原生产线上生产新产胡；第二方案，重建一条生产线生产新 产品；第三方案，部分零部件在厂外协作，部分主件自己生产；第四方案，大 部分零部件在外协作，白己生产少数零

8、部件。以上四个方案的损益数经有关人 员计算后列表31。表3-1决策方案比较表第一方案第二方案第三方衆第四方案1ddd12d0500600希求量一銘8007dd30035 d需求量较低-1dd-2d050100希求量很低-400-800-100-5d以上方案中第一、二、三方案损益值比第四方案大，也可以说效益值均小， 按小中取大原则，以第四方案为好。这一方案在需求量高时获利600万元，在 需求量一般时也可获利350万元，即使在需求量很低时也仅损失50万元，比 其他几个方案均保险一些。如果以后的需求量增大了，再采用第一方案就更有 把握了。(2)后悔值大中取小法此法的特点是，以最人的效益作为最优化，而

9、如果决策人不去采用最大效 益值就会在实践中感到后悔。这种后悔值用最大效益值方案和其他方案的效益 值z间的差数来表示。然后从最大效益值中选取最小的效益值作为最优方案。按表3-1中各方案损益数的例子在采用后悔值大中取小法作决策时，分以 下步骤來处理：第一步，从四个方案中先找出最大损益值。用*号标记。第一方衆茅二方聚第四方案1d0d12dd*50d6dd常求量一般800700300350需求量較低-100-20050需求量很低-4dd-8d0-10d-50*笫二步，用最人损益值减去其余方案的损益值，计算各方案的后悔值。第一方樂第二方家第三方樂第四方樂需求量很髙2ddd70d60d需求量一般d10d5

10、dd450需求量較低0-1dd5d0需求量很低-35d-750-50d后惨值3507507d0600第三步，选取损益值最小的为戢优方案。上例中只有第一方案350万元比 其他方案小故选取最优方案。如采用此方案今后在销路好时可获利100()万元, 销路很低时也只损失350万元，如果不用此方案而选用其他方案，均因损益值 过大或过小而产生后悔。上述两种决策方法的判别标准完全不同，究竟采用哪一标准选择方案，对 于非定型化决策，理论上还不能证明何者合理。因此，在选择的标准和方法上 有相当的随意性。3. 风险型决策常用方法风险型决策常用期望值决策方法。它的一般要求是：(1) 各种自然状态要有概率估计。各种自

11、然状态要有计算后的损益值。(3) nl以是单级决策，也可以是多级决策。(4) 决策能以期望的损益值明确表达出来，可供决策人选择。对于多级决策，往往用决策树的方法去优选方案。这种方法以形态像树而得名。它在每个步骤上都伸出几根枝杈来，像树干 伸出树枝，树枝乂伸岀枝梢一样，故称为决策树。其步骤是，先画一个方框作 为出发点，叫决策点；从决策点画出若干条直线，每条直线代表一个方案，这 样的线叫方案枝；在各个方案枝的末端画一个圆圈，叫自然状态点；从自然状 态点引出若t条直线，代表白然状态，叫做概率枝；把各个方案各种白然状态 下的利益或损失的数字记在概率枝的末端，这样构成的图形叫决策树。举一简单的例了，某工

12、厂为了生产一种产品而设计了两个基本建设方案， 一个是建大厂，一个是建小厂，大厂需投资3（）0万元，小厂只需160万元，两 者的使用周期都是十年，估计在这个期间，产品销路好的可能性是（）.7,销路 差的可能性是0.3,两个方案的年度损益值如下：（单铉：万元）大工厂2厂0.7100400.3-2d10决策树的圏形如下:计算各点的期望值：点 2： 0.7 x 100x 10 年+03（-20）x10 年300（大厂投资）=340 万元点3: 0.7x40x10年+0.3x 10x10年160（小厂投资）=150万元两相比较，可以认为建设大工厂的方案比建小工厂合算。决策树方法较形象、直观，它把各种更替

13、代换方案，可能出现的状态，概 率人小以及产生的后杲，简明地绘制在一张图表上。这就便于集体讨论研究， 以找到决策问题的最优方案。在西方金业中，决策树口益被普遍采取。目而美 国许多公司经理的办公室内，挂着这种树形图，以便随时査核一个重耍决策的 政策依据，并随着决策的实施过程而加以修正、补充，以达到原定目标。第二节决策艺术决策，是一门科学，也是一种艺术。小层领导者既要熟悉和掌握决策思维 的一般程序，更要在自己的领导工作实践中，细细体察，熟练运用，转化为技 能，不断提高自己的决策艺术和决策水平。一、决策的基本要求古语云：天下大事，“谋之贵众，断之贵独，虑之贵详，行之贵力”。对领 导者决策來说，就是贵在

14、“众谋、独断、详虑、力行”。这是决策艺术的最基 木要求。决策水平不高，是领导者在决策过程屮，或缺乏“众谋”，或缺乏“详 虑”，或两者皆缺；而决策执行不好，则是领导者在执行决策过程中，或缺乏 “独断”，或缺乏“力行”，或两者皆缺。缺乏“众谋”和“详虑”，是由于思 想方法不对，而缺乏“独断”和“力行”，则是由于作风不过硬。“众谋、独断、 详虑、力行”是领导者索质的综合反映和集屮体现。因此，必须在领导实践屮， 加强修养和锻炼。1. 众谋(1) 众谋，体现决策民主化的原则这一原则，不仅保证领导决策的正确性、有效性，也是让下属参政议政， 发挥其积极性和创造性的重要途径。在现代社会活动高度群体化的今犬，“

15、多 谋善断”也不能只靠一个人去完成，阳是耍靠领导集体集思广益，专家“智囊” 参与，从群众中来到群众中去的过程来完成。(2) 众谋，也是决策过程的思维碰撞原则实践证明，任何决策，都不是在“众口一调”的求同思维中得到的，而是 在众说纷纭的思维碰撞屮做出正确判断和选择的。如果人家都是一味地同声相应，i味地同气相求，领导最好不要急于决断。因为这时还没有产牛思维之间 互相碰撞的“火花”。“火花”闪烁z时才是领导决策的成功“曙光”。为此， 凡是重大决策，还应建立决策对抗程序，冇意寻找否定决策方案的材料，把潜 在的矛盾和町能产生的矛盾充分地揭发出来，使决策方案作肯定证明的同时， 也作否定证明。如呆否定证明能

16、成立，那么该决策方案就是不正确的，通过这 种方式，纠正决策制定过程小产生的思维定势，弥补单向论证的缺陷，提高决 策的正确率，也可避免或减少在实践过程屮陷入多种矛盾纠纷而不能白拔的现 彖。2. 独断独断，是决策的集小原则。诚然，领导者应十分重视决策的民主化，但是, 决策的民主化决不能代替领导者个人的独断力。因为，一个目标决策的过程， 要伴随着民主和独断的交替进行，而领导者的独断力在决策中起着“一锤定音” 的关键作用。如果一个领导者，只知道“谋之贵众”，而不懂得“断之贵独”； 只知道实施民主程序的重要，而不懂得发挥领导决断权威的重要，那将是一个 不清醒的领导者。有的领导在需要作出决断吋，怕担风险，

17、怕负责任，犹豫不 决，以致丧失时机。这种领导不会是成功和有效的。领导者的“独断”能力，不光表现于一种风格和作风，而是一种胆识和求 实的勇气。现代领导工作，“谋”是专家智囊、群众智慧的群体活动；“断”是 领导者本身的主要职能。“独断”，也同“众谋” 一样，言人人所言容易，言人 人想言而不敢言不容易。而领导者在决断时，集小“完全-致”的意见或多数 人的正确意见容易，而支持少数人正确的意见或“力排众议”则不容易；有対 正确的东西“敢为”之勇，而缺少对错课的东西“敢不为”之勇。解决这个问 题，必须从根本上坚持一切从人民的利益出发，从实际情况出发，把对上负责 与对下负责，对党负责与对人民负责统一起来。因

18、此，独断也是决策的责任原 则，要求领导决策从“凑议”转变为“审议”。(1) 凑议式所谓“凑议式”，即名口集体领导，实则无人负责，参与决策者凑合议事, 决定问题。用这种方式来处理眼前的、比较单纯的问题，也许可以。但是，用 它來处理性质复杂、联系广泛、具有战略意义的问题，就会出现很多弊端： 由于决策成败与决策参与者没有直接的利害关系，要做到人人竭尽全力追求最佳效应总是很难的。 由于决策成员对口己的表决不负实在的责任，点头摇头都没有风险，不 负责任的现彖也就难以避免了。 由于领导核心“集体把关”，参与谋划的职能机构就被闲置了。(2) 审议式所谓“审议式”，就是议题确定之后，责令专人或职能机构进行调查

19、论证, 准备议案，并在会前将议案通报决策参与者进行酝酿，然后正式提交会议讨论 审查，作出决定的决策方式。讨论和表决情况均须记录在案，决议案应成文、 归档。责任原则是“审议式”的灵魂。追究个人责任，应注意三个方面： 因调査和提供的情况有误导致决策错误、造成工作失误和偏差的，应追 究议案准备人的责任。 因肓冃赞成或反对某项议案而导致决策错误和工作失误的，应追究决策 成员的个人责任。 在执行过程屮，因背离决策精神造成工作失误的，应追究执行人的责任。在落实责任的同时，对在正确决策中起重要作用、促进该项工作収得突破 性进展的决策、参谋人员的个人功绩，也应予以肯定和鼓励。在强调不能以个 人功绩抹煞集体政绩

20、的同时，也应强调不能以集体政绩抹煞个人功绩。实事求 是地评价个人功过，是激发人的内在动力的巨大杠杆。要将“审议”付诸实践, 必须正确处理集体领导与领导个人负责的关系。领导个人既要对全局负责，又 不能擅自处理应山集体决定的重大问题；既要服从集体意志，乂不能不负责任 地把h己职责范围内的事推给集体讨论。在來不及实施提案审议程序的非常情 况下，领导个人要以对领导集体负责的主动精神，临机果断处理问题。3. 详虑详虑，是决策的优化原则和可行性原则。要多次反复研究、比较和综合思 考，才能作出比较恰当的反映。现代决策，已经不是只在非此即彼、“是”与 “非” z间的选择，而是在各种方案中的优化选择。没冇选择，

21、就没冇决策。 为此，领导者要重视专家争鸣在决策屮的作用，并采取正确的态度。详虑，也是决策的利害原则。任何一项决策都必须考虑：是有利无害，还 是有害无利，还是有害有利。在有利无害中，耍权衡利大利小；在有害无利中, 要权衡害大害小；在冇利有害屮，要权衡利人害小、害人利小和利害相当。利害不清，不能决策。求利原则，是决策者的价值取向。但“利”冇“近利”和 “远利”；“小利”和“人利”；“白利”、“他利”和“共利”。具有高素质的领 导者，总是瞻前顾后，有大系统观；居高临下，有大局观；寓“自利”于“他 利”和“共利” z中，有大哲学观；融经济效益与社会效益于一体，有大效益 观。详虑，需要大智大勇。放弃眼前

22、利益，以求长远的发展；牺牲局部利益， 以求全局的发展。有效领导者的成功，來h利害的取舍和对机会选择的智慧和 勇气。4. 力行(1) 力行，是决策的效益原则，是决策与执行之间的关键性转化经过众谋、详虑之后的决策，能否达到预期的效果和日标，重在力行。现 在，有些工作不落实，或没有做好，不在于“坐言”，而在于“起行”。这样， 致使一些符合实际的好决策思想，由于缺乏“力行”，而束z高阁，没有实效。 这些问题，固然冇客观条件的变化和宏观因索的制约等原因，但主要的还是决 策的执行不力。一打再好的纲领，不如一个实际行动步骤重要。(2) 力行，也是决策的权变原则有效的领导决策并不取决于固定不变的“最好”的原则

23、和方法，而是具体 情况具体分析，随着情况的发展变化，不火时机地、因时、因地、因人、因事 制宜地作出处理，将原则性与灵活性的巧妙结合，取得最佳实效。权变方法论 的核心在于适变、应变和制变。 适变，在于顺势。在适应环境中改造环境，在缓冲矛盾中解决矛盾，在 吸纳群众的发泄屮，化解群众的不满悄绪，维持社会心理平衡等等，这就是顺 势。一-个高明的领导者，不仅在于自身才华的出众，而更在于“无能”而能顺 众势，“无智”而能聚众智。 应变，在于度势。决策可分确定性和非确定性决策，常规性和非常规性 决策。现代决策许多是在非确定性和非常规性的情况卜进行的，需要领导者有 很强的应变能力。它对领导者提出了特殊的要求，

24、必须善于审时度势。处理非 常规性、非确定性甚至偶发性、突发性的问题，常常是检验一个领导者的应变 能力强弱的标志。缺乏应变能力的领导者面对这些情况，往往是惊慌失措，一 筹莫展，陷入被动。能从容地应付这些事件的领导者，则具有足够的智慧、勇气和善于应变的能力。 制变，在于控势。制变能力比适变和应变能力难度更人，技巧更高，并 以二者为基础。对群众矛盾，社会冲突的处理，就是领导者充分表演制变能力 的舞台。一个组织是否稳定，并不在于矛盾的多少和大小，而在于领导者的有 效控制，在于领导者是否具有身处事变而善于控制局势、驾驭事态发展，肯至 有理有利有节地妥善解决各种才盾冲突的能力。有这种能力，大问题可以化小;

25、 无这种能力，小问题可以变人。(3) 力行，这是决策的坚定性原则组织决策实就是科学决策全过程的一个重要组成部分。决策一旦作出，就 要坚决执行。它要求领导者要有气魄和胆略，此吋的任何犹豫和动摇，都会产 生严重的不良后果，其至导致全局的失败。作出决策不容易，实施决策则更难。 实施决策的过程中，会遇到种种困难和阻力，领导者应具有百折不挠的精神。 同时，要做好实池决策的组织宣传工作。要向冇关人员讲明决策的原因、冃标、 具体方法步骤，使z深刻认识决策的意义、作用和耍达到的效果，统一认识， 统一步调。还要注意做好思想工作，扫除各种思想障碍，以便同心协力落实决 策，确保决策目标的最终实现。二、日常决断的艺术

26、重大项目或工程的决策，需要一套严格的科学决策程序，运用数学分析法、 实验、模拟方法和智囊技术以及电子计算机等手段。但是，对于领导者来说， 血对的口常决断却是人最的。因此，熟练掌握口常的决断艺术，更为必要。u 常决断，一般采川传统的经验决策方法，也叫做经验判断法。经验决策同样应 遵循科学决策思维的一般程序。1. 经验判断法的适用范围经验判断法也称直观判断法，它属于定性分析方法，是领导者凭借丰富的 经验，运用正确的思维方法，对已经掌握的情报、信息和对未来有依据的综合 分析判断，以直接选取某一最佳或满意方案的方法。一燉来说，它适用以下情 况：(1) 在决策问题不十分复杂，方案乂不多，能较为明显地辨别

27、出各方案的优劣时，可用这种方法做出方案优选。(2) 如果决策问题具有多日标要求，经过方案论证，各方案也都可行，但在 达到各目标要求的程度上有所不同。在这种情况下，可用这种方法优选岀达到 主耍fi标耍求的方案。(3) 备选方案很多，它们又都可行，而且各有利弊，但综合起来又相差不人, 还能明显地确定各方案的好坏。在这种情况下，也可用这种方法。(4) 有些决策问题的主要制约因素是社会因素和人的因素，这些都不能用数 学方法去计算，冇的也不能从经济方面去衡量。在这种情况下也需要川直观判 断法来做出最优方案的选择。2. 决断前的五问答(1) 这项决策必须由自己来作吗当一项决策摆在领导者而而时，他首先所耍考

28、虑的是这项决策所涉及的职 权范围和限制因索，然后才能分辨出该由谁来作决定。根据权限，决策该由下 属作出的，领导者不应该代作决策，以免干涉下属的工作，或者使占己的时间 消磨在细节问题上，不能考虑全局性的问题。属于上一级职权范围决策的事， 领导者不可越级做决定。属于木级组织范围的决策又分三种悄况：一是集体决 定决策，是由该组织的全体成员或其代表参加的决策，这是该组织内最高的决 策形式，主要适用于某些带有全局性、战略性和长远性问题的决策。二是会议 决定决策，是指在全体会议或代表大会闭会z后，由处理日常工作的有关组织 或成员通过会议形式作出的决策，这种形式决策是大最采用的。三是个人决定 决策，是决策机

29、构的主要领导成员通过个人决定的方式作出的决策。它一般适 用于常规的或某些特别紧急的情况，但应特別慎重。(2) 这项决定值得自己作吗作任何决定，首先必须考虑决定的价值。鉴别一项决定有没有价值的最好 办法，是反问一句：“假如这个问题不解决，将会失掉什么？”这样做，就能很 快地透视出问题的严重性了。(3) 必须在什么时候作决定作决定，时间是一个重要因素，条件不成熟而作决定是冒险：条件成熟了而拖延不作决定，优势会转化为劣势。(4) 已经掌握了作决定的必要事实吗在作出任何决定z前，必须掌握与此冇关的、尽可能多的事实和资料，同 时要考虑决定可能带来的后果。(5) 自己将怎样作决定作决定应当仔细地衡最各种方

30、案的优劣利弊，掌握亏损和获益的准确数 据，从中选择出授优方案。3. 决断的五步骤确定目标，收集事实决策是对耒来活动的抉择和实施。发现和提出问题后，经过五问，明确需 要作出新的决策的前提下，紧接着就要确定决策冃标。冃标一旦确定，领导者 就要责成有关人员或组织通过各种渠道，采用各种手段，广泛地收集有关的信 息资料，进行大量的调查研究工作。同时，领导者应亲自深入实际，多看、多 问、多听，获得第一手资料，并从中发现事实和矛盾。领导者还要多读，扩大 知识面，广泛吸取相关信息，增强自己的判断和解决问题的能力。(2) 检验事实，拟订方案收集的事实不一定都准确可靠，也不一定都符合实际情况，需要检验。检 验的最

31、好办法是从收集的事实和材料本身去寻找才盾。白相才盾的东西，必然 存在着真伪z别。检验的另一个办法是注意它的相关性，即看这些事实和资料 对领导者解决问题是否冇帮助。如果没冇帮助，甚至与解决问题根木不相干， 这些事实与资料就没有多大价值。在此基础上，根据决策目标的要求，进行预 测，提出可供选择的多种方案，为比较对照提供而提。(3) 多路思考，评选方案评估和选优的过程，是一个比较、对照、分析和选择的过程，其目的是要 从可供选择的多种nj行性方案中抉择-种最佳行动方案。为了做到最佳抉择， 首先要对可供抉择的各个方案进行评估。要允许各个方案之间进行讨论以至辩论，还要吸收与提供方案无关的专家参加，以便更好

32、地集思广益。中层领导者 在评估方案过程中，应广泛听取各方意见，进行多路思考，形成自己的独立见 解和判断。在做岀决断时，应排除非理性思考，例如： 辩解。口我辩解心理是人们为了减少由于认知不协调所产生的紧张心理 状态，而为自己的行为、信念和惜感进行辩解的一种心理倾向。辩解心理使领 导者令人白己选定的方案的优点，缩小其缺点，不愿获取对h己所作的决策的 不利信息。只愿听赞同的意见，不愿听反对意见。 屈从。害怕自己的决策同公众的舆论和多数人的意见发生偏离，屈服于 环境的压力，轻易放弃本来是正确的意见。 成见。这是一种最普遍存在的现象。领导成员之间难免有隔阂和历史上 的利害冲突，这些东西有可能带到决策的问

33、题中來。 以感情代替原则。作决策理应有科学依据，以国家利益为重。但常见的 “熟人好办事”，“老乡亲”等，往往会取代理性思考，导致决策失误。 先入为主。这种现象多产生于领导者的能力和水平不够，缺乏反复、比 较、权衡的能力，哪种看法先到他脑子中，就首先成了 “真理”，后来的观念 不管怎样正确、科学，都一概采取排斥态度。 感情冲动。这是理性思考的人敌，它往往导致领导者一意孤行，铤而走 险，因而不可能作出科学分析和实事求是的结论。(4) 局部试点，普遍实施考虑试探性的解决方案。一项方案是否可行，可以先试点，然后“以点带 面”。试点的好处是可以先在局部范围内发现问题，在小范围内修正、完善方 案，继而全面

34、铺开，大面积推广。试点一定要实事求是，要有典型意义，要具 冇真正的代表性，授好布点要合理，以真正取得可以指导全局的经验，普遍实 丿施。对于已经比鮫成熟的方案，就应当果断地付诸实施，否则会贻误战机，变 优势为劣势。(5) 追踪检查，修正完善实施并不等于决策的终结，领导者还应当不断地进行追踪检查，收集信息 反馈，及时研究解决的对策，防止偏离决策的h标。追踪检查，除随时检查外, 还要组织抽查，或就某个方而、某个阶段、某个部分进行全而检查。三、应急决策艺术应急决策属于非程序化决策。有时，中层领导者会遇到一些无序的、突发 性的问题，需要在短时间内作出有效的处理。为此，必须采取特殊的非程序化 的办法去作出

35、及时的决策。1. 应急原则应急决策市于它的无序性，很难形成一套系统完整的理论和方法，但仍有 一些可以遵循的基木原则。(1) 在不失时机的前提下力求决策的科学性任何决策都有一个时机问题，也都有科学性的要求，因此，处理好时间性 与科学性这个才盾，是应急决策所面对的一大难题。领导者应根据所处理问题 的性质，确定必须作出决策的时限，然示在不失时机的前提下，尽暈使决策更 符合科学性的要求。(2) 权宜处置应尽可能与战略目标相一致应急决策有时不能不采取一些权宜之计，这就有可能偏离战略口标的方 向。因此，怎样处理好权宜措施与战略目标的关系，也是应变决策所要着力解 决的问题。对待忖标的坚定性不应排斥战略实施过

36、程中必要的灵活性。当然， 在应急决策吋也要避免只顾迁就眼前的事变，不考虑战略fi标的偏向，否则会 导致迷失方向，使战略目标落空。因此，在应付事变作岀必要的权立措施时要 考虑到实现战略口标的要求，尽可能做到与战略目标的方向相一致。如有偏离 时，也要尽量减少对今后实现战略目标的阻碍。(3) 以争取眼前利益为主，必要时可以有限度地牺牲长远利益眼前利益与长远利益的结合，是所有决策都应遵循的原则。但是，不同的 决策这两者的侧重点也不同。战略决策的侧重点在于长远利益，而应急决策的 侧重点在于眼前利益。眼前利益与长远利益尽管有一致的一而，但也有矛盾的 一面，当两者发生矛盾时，为了争取眼前利益，在必要时可以冇

37、限度地暂时牺 牲一些长远利益。(4) 领导者亲临第一线，直接指挥决策的实施现代领导者不需要事必躬亲，不应超越管理层次去包办代替下属的工作， 以致干扰、搅乱整个管理活动的止常秩序，破坏系统功能。但是，应急决策则 是例外。由于事件的突发性和紧迫性，领导者可以超越层次，亲临第一线，直 接指挥决策的实施。这样可以总接了解现场的情况，便于迅速地作出决策；也 可以迅速从各方面调动足够的力量去有效地实施决策；还可以随时检查决策实 丿施情况及其效果，并根据情况的变化对决策进行及时的修正。有的领导者在遇到突发性事件需要应急决策时，掉以轻心，仍按常规办事, 既不迅速赶赴现场，又不及时作出决断，更不调动足够的应变力

38、量，以致事态 扩人，灾祸蔓延，造成痛心的损失。这是一种不可容忍的官僚主义和严重失职 行为，领导者应引以为戒。(5) 应急决策更多地依靠领导者的知识、经验、智慧和魄力应急决策既然是无序的、非程序化的，又受到时间短促的限制，所以，它 就对领导者提出特殊的要求，具有更浓的领导者个人的风格色彩。领导者知识 渊博，经验丰富所以很容易对眼前事变从各个不同的侧面和角度进行了解和分 析，而不至于临阵茫然，束手无策。领导者智慧过人，他就能对突发性事件作 出快速而灵敏的反应，并以创造性的态度去对待它。应急决策由于其紧迫性和 风险性，对领导者的决断魄力提出更高耍求。总z,应急决策为领导者的决策 艺术的发挥提供了广阔

39、的天地。2. 应急对策应急决策一般都是有较大的风险，属于风险型决策。而风险的来源是多种 多样的，冇的是市场竞争，冇的是自然灾害，冇的是意外事故等。应针对不同 情况，采取不同的应急对策。(1) 应急先治标，求因再治本“急则治标，缓则治本”，这是中医辩证论治的一条原则。它同样适用于 领导决策。应急决策应首先治标，特别是在发生意外事故时，应立即制止事态 朝恶化的方向发展，并尽可能了以缓解。但是，在采取必要的应急描施以后， 就要求因溯源，从中取得深刻的经验教训，以防患于未然，尽量避免同类事件的再次发牛。(2) 集中力量保重点在一般情况下，组织领导者总是希望尽量避免损失，但是在危急情况下， 当为求组织整

40、体的生存、局部损失已不可避免时，领导者就耍舍得动大手术， 集中力量保住最必要的部分，而不惜把其余部分割弃掉。这正如一个军医而对 儿十个重伤员，只有儿个小时的时间，能抢救多少呢?只好选择儿个救活可能 性最人的人先抢救，其余的只好让他们静候死神的来临。(3) 先行一步，抢占阵地这特别适用于竞争型的应急决策。在两军对战中，谁抢先占领有利阵地， 谁就取得主动。在市场竞争小也是如此。为此，企业领导者就要信息灵通，反 应灵敏，善于抓住时机，果断决策。(4) 失之东隅，收之桑榆这也适用于竟争型的应急决策。在竞争中，当组织自身的力量在某个领域 远弱于竟争对手时，如果在这个领域内继续坚持与竞争对手正而抗衡，那就

41、可 能使组织遭到越来越大的损失，哄至被彻底击败。在这种情况下，领导者比较 明智的做法，就是果断地从这个领域中撤岀來，把资源转移到其他较冇利的领 域里去，即使要蒙受相当损失也在所不惜。这看起来是一种消极的追让，但却 内含着积极进取的意义。这就是“失之东隅，收之桑榆”之理。(5) 以不变应万变以变应变，这是应急决策的常规，而以不变应万变，则是应急决策的特例。 当事态的发展趋向述不明朗，贸然决策风险很大时；当事态尚在急剧变化，估 计有可能不久就会出现有利的转折时，采取拖延的策略，暂吋保持原有的状态 不变，可能是最好的应变办法。但是，领导者决不能把以不变应万变理解为可 以放松对事态发展的注意力，忽视对

42、事态信息的收集和分析，相反，应抓紧有 限的时间，密切注意事态的发展，组织必要的力量多方面收集事态的信息并认 真地加以研究，务求及早洞察事态的发展趋向，使决策不致拖延过久而贻误时 机。同时，还应加紧做好应付多种事态变化的准备，以便当事态发展明朗化吋, 能立即采取相应的对策。3. 应急准备应急决策的正确性，主要地不是靠领导者的灵感，而是靠平时的大虽应急 准备工作，做到有备无患。(1) 平时要注意知识和经验的积累领导者要勤奋学习，不断补充新知识。只有这样，才有可能在短促的时间 内对意外的、突发性的事件有比较正确的理解。领导者还要经常注意总结h己 的经验，并且重视各种案例的学习。经验积累多了，各种案例

43、都熟悉了，在应 急决策时，就可以触类旁通，有所借鉴。(2) 要有充分的信息储备和灵敏的信息反馈领导者个人的知识和经验不论怎样丰富，毕竟是冇限的。而应急决策的紧 迫性，又不允许花费较多的时间去从头收集有-关的情报和资料。因此，领导者 在平时就要重视加强和健全情报机构，经常收集和整理有关的情报资料，具有 充足的信息储备。这样，在进行应急决策时就可随时调用。为了及时纠正决策 以及决策实施屮的偏差，尽可能缩小由此造成的损失，灵敏的信息反馈是i分 必要的。(3) 注意保持必要的机动力量和创造紧急动员的条件对于意外的突发性事件要能及时地加以妥善处理，领导者必须经常保持一 支必要的机动力量作为后备，其中包括

44、人力、物质资源和资金等。否则一旦有 事无法调动必要的力量实施应急决策。领导者平时还要冇儿个相互熟悉、配合 默契的高级顾问或参谋，以备紧急时咨询。这也是应急在智力上的不可忽视的 准备。四、现场决策艺术现场决策是指领导者或领导集体亲自深入现场，对某种事件、问题、方案 当场作出决定，以推进领导工作的进程。现场决策具有经验性、灵活性、时效 性和复杂性等特征。在现实工作中，不是所有的问题都适合领导者现场决策的，只有当领导者对遇到的问题真正了如指掌，而且下属无法解决或不去解决，h己乂能解决时, 这种决策方式就是有效且必要的。1. 现场决策的适用范围(1) 当各种突发性的意外问题发牛吋，领导者应亲临现场，妥

45、善指挥处理各 种善后事宜。(2) 当下属成员各行其是，不能形成集体决议时，领导者可以指示人家共同 解决问题。(3) 对要解决的问题，情况不太明了，条件不太成熟，需耍到现场左边观察 边研究边解决。(4) 对那些当断不断，久拖不决的事情，领导者应亲h出马快刀斩乱麻。(5) 领导者分工负责的专项事务，需要领导者现场决策指导。(6) 领导者职责范围内的工作失误，引起了不良后果，仍需领导者出面挽回 影响。实际工作中，现场决策的范围远不止这儿方而，至于哪些问题适合现场决 策，哪些问题不适合现场决策，应根据问题的性质、发生的情境、下属人员的 素质和自身能力等因素來确定。2. 现场决策的缺陷(1) 一些比较复杂的问题，都采取现场决断，缺乏充分论证和分析，很容易 产生失误。(2) 领导者处处现场决断，会增加下属的依赖性，往往遇到问题、才盾就上 交，额外增加领导者的负担。(3) 沏问题由领导者决断解决，下属得不到解决问题的锻炼机会，影响下 属实际能力的提高。因此，领导者不仅要善于大胆地进行现场决策，而且也要慎重行事。3. 现场决策艺术(1)把现场决策与培养下属结合起来为此，领导者在做现场决断吋，先不要忙于作指示，捉出解决问题的答案, 而耍善于引导、启发下加口己去分析、思考和解决问题，使他们在下次再遇到同类问题时知道怎么做。(2)