SOP-如何做企业战略策略

1、如何做企业战略策划在中国大多数企业的经营思路，都将经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合” 到“能力培养”的一个过程。不断通过调研分析市场现有资源，结合本企业的竞争能力， 运用周细的战略部署，来不断的创造出适合本企业的竞争优势。这是在新的竞争坏境下企 业生存发展的必然趋势。市场环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上、战略部署上发 生相应的变化。在计划经济到市场经济的巨大转型，各种市场机会层出不穷。处于其中的 企业很口然地选择机会导向。当时企业发展的重耍手段便是抓住这些机会，迅速扩张、成 长、壮大。&nb但随着行业市场陆续成熟，相继进入饱和状态，唾手可得的市场机会

2、越 來越少。企业必须真正抓住相应消费者，为消费者创造消费需求和消费价值，这 样才能创造出属于自己的市场机会并引领市场。为此，企业必须具备战略思考能 力、综合策划能力，做出既符合自身条件又适应市场环境需要的选择。一个企业的灵魂部门一一战略部，她的企业战略制订流程我认为是这样: 战略部策划员工要不断不定期的与“市场”会面，在新的专案计划屮和企业其他 部门合作，将针对性竞争者的经营项冃、经营机制、主导产品视为标杆，不断的 恭请相应消费者对预计项口尤其是新产品的设计做出回应，并且要以消费者的回 应作为持续改善战略计划的基础。那么如何依据市场机会和本企业内部竞争能力來为企业的进一步发展做 出周细稳妥的战

3、略策划呢？如何使我们企业做到“不是着眼于服务市场，而是在 于创造市场”呢？第一步、整合现有资源和收集市场情报今口的营销已口渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他 资源。竞争者可以很容易的抄袭彼此的设备、产品、项冃运作过程，却无法复制 企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记 录和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验（也就是现有资源整合）。并且 下大力度对本企业的主体、冃标行业市场、针对性消费者进行全面的调研、分析 以及预测所关注行业的未來发展趋势。我个人认为要准确的整合资源的必要前提 是：必须在本企业总

4、体环境屮，开发出具有驱动销售、成本、利润的力量模式。 为了制定出对本企业更具准确价值性的决策，我们主要围绕宏观环境、市场环境 和企业环境來开展调研和市场情报收集工作。1、宏观环境主要包括：地区人口素质环境、地区人均经济环境、生活 形态环境以及政治环境等；2、市场环境主要包括：消费者、合作者（屮间商、原料或半成品供应 商、营销单位、后勤保障单位）和竞争对手；3、企业环境主要包括：本企业内部的相关资料库和客户资料库等，而 尤为重要的是本企业内部的人力资源状况。在做好以上资料整理和信息收集工作后，我们就要分析研究整合好的资 料数据，衡量和预测所关注的市场机会潜在的发展规模、成长趋势和利润攀升点, 也

5、就是要做重要的“市场需求预测”。此预测在财务上被用来筹集投资和经营 上所需的资金流；被制造部门用以估算能力和产出水平；被采购部门用以获得止 确数量的供应物；被人事部门用以确定所需员工的数量和岗位素质。预测分析要准确，如果我们的预测远离指标，企业要么会承受过剩的库 存，要么由于存货短缺而使企业丧失赚钱的机会。这也是我们战略部的重要工作 职责。第二步、产品目标市场产品价格的定位策划在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位 问题。也就是说我们研发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层 次。首先，要针对本企业自身产甜进行定位策划：企业为了更好的竞争，就要不断的对自己的产

6、品在关注行业市场中进行 定位。我们不仅要做到为忠诚的用户设想新的服务和保证、特别的奖励以及新的 舒适感和享受之外，还要不断的致力开发于产品的差异化、低成本和消费者的实 用性。我们可以结合企业自身实力来寻找产甜的定位：特质定位，我们可以以某些特质或特色来自我定位：资历最老、生产规模最大、 产甜和产甜包装设计最佳或最流行、产甜信誉最值得信赖等；利益定位，就是指我们产品所承诺的利益：最佳品质、最安全、最方便、价格 最低廉等；使用定位，以产品在某些应用上是最佳产品予以定位：最耐用、最迅速、使用 最容易、最便利等； 使用者定位，以目标使用者来为产甜定位：专为口领阶层研制开发、 最尊贵、某职业的最佳伴侣等

7、； 竞争者定位，喑示自己的产品比竞争者优异或有所不同。主要是体现 在企业文化上： 类别定位，企业可以将自己的产甜形容为该产业类别的领导者； 甜质和价格定位，把产甜定位于某一甜质与价格阶层。以上的产甜定位策划的目的是，将本企业的产品赋予生命力和彫响力，在我们企 业今后的产甜发布渠道建立上奠定基础。其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划：1、企业战略部必须首先收集并分析各类细分市场的现行销售量、增长 率和预期利润量。我们不要只把销售量大、增长率和利润额高的市场作为我们的企业的现行冃标市 场，应该全而的把该行业市场细分并且结合本企业现有资源分析，来选择适合企 业发展的目标市场。2、企业战略部要

8、细分市场结构的吸引力。如果一个细分市场中已经有许多很强的竞争对手的话，那么吸引力就会降低；许 多实际或潜在的替代产品会限制细分市场中的价格和利润；消费者的相对购买力 也会影响细分市场的吸引力；在细分市场中存在能控制价格或控制产品质量的很 强的供应商，都能降低细分市场的吸引力以上因素我们都要详细的分析和 考虑。3、企业战略部要把企业自身资源和市场目标相结合。我们在调研细分市场的时候，虽然有些细分市场有很大的吸引力，但是不符合本 企业的长远目标，我们也要放弃。因为它们会分散企业的注意力和精力，使企业 无法实现主要目标。最后，要致胜的产品价格定位策划：企业开发、推出一个优质的产品系列不仅在于详尽的市

9、场调研分析基础 上，也不仅在于详尽的细分市场基础上，更在于消费者最关心的产品价格基础之 上。传统产品定价有三种类型：以成本费用为中心的定价方法；以需求为中心的 定价方法；以竞争为中心的定价方法。然而我建议企业用“品质”定价。消费者是以价格来衡量产品价值，也就是以付出多少和得到多少来衡量 的基础。所以企业要以“甜牌”作价值定位。1、品质更好，价格更高。企业致力于生产最高等级的产甜，而且也制订较高的价格，以使企业花费较高的 成本能获得回收。产品本身向消费者传递岀尊贵感，是一种更高尚生活形态、享 有专署地位的象征。2、品质更好，价格相同。企业可以借由引进宣称甜质与表现相当，而价格却低廉得多的品牌，以

10、对“品质 更好，价格更高”的甜牌发动攻势。3、品质相同，价格较低。如果能以低于正常的价格买到平日熟悉的产甜或甜牌，似乎这是消费者最乐于追 随的事情。4、品质较低，价格大幅度降低。当企业的目标市场定位为农村市场的时候，建议用此定价方式。因为在低端区域 大部分消费者抱怨企业提供的产品超过他们的需求，但他们仍需为此付出较高的 价格。所以我们企业可以降低产甜甜质和降低产甜价格来进入相应的细分市 场。5、品质更好，价格更低。制胜的价格定位方式，当然是提供“品质更好，价格更低”的产品或服 务给潜在的消费者与现有的客户群，也是现在很多较大型专卖店的吸引人之 处。企业在做好产品价格定位的同时，要不断结合本企业

11、发展过程和相应细 分市场的变化来进行针对性的产品价格变更。对价格变更的时机掌握要准确和及 时，主要是依据市场的变化不断通过调整产甜价格来调整企业的竞争战略。综上所述，一个企业的灵魂部门一一战略部，要依据严谨周细的市场调 研和分析，并且紧密结合本企业现有资源对细分市场进行定位，然后对进入细分 市场的产甜进行切入点的定位和竞争价格的定位。最终达到在消费者心日中树立 企业形彖甜牌和企业产甜甜牌的目的。第三步、营销策略的策划企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制 订战略决策的同时，必须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和 调整。我们不仅要针对fi标消费者而调整策略，

12、而且应针对服务同一冃标消费者 的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应特别注意研究竞争者 的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业的 规模以及在目标行业市场中的位置。当我们企业处于“市场领导者”的位置的时候，我们应采取什么样的策 略？首先，要通过切实的策划案不断的扩大整个市场。通过战略部提供详尽 的策划案来不断吸引购买者和挖掘其购买潜力、进一步的策划产品的卖点使消费 者增加产品的使用频率、策划出产品的其他新用途等。其次，要保护目前市场的占有率。战略部要在战术上有持续性的创新， 并且在新产品构想、客户服务、物流及成本降低方面降低产业，不断的增加竞争 的有效

13、性及价值来提供给消费者。最后，我们要做的就是不断扩大市场占有率。战略部要不断的了解消费 者，研究消费者、不断开发新产品或新形式的服务体系、不断完善提高本企业的 质量战略、不断满足消费者需求扩展产品线、通过策划活动来不断提升企业和产 品的综合品牌形象、借助多渠道信息传播途径来宣传品牌、策划促进销售和提升 企业制造效率、建立甜牌管理系统当我们企业处于“市场挑战者”的位置的时候，我们应采取什么样的策 略？首先，战略部要确定我们企业的战略目标和进攻对象。也就是要选择进 攻对象（市场领导者或实力相仿的中型企业或本地市场的小企业）来增加我们企 业的市场份额。其次，战略部在确定对手和目标后，调研分析竞争对手

14、的综合竞争实力 和竞争优劣点，进行总体进攻战略部署。通过运用战术以正而（产品、广告、价 格）、侧翼（竞争方的弱点）、包围（区域包围）、迂回（攻击较容易进入的市 场，扩大企业资本）、游击（在不同领域进行小的连续的攻击）的方式进行攻击 目标对彖。当我们企业处于“市场跟随者”的位置的时候，我们应采取什么样的策 略？做市场跟随者主要有三种策略可以实施：一、紧跟其后。尽可能在各市场区域中和战略营销组合上模仿领先者。二、保持有效距离的跟随。此时的企业有一些差异性，但是在产品创新、 一般价格水准和企业物流上和领先者保持一致。三、选择性的跟随。在某些方而紧跟领先者，而有时则自行其是。虽然 有一定的创新但避免竞

15、争并且在利益明显的地方跟随领先者许多策略。（这样的 企业经常成为未来的挑战者）不管我们企业在目标行业市场中占据什么样的位置，本企业的战略部都 要认真分析企业自身资源和市场角色定位，然后再相应制订、调整的战略部署。 这样企业战略部就必须要求有严谨、务实、综合能力强的策划人员来做保障，以 专业有序的管理来做基础。以上是我对企业战略部工作内容的一些想法。主要是围绕“如何切实的 为企业制订战略策划”这一主题开展的工作流程。作为一名企业战略部门的策划主管不但要为企业的战略目标制订稳妥周细策划方案，而且本团队的综合管理工 作也是重点。要结合本团队每个成员的综合能力，使大家凝聚成一支战斗力强的 团队，为企业

16、战略部的战略部署提供最有力的保障。图1生产战貉与内部影响因素的关系4 p區岭图2生产战略与外部影妁因聚的关系企业生产战略的影响因素及其控制模型内容摘要：生产在满足人们消费需要的同时，为企业创 造最大化的价值，帮助企业实现预期的战略目标和利润 目标，为此，必须对其施行有效的管理。然而，由于影 响牛产战略的因素不胜枚举，如何全面而有效地实施控 制成为摆在当前管理者面前的棘手问题。笔者首先分析 了影响企业生产战略实现的各种因素；其次，建立了各 影响因素与生产战略的关系模型；最后，给出了对各种 因素进行控制的量化方法。关键词：影响因素 生产战略 关系模型控制生产是将各种投入要素(原材料、零部件、人、机

17、 器等)结合起來，转化为一定的产出的经济活动过程。 生产不仅仅可满足人们消费的需求，同时，为企业创造 价值，帮助企业实现预期的战略忖标和利润忖标。但由于金业生存在复杂、动荡不定的内、外部环境之中，影响牛产的因素众多。这些影响因素的 不确定性，给企业的目标产量也带來了不确定性，企业生产经营的管理自然也存在了风险。在此之前，有不少学者试图对这些因素做出控制，但很少提出定量的控制模型。笔者针对这 一现象，在分析影响生产战略的众多因素的前提下，建立了定量控制模型。影响生产战略的企业内部因素从生产战略与企业职能部门的关系看，生产战略必须与其他职能战略相协调。现代生产 管理的作用，不仅在于提出解决生产问题

18、的对策，而且要与市场营销、采购、人事、存货等 其它因素保持一致、保持协调。在此，本文假设企业生产战略的主要目标是使某种产品的产 量达到预计水平。这一产量可能与以下几方面的因素有关。企业研发能力。研发能力主要是指企业在科学调查与分析的基础上制定产品开发和工艺 开发的能力。新产品的开发是生产的前提，没有适合的生产目标，生产活动也就无法开展; 但是，如果企业有太多的研发成果，那么，现在的生产活动是不是要使所有的新产品都投入 生产，究竟该有多少新产品投入生产，因为企业的生产能力是有限的，投入太多的产品种类, 会影响每一种产品的生产量。这就需要引入适当的控制模型，科学的确定可以投入生产的产 品的种类。如

19、果用p代表产品的产量，用r代表企业的研发能力，则p与r之间存在如下 的函数关系：p=p (r)；同时，假设p与r在一定范围内服从正态分布。企业营销能力。如果企业生产战略的首要目标是确保产量的实现，但是，仅仅生产出来,却没有销售出去的产品，会严重影响企业的利润实现，同时占用大暈的企业资源，影响产能 的实现。因此，产量的确定还应与企业的营销能力相一致，在一定的产量下，需要有多大的 营销能力与之相匹配，是生产管理需求解决的问题z-o如果用p代表产品的产塑，用s 代表企业的营销能力，则p与sz间存在如下的函数关系：p=p（s）；同时，假设p与s 在一定范围内服从正态分布。企业采购能力。生产需要有一定的

20、原材料投入，没有原材料，生产无法开始，但如果有 太多的原材料，又会形成库存，占用企业资金，影响整体利益的实现，同时影响产品的产量。 因此，对原材料数量的有效控制，也应包含在影响生产战略实施的因素中。如果用p代表 产品的产量，用m代表企业的原材料采购能力，则p与m之间存在如下的函数关系：p=p（m）；同时，假设p与m在一定范围内服从正态分布。企业财务能力。财务能力是指企业通过资金筹措与运用以协调或平衡企业中各项活动的 能力。在一定范围内，企业的财务能力越强，对生产、研发、营销等部门提供的财力支持就 越大，则企业生产的产品的数量则越有可能接近预期的水平。但是如果企业财力能力太强, 则可能采用多元化

21、战略，对于某一种产品来说，获得的财力支持可能不算很强。企业员工的工作能力。企业各项目标的实现，离不开员工的参与，员工能力的高低，在 一定程度上影响目标实现的水平。员工是企业最终的执行层，产品产量的实现与否，与员工 的能力高低有直接的关系。耍想保证企业预计产量的实现，对员工的能力也需要有一定的要 求。影响生产战略的各内部因素相互作用、相互影响，共同决定着某种产品的产量，他们的 相互关系如图1所示的“降落伞”模型。影响生产战略的企业外部因素任何一个企业无时无刻不在受其周围的行业环境和一般环境的影响。除了竞争对手、政 治、经济、科技、文化、法律等行业因素和一般因素的影响外，企业的生产能力还受到以下 因素的影响。地点。企业所处的地点对生产的影响是企业无法改变的。如在某些国度，加班被认为是 一种非法行为，企业为提高产量而想采取加班的做法是不可行的。这在一定程度影响了产品 的