将企业置于全球竞争环境中

1、将企业置于全球竞争环境中自 20 世纪 70 年代起，美国的钢铁、汽车、纺织、造船、电视机等行业相继受到西欧和日本企业的冲击。 他们开始夺走客户， 但大多数美国公司并未予以充分重视， 他们不相信这会动摇自己在美国市场上的稳固地位。 而（本文来自博锐邓正红专栏） 韦尔奇却敏锐地意识到， 通用公司若想在经济全球化已初露端倪的环境中求得生存， 就必须有全新的思维方式和战略眼光， 必须下决心对企业进行改革。通用公司创立于 1878 年，创始人就是大名鼎鼎的托马斯? 爱迪生。在过去的一百年里， 通用公司一直是美国最优秀的公司之一， 没有人相信通用公司会出现问题。另外，改革像通用这样的大公司难度极大，改革

2、意味着（本文来自博锐邓正红专栏）将会造成动荡，企业有可能面临灾难性的后果。但韦尔奇认为：改革首先取决于公司决策者能否洞察当今世界市场不以人的意志为转移的变化进程。韦尔奇在 1981 年接任公司董事长时，公司的经营状况还相当好，公司拥有极佳的财务报表和充足的资金，但他察觉到这个表面现象的后面隐伏的种种危机： 通用公司一直依赖传统产业， 而这些产业的形势已经非常严峻； 亚洲的日本和韩国、 欧洲的联邦德国以其质优价廉的家用电器产品正在对通用公司构成极大的（本文来自博锐邓正红专栏）威胁；通用公司的火车头、发电机等产品的市场份额愈来愈小，投资回报率很低；到 70 年代末，公司的生产增长率已从60 年代的

3、 4%5% 降至约 2% ，通用公司在整个70 年代没有生产出任何新产品。韦尔奇坚信， 公司若不面对现实进行自我改造， 就将在未来失去了自己的市场统治 地位。他一上任就提出要把通用公司的未来“放在全球性竞争的环境中来考虑” ，要为进入下一世纪做好准备。 “ 2000 年后通用公司还能否与外国公司竞争， 是我们从现在起必须每天考虑的问题。” “在这个愈来愈小的世界上，胜者和败者的界限日益分明， 这里已没有还过得去的企业的位置。 我们想成为这样一个企业， 它能不断改造自己， 摆脱过去， 面向未来挑战。” “经济中的变化随处可见，新技术、新产品层出不穷（本文来自博锐邓正红专栏） 。人们永远无法预料，

4、什么时候从硅谷的哪个实验室中又要蹦出一个竞争对手。 市场变化不可捉摸， 今天的企业家生涯危机四伏。” “你无法改变过去，无论它是对的、错的、好的还是坏的。你可以从过去的经验中学习， 但过去与未来没有直接联系。 我是一个活在明天的人。 ”“改革应成为我们的企业目标，而不是无可奈何地接受的一种意外。”韦尔奇要求每一位事业部的经理们应经常重新审查自己的工作计划， 正视每天早晨面临的新问题。通用飞机发动机事业部的负责人迈克纳尼说： “结果是，你必须去面对、去适应新的情况。根据外部环境在过去24 小时里的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成一致的一项工作或刚刚开始实施的一个方案得出截然不同（本文来自博锐邓正

5、红专栏）的结论。在许多公司里，决策者们大都不愿改变自己已经做出的决定。 像杰克这样的人真是罕见， 他视改革为动力， 尽管那可能会使公司在一段时间内发生某种程度的混乱。 ”通用下属的 bnc 电视网的董事长莱特说： “杰克总能敏锐地洞察到某个行动方案已不重要或作用在下降。他使公司永葆活力的能力是一流的。”具备趋势预见力的企业，一般都有自己独特的软实力。企业生存管理专家、 企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为， 缺乏趋势预见力的企业，企业里 的所有软资源都很难发挥作用，也就不能成为企业软实力。缺乏趋势预见力，企 业生存发展就存在致命的软肋，这一软肋就是企业潜伏的危机。在广大的非洲大草原上，生活

6、着一种吸血蝙蝠，它虽然身体很小，却是野马 的天敌。每当它确定目标时，就会悄悄接近野马，然后趴在马腿上，用锋利的牙 齿慢慢咬破马腿，把尖尖的嘴插进马腿的伤口中，慢慢吸起血来。当（本文来自 博锐邓正红专栏）野马感觉到腿部疼痛时，便会用蹄子踢一下，继续垂头吃草。不久，野马已经感到腿部麻木了，而且全身发软，头昏眼花，便本能地用蹄子踢， 但已经无济于事了，一切都晚了，一会便轰然倒地，在痛苦中无可奈何地死去了。实在地讲，野马最大的危机不是被狮子、猎豹、豺狼等猛兽击倒，而是缺乏 软实力，遇到不起眼的吸血蝙蝠时，却没有意识到灾难的来临，甚至没有被觉察 到，或者即使觉察到了也没有当一回事，最终招致灭顶之灾。实际

7、上，在市场竞争日趋激烈和各种信息交互交杂的当下， “吸血蝙蝠”在 每个企业中都存在着，而且看起来很平常，或许即使意识到了，却并没有找到问 题的症结，或者对问题的症结没有引起足够的重视。 这种现象就是企（本文来自 博锐邓正红专栏）业软实力的缺失。这种现象可能对那些规模大、实力强、素质高的企业来说，不算是太大的问题，但对中小企业来说，“吸血蝙蝠”现象实际上给了我们一个潜伏危机的信号， 如果不能引起高度重视， 累积到一定程度， 潜在的危机将变成显现的危机，就可使企业瘫痪，从此一蹶不振。邓正红企业未来生存管理理论指出， 国内企业一般处于创业成长阶段， 介于环境生存和基本生存之间， 企业面临的主要任务是

8、如何更好地生存下去， 但因为市场竞争越来越激烈， 市场变化越来越急剧， 这注定了企业重局部重眼前重效果的经营风格，很难静下心来细细捉摸“小”问题，日久天长就给企业的生存发展埋下了潜伏危机。 对企业来说， 危机产生的原因往往是错综复杂的。 有客观的原因，也有主观的原因（本文来自博锐邓正红专栏） ，有管理不到位的原因，也有员工过错的原因。 海恩定律告诉我们， 一次危机事件后面隐含着29 次未遂事件，隐含着 300 次差错，隐含着1000 次隐患。 1000 次隐患才是引发危机事件的全部原因。中国古代的哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴” 。理论与现实证明，危机事件的产生发展有其一定的必然性。 这就要求我们时刻保持高度的清醒和警惕意识， 并切实掌握应对和处理危机的能力和技巧， 使必然的危机成为我们可控的对象。根据邓正红企业未来生存管理理论，企业内外环境都存在着潜在的变化规律， 如果企业能够敏锐地捕捉到这种变化之势， 并能乘势而上有所作为， 就能主宰企业未来生存命运。但是，潜在的变化之势往往不易被察觉，它是（本文来自博锐邓正红专栏） 一种细微的慢性的有规律的事态发展， 如果企业不能及时发现，错过了驾驭这种势头的良机，很可能给企业造成巨大的损失，甚至灭顶之灾。现在，我们正经历一个多变的社会，体制的变革把我们从一条风平浪静的计 划经济的小溪推向了充满惊涛骇