广州高峰建筑公司绩效考核方案研究与设计

1、广州高峰建筑公司绩效考核方案研究与设计第3章广州高峰建筑公司绩效考核方案的诊断3.1广州高峰建筑公司的概况3.1.1公司简介广州高峰建筑公司是国有建筑企业，具有建设部，四川省建设厅核准的： 房屋建筑工程施工总承包壹级;电梯安装工程专业承包壹级;机电设备安装专 业承包壹级;市政公用工程施工总承包二级;消防设施工程专业承包二级;建 筑装修装饰工程专业承包二级;起重设备安装工程专业承包二级等资质。公司 以糠煌的业绩、良好的信誉在社会上树立了良好的企业形象。广州高峰建筑公司自1985年成立以来，以雄厚的技术实力，科学的管理水 平，一流的服务质量，得到业主的信赖。多年来，在广州、东莞、深圳、惠州、 中山

2、、天津等地区承建了 80多项有影响的大中型各类建筑工程，先后获得广东 省优良样板工程、广州市安全文明施工样板工地、东莞市优良样板工程、天津 市安全文明施工样板工地等荣誉，获得了当地政府机关和业主的一致好评，取 得了良好的社会信誉。数百万平方米的建筑作品使公司积累了丰富的工程施工与管理经验，自成 立至今，公司秉承“重合同、守信用、多服务、通商量，与社会各界真诚合作， 为社会奉献更多的建筑精品”的经营理念，发扬了 “求实进取、自强不息”的企业 精神。以辉煌的业绩、激昂的团队是广州高峰建筑公司服务客户、回报社会的 根基，“打造卓越团队，实现员工价值，为顾客与社会建造舒适的空间”是高峰建 筑公司打造百

3、年企业的决心和目标。结合建筑市场的实际，高峰建筑公司坚持 以诚信为先、以质取胜，互惠双赢、共同发展。二十多年来，高峰建筑公司完 善了精细化的管理机制，以精准的资源配置，追求卓越的建筑艺术，打造出了 自己的精良品牌，赢得了广阔的市场。3.1.2公司组织结构广州高峰建筑公司的组织结构如图3 1所示：高峰建筑公司实行总经理负责制，公司采用的这种组织结构也是一种全国 绝大广州多数国有建筑企业采取的组织架构，这种架构的优点是既照顾到信息 沟通的有效性，又能发挥各职能部门的积极性;缺点是信息的沟通效率不高， 一线项目部的职能工作，如质量管理、安全管理、核算管理等方面有时会有多 头指令，工作协调量较大。为调

4、动公司屮高层经营者的积极性，高峰建筑公司 应考虑对副总经理及职能部门的负责人、项目部经理一级职员实现资产经营责 任制，工资收入根据绩效考核结果采用年薪制。3.1.3广州高峰建筑公司人力资源管理现状分析1. 广州高峰建筑公司战略广州高峰建筑公司以广州为中心，立足广东，辐射华南，面向全国，将高 峰建筑公司建设成为以总承包管理模式为重点的现代化建筑施工管理企业。以“雕塑精品、绿色施工、健康人生、诚信守法、科学管理、追求卓越”的方针和目 标，和海内外各界朋友真诚合作，携手参与市场竞争，加快与国际市场接轨的 步伐，朝着一流的队伍、一流的管理、一流的技术、一流的质量、一流的服务、 一流的建筑企业目标迈进，

5、共创美好的未来。总经理项0经理部图3-1广州高峰建筑公司的组织结构2. 广州高峰建筑公司人员结构及设备广州高峰建筑公司现在拥有一级项目经理7人，各类技术、管理人员203 人。其中:工程类高级职称11人，中级职称31人，经济管理类高级职称2人， 中级职称4人。在一级项目经理中，45岁以上1人，4（）以上3人。工程类高级 职称11人屮45岁以上1人，45岁以下2人。屮级职称30岁以下8人，经济管 理类高级职称2人均在40以下，中级职称中只有3人在40岁以上。高峰建筑 公司现在拥有各类建筑施工机具105台（套），大小型建筑机具12台（辆），钢 管脚手架198吨。3.2广州高峰建筑公司绩效考核的现状分

6、析广州高峰建筑建筑公司现行的人力资源绩效管理方法主要是集屮在了绩效考核上，在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作 兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，强调薪酬的 竞争性，使其具体考核办法如下：3.2.1广州高峰建筑公司绩效考核的现行模式1. 考核方式广州高峰建筑公司考评、考核方式主要采取公司考评、考核管理采取岗位月度工作考评和年度绩效考核相结合的方式。岗位月度工作考评通过岗位月度工作考评，提升员工的工作目标感和责任心，促使员工对工 作持续改进和提高，起到奖励先进、鞭策鼓励后进的目的。 岗位月度工作考评范围:广州高峰建筑公司所属各单位全体在岗员工， 不

7、在岗员工不参加考评。 岗位月度工作考评周期:采取1个月考评1次，从考评月的1 口开始至31日为一个考评周期。 岗位月度工作考评评分法则:为充分体现一级考一级的考评罚则，高峰 建筑公司在进行员工岗位月度工作考评吋，员工的考评分数按以下公式计算： 初评得分一（员工自评分）x3o%+（项目、实体及部门评分）x70%j x90%终评得分一初评得分+广州高峰建筑公司测评、考核组加减分（模糊分）（2）年度绩效考核方法通过年度绩效考核，客观、公正地评价员工的工作绩效和贡献，为薪酬评 定、薪酬调整、职务升降等人事决定提供依据，推动高峰建筑公司管理目标和 工作计划的达成。 年度绩效考核范围:广州高峰建筑公司所属

8、各单位全体在岗员工，不在 岗员工不参加考核。 年度绩效考核周期:采取1年考核1次，从考核年度的1月1 tl开始至12月31日为一个考核周期。 年度绩效考核方法:在岗员工根据广州高峰建筑公司年度绩效考核表 的各项内容和要求，结合自身一年的实际工作情况进行绩效总结。项目、实体 及部门负责人由高峰建筑公司测评、考核组从徳、能、勤、绩四个方面进行业 绩考核并做出考核结论;一般员工由所在项目、实体及部门负责人从徳、能、 勤、绩四个方面对员工进行业绩考核并做出考核结论，报高峰建筑公司测评、 考核组审定。2. 考评程序岗位月度工作考评程序 综合办公室:负责岗位月度工作考评的组织、安排以及相关资料的归档管理。

9、 考评员工:负责自我的月度工作总结/计划和工作评定。 项目/实体/部门负责人:负责对所属部门员工进行岗位月度工作初评。 高峰建筑公司测评、考核组:负责对员工岗位月度工作进行综合考评。 广州高峰建筑公司总经理:负责对员工的考评结果进行审批。（2）年度绩效考核程序 综合办公室:负责年度绩效考核的组织、安排以及相关资料的归档管理。 考核员工:负责自我年度工作总结和绩效评定。 项目/实体/部门负责人:负责对所属部门员工进行年度绩效初评。 广州高峰建筑公司测评、考核组:负责对员工进行考核并做出年度绩效 考核结论。 高峰建筑公司总经理:负责对员工的年度绩效考核结果进行终审核准。3. 考核测评表广州高峰建筑

10、公司的考核测评表中考核项目分为工作指标工作指标（82 分）、能力指标（75）、综合指标（52分）、特殊指标（39）四项。英屮工作指标 的考核内容有“工作效率、工作质量、工作数量、工作技能、难易程度”五项，能 力指标的考核内容有“改善提高能力、协调合作能力、分析判断能力、自我学习 能力，四项，综合指标的考核内容有“品格及执行力、态度及责任感、成本意识” 三项，综合指标的考核内容有“品格及执行力、态度及责任感、成本意识”三项， 特殊指标的考核内容有“本人作用、贡献与失误、发展潜力”三项。（具体测评表分 值测评分数测评结果指标权重工作ffi标30%工作 效率6%60佳 率 效5u4d2d工作 质量6

11、%6d54d2口工作 ft*5%5d4d3口2口工作 技能5%504一3n 般 徒 授20易度 难程8060402口能力折标0%3提善 7力改咼能8%8d60402n合调力协作能8%806口42n判析 )力 分断能8%8口6402口白我学 习 能力6%6口4可3见表3-1)衣31广州高峰建筑公司员工嶄酬等级综合评价友分值测评分数测评结果指 标权竄素 要权屯r0综合招标20%品格及 执行力8%060402态度及 贪任感7%04口l20成本 意识5%504301210特殊指标600与失误7%75口3o展力 发潜5%543-识 学2 3.2.2考核结果的应用1. 岗位月度工作考评应用（1）对于当月工

12、作业绩突出的员工，经分公司测评、考核组审核属实后， 将在''终评得分“中视其具体情况给予一定的加分。（2）对于当月工作出现電大工作失误的员工，经分公司测评、考核组审核 属实后，将在“终评得分”中视其具体情况给予一定的减分。（3）员工当月考评达到8590分为及格，不奖不罚；90分以上者每超过 1分按岗位绩效工资（员工岗位工资+绩效工资）的10%进行奖励：85分以下者每减少1分按岗位绩效工资（员工岗位工资+绩效工资）的10%进行处罚。（4）员工的岗位绩效工资将结合其岗位月度工作考评情况而上下浮动；2. 年度绩效考核的应用称职以上员工继续聘用上岗。（2）专业技术员工根据考评结果（优秀

13、、称职、不称职）予以聘用、高职 低聘或不聘用。(3) 不称职员工原则上不在原岗位工作。(4) 员工的岗位等级将结合其年度绩效考核情况而上下浮动，其薪酬标准 也将随英作相应的调整。(5) 员工的年终兑现奖将依据年度绩效考核情况确定其兑现等级。(6) 员工的转正定级将以年度绩效考核结果为依据。(7) 员工的升职、降职，提薪、降薪将依据年度绩效考核结果进行调整。(8) 员工的劳动合同续签、辞退将依据年度绩效考核结果确定533.3广州高峰建筑公司绩效考核存在的主要问题广州高峰建筑公司实行的绩效考核是有一定成效的，特別是最近三年的主 营业务收入、利润总额等财务指标可以从下面的财务状况表看出来(如表3 1

14、 所示)：表32财务状况年份2006 年2007 年2008 年主营业务收入(万元)21021.5525010.2930573.5利润总额(万元)317.68339.47364.52土营业务利润率(2.902.482.49资产负低率()12.25163615.86净资产利涓率(%)7.528.378流动比率1441l16311.1219成本费用利润率()1.521.361.2从广州高縫建筑公司的财务报龙及主要经济财务指标的情况來看，公司业务收入近三年均有较大幅度的攀升。从2006年的21021.55万元到2007年的 25010.29万元再到2008年30192万元，每一年的收入绝对增加值，说

15、明公司由 于紧紧抓住了绩效管理这条主线，近三年的相对发展速度还是比较快的。但是实施的过程中也存在很多问题。例如，职能科室人员的考核指标很难 量化，虽然公司费尽心思设计了很多指标去量化，但结杲表明效果并不好。很 多指标无法真正实施，流于形式。员工把每月都进行的考核当成了一种负担， 认为考核占用了宝贵的工作吋间，好像是为了考核而考核，失去了考核本身的 意义。另外，制定的考核制度在实行过程中自己随意更改，例如在对中层管理 干部月度奖金考核中，为了平衡中层个人利益，随意更改考核指标。造成现有 的绩效考核办法的执行效果不理想的原因主要有以下儿方面： 首先，绩效考核基本都是基于结果的考核，难以对员工工作实

16、行有效的指 导作用。考核基本属于事后控制，成本较大。并且考核仅由主管评分，没有人 力资源的专门人员进行指导和帮助实施，考核过程缺乏监督笫三方(人力资源 部门)的监替，容易出现上级包庇下级的现象。其次，某些关键性岗位，如技术部人员、项目经理人员的考核并没有落到 实处。企业也没有建立补偿系统，没有对推进目标实现的个人成果或行为给予 及吋的回报。第三，没有很好地把内在冋报与外在冋报结合起来。考核的结果没有发挥 应有的作用。考核结果没有和待遇挂钩，也是考核不受重视的重要原因。因为 考核结果不会触及员工的切身利益，干多干少一样，t此下去，极易形成可管 可不管的事无人管的状态，即工作积极性钝化。第四，没有

17、进行岗位工作分析，缺乏対不同岗位绩效考核指标的细化，指标考核不同程度上流于了形式。第五，缺乏长期激励机制。特别是髙层人员的工作业绩与待遇严重不对等， 不利于留住人刁'，需要策划一套高层长期激励方案。比如，广州高峰建筑公司 职称津贴发放标准为:正高级专业技术职称为300元/月;高级专业技术人员、 一级建造师、国家注册造价师、国家注册安全工程师、国家注册质量工程师、 注册会计师为200元/月;中级专业技术人员、二级建造师、省级造价师、技师 为100元/月;初级专业技术人员、造价员、高级工为50元/月。广州高峰建筑 公司一直试用以利润为基础的利润分配系统，容易导致业绩的短期化倾向，如 果部门

18、管理者的报酬取决于该部门的产品或服务提供量，他可能减少或转嫁当 期的各项维修或维护成本。由于缺乏类似经营者持股或者年薪制等长期的激励 方案，现行管理者的薪酬方案没有拉开管理层之间的差距，业绩薪酬没有业绩 指标挂钩。现有的激励系统不能及时提供奖惩，没有建立决策制定、业绩评价 和报酬之间的联系。为了更进一步对广州高峰建筑公司绩效考核现状的进行了解，笔者与综合 办公室人事管理有关人员在公司各部门员工进行了调查和访谈，由于调查的人 数不多，调查统计是一边调查一边人工统计(绩效考核现状调查问卷见附件)， 统计调查的主要结果如下：认为广州高峰建筑公司己初步建立起了制度化的绩效考核方案比较赞 同的员工占到了

19、调查员工总数的95%0(2) 在关于公司绩效考核目标设定认识方面，有88.7%员工认为考核设定 是单方面的，其有上级主管为员工设定，员工无法参与目标的设定，也没有得 到大多数员工的认同，员工对于现行的绩效管理态度是抵触的。(3) 有87%的员工认为奖金发放随意性强，无合理的考核依据，主要体现在无工作行为一记录，如奖金考评、考评合格加薪等;对于员工参与管理活动的 一记载不全，革新成果、岗位轮换的总结评价等等都很缺乏。(4) 952%的员工认为绩效考核比较单一，就是用在日常管理和奖惩等方而。对于绩效考核最重要的一个目的一评价员工的发展潜能疏于关注，使绩 效考核与员工的发展脱节，而导致员工对绩效考核

20、不重视。(5) 在对于绩效考核方法的认同上有76.3%的员工认为目前的绩效考核方法不科学、简单化°主要体现在定性判断多，公司的管理人员无考核定量指标， 致使考核结果不是令人信服。(6) 关于考核的反馈机制的认同中，有92.2%表示不认同。很少有管理人 员把考核的情况和员工进行交流和面谈，有些员工甚至不知道考核结果，不清 楚自己的工作业绩，对于奖金发放和加薪更是不认可。这样直接导致员工不了 解自己的表现与上级组织期望的差距原因，因而也就无法通过绩效考核來提升 员工工作绩效，更不能从长期目标出发达到培育员工与公司共同成长的目的。(7) 员工对于公司的绩效考核流于形式的看法占调查人数的88

21、.6%,由于 缺乏激励机制，导致薪酬激励机制弱化，不能按企业效益和员工贡献大小分配， 员工的整体聚合力极度缺乏。(8) 冇75%的员工认为广州高峰建筑公司对员工提出的绩效考核建议与要 求意见只是敷衍了事，极不愿意接受不同的意见。根据以上分析，在原来公司绩效考核的基础上，重新修改、设计一套绩效 考核方案已是当务之急，这也是本文研究的主要目的。第4章广州髙峰建筑公司绩效考核方案设计4.1广州高峰建筑公司绩效考核的目的、原则与步骤4.1.1广州高峰建筑公司绩效考核的目的我们希望通过对员工绩效考核方案的重新设计，达到以下目的：增加员工的公平感，提升员工工作业绩。通过对员工绩效考核方案进行科学合理的设计

22、，达到对每一位员工的工作做出相对公平、客观地评价，并 依据考核结果采取相应措施，加强对员工的管理，建立一支精简而高效的员工 队伍。(2) 实现対现有人员科学合理的配置。通过对员工进行科学合理的考核， 公司将掌握各员工的真实工作业绩和工作能力，从而实现对现有人员科学合理 的配置，做好企业的人力资源规划。(3) 帮助员工科学合理的改进工作。通过对各岗位员工绩效考核指标、标准和权重的科学合理的设计，科学的引导员工的工作，及时反馈考核结果，帮 助员工改进工作，从而提升员工的工作业绩和公司整体业绩水平。(4) 为企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据。绩效考核结果 是企业建立有效的员工激励机制的基

23、础，是企业进行薪酬管理和人员变动管理 的依据。通过对员工进行科学合理的考核，提供科学客观的绩效考核结果，为 企业建立有效的员工激励机制打下基础，为企业进行薪酬管理和人员变动管理 提供依据。要最终实现以上目标，在设计绩效考核方案时就应充分考虑相关因素，把 绩效考核方案放在人力资源管理系统的一个有机组成部分来考虑，放在企业发 展战略的高度来考虑。设计时要充分体现与其他部分的不可分割的密切联系， 绝对不能将绩效考核方案孤立于大系统之外。4.1.2广州高峰建筑公司绩效考核的原则绩效考核方案的设计需紧紧圉绕公司的战略目标，确保各部门的绩效考核 标准与公司总的目标协调一致，使企业每一份力量都用在最终目标的

24、实现上。 为此，员工绩效考核方案设计应考虑以下原则：(1) 提升绩效考核的战略重要性。强化绩效考核与公司战略规划和人力资 源规划的关系，整合绩效考核的重要流程与机制，使绩效目标上下协调一致， 拥有足够的资源实现绩效目标。(2) 按分层分类的设计思路进行绩效考核方案的设计。所谓分类，主要根据工作性质的不同进行区分，如广州高峰建筑公司的系统可分为:广州高峰建 筑公司职能部门及项目经理部门;分层主要依据职位职级进行，可将员工分为 高管、中层以上管理人员和公司员工。(3) 采用定期回顾和周期考核相结合的方式。将绩效跟踪、考核、绩效指 导等内容，形成周期性循环的过程，构成绩效考核方案的重要环节54(4)

25、 要有侧重，不考核无关内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影 响工作的英它任何事情都不要进行考核。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有 工作内容，为了提高考核的效率降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点, 考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。4.1.3绩效指标考核方案设计的步骤广州高峰建筑公司绩效考核方案设计拟按以下步骤进行：明确设计的目的、设计的原则。(2) 做好设计前的完善公司组织机构、职责准备工作。(3) 进行考核方案的设计。首先做好设计的基础工作:公司领导绩效考核指标设计、项目经理部的绩效考核指标设计、其他职能部门的绩效考核指标设 计、公司员工的绩效考核方案，最后

26、设计绩效考核的频次。(4) 组织考核方案的实施。首先明确考核责任部门和人员，出台考核管理 办法:其次组织进行考核;最后进行考核结果的运用。如图4 一 1所示：因4i负工绩效考核方案设计流程图4.2广州高峰建筑公司绩效考核方案的基本框架4.2.1完善公司绩效考核的组织机构 考虑到公司原组织机构中对内部管理重视不够，尤其还没设立专门的人力 资源部门或者说人力资源部门的作用不是很突出，本次以公司员工绩效考核方 案设计为契机，强化了人力资源部管理的核心作用;根据以上对广州高峰建筑 公司绩效考核存在的问题分析，总经理整天忙于各个项目之间，在组织机构结 构调整中，重点把总经理的精力解放出来，把综合管理办公

27、室上升半格，改为 总经理办公室，由总经理直接管理，并对总经理直接负责。总经理办公室直接 管理人力资源部，因为，原来的综合办公室对绩效考核的管理是比较熟悉的， 也可以从管理程序上突出人力资源部管理绩效考核的重要性。另外，为了彻底 解决高层管理中管理意见不统一的弊端，公司总工直接管理项目经理部。这样就形成了现代化企业的组织机构的扁平化结构，总经理直接符理书记、总工、 经营剧总、生产副总和总经理办公室。调整后的组织机构如图4一2所示。图4-2调整后的组织机构4.2.2完善部门职责广州高峰建筑公司职能部门职贵完弄按以下步骤进行：（1）公司人力资源部根拥调整后的高瞩建筑公司部门设置悄况，组织完善 各部门

28、的部门职责的编制。（2）公司人力仍源部编制标准的部门职贲包括的主要内容（见表4-1部门 职贵包括的主要内容），制定一份部门职责的标准版本分发到各部门。表4-1部门职责包括的主要内容名祢主要内容部门本职根据公同设蛙本部门的使命，结合公司1'件流程确定部门权力根据部门职责的内容确定部门权力（3）兀部门根期之丽的工作分析成果、公司人力资源部编制的标准部门职 责包括的内容及部门职责的标准版本，结合本部门工作职贲和岗位情况进行本部门职责的编制。（4）公司人力资源部汇总、修改和完善各部门职责，完成高峰建筑公司各职能部门职责的编制工作。4.2.4完善岗位说明书根据各岗位工作分析成果以及调整后的广州高

29、峰建筑公司部门设置和岗位设置情况，广州高峰建筑公司职能部门各岗位说明书的编制按以下步骤进行：公司人力资源部根据调整后的广州高峰建筑公司部门设置情况，组织完善各部门的部门职责的编制并完成各部门的定岗定员工作。(2)公司人力资源部编制标准岗位说明书包括的主要内容(见表4 一 2岗 位说明书包括的主要内容)，制定一份员工岗位说明书的标准版本分发到各部 门。表4-2岗位说明书包括的主要内容名称基本内容璧本信息包括岗位名称、岗位层级、岗位编号、定切标准、直接上级等方面的内容岗位使命该岗位存在的价值和追求是什么，该岗位职责的升华和奋斗的终极目标.逋 常用一两句耕练的语言髙度瞬拈闵位职责岗付职资是指甜位在组

30、织中所涉及的作领域七几体匸作内容及工作职贵 对应的各种管理权限和获待乞种信息和资源的权限等。岗位职责是从部门职 能分解出来的能力素质耍求能力索质要求通过能力索质模取来表达，能力索质模型规定了员匸完成岗位 职责所需耍的知识、技能、职业素养。通过三个层次的指引，可以止确引导 员工达到公司所需耍的能力索质要求。知识、技能、职业索养二者间具有严 密的内在逻辑关系4.2.3考核指标体系的设定流程员工关键绩效指标的设定流程如图4一3所示【切图4-3员工关堆塢效指标的设屯流程绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩 效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核方案的屮心环节。确定员工

31、 关键业绩指标是先将企业的战略目标和经营重点进行分解，确定公司关键绩效 指标，然后再将公司关键绩效指标进行分解，依据部门职责确定部门关键绩效 指标，在此基础上将部门关键绩效指标进行分解，依据员工的岗位职责确定员 工个人的关键绩效指标。4.2.5广州高峰建筑公司员工绩效考核方法的确定根据第二章的绩效考核常用方法分析的大量理论知识，结合广州高峰建筑 公司的实际情况，决定对员工采用以360度反馈评价法的主要思想为主，以目 标管理法和关键业绩指标法为辅的绩效考核方法进行绩效考核方案的设计。4.3广州高峰建筑公司绩效考核指标设计广州高峰建筑公司绩效考核指标设计主要分为公司高层领导、项目经理部、 其他职能

32、部门及其全公司都适用的员工的绩效考核方案，以下分别论述。4.3.1广州高峰建筑公司领导绩效考核指标设计广州高峰建筑公司领导主要为:党委书记、总工、经营副总、生产副总及 总经理办公室主任，对英应进行定性考核，主要考核公司高层领导的工作表现 和工作能力，具体指标如表4 一 3所示。表4-3公司领导绩效评价表爭项考核内容分 数工作表现（40 分）l在会议上能够发表专业、独立的意见2. 能够积极参与所在委员会相关工作3. 是否能够关注公司战略发展的乎务，了解和拿握足够的信息，深入细致地研究和分析4. 能够定期审阅公司相关的经营、财务方面的资料信息，并提出意见任职所需 知识及应 用（20 分）1. 能够

33、充分了解公司愿最、价值观和企业文化2. 能够充分了解本公司所矩行业、市场驱动力和竞争活动3 .能够了解所在公同的主营方向和行业竞争优势4. 能够了解、拓展并应用相关专业知识，例如财务、法律、管理等方 面的知识5. 了解公可内部的各种业务的基本情况，例如经苣、采购、工程项目 等各种业务与流程任职所带 技能及发 挥（20 分）l对企业各种问题进行爲质量决策的能力2. 能够与他人协同工作的能力-3. 工作计划能力态度表现（20 分）1. 能够霁观、独立并负资任地发表个人意见2. 能够时刻体现出应有的爭业心与责任感以上所述的是定性考核公司领导是否履行职责的一些评价标准，也就是定 性的评价指标。考核公司

34、领导的工作绩效，更重要的是他们的工作对于公司业 绩提升是否起到了作用，所分管的职能部门的利润、成本是否达到了公司的总 体要求，在以下的职能部门的定量指标中均有所涉及。4.3.2项目经理部的绩效考核指标设计项目经理部不仅要控制项目的成本，而且也必须承担创造利润的责任，加 强对工程项目的绩效考核是很重要的一项工作。1 标价分离实施工程项目绩效考核，首先必须作的工作是项目计划成本的准确测算，将合同中标价与制造成木进行分离，以测定的制造成木为项目经理部绩效考核 的依据。由于建筑工程项目施工的体量大、周期长、参与工种多等特点，要想 在项目开工前或施工过程屮准确地测出承包基数是不可能的，因此在恰当的时 候

35、确定一个暂定的承包基数即可，真正的承包基数只能等到完工后返验核定做 实，因此签约时暂定的承包基数肯定会不同于兑现时返验核定的数。2. 确定奖励系数在设计奖励机制吋，充分与以项目经理为首的项目经理部管理层沟通，明 确项目管理层的责任就是完成公司要求的承包基数，这也是项目经理部人员所 拿工资和福利所应做的，奖励只能通过超额完成承包基数去获取，在充分体现 公司利益的同时，突出对作为第一责任人的项目经理的奖励力度。因此，刚好 完成承包基数是没有奖励的，奖励要从超额利润屮提取30%,项目经理再从中 提取20% o3. 实行全程监管，建立项目综合管理系数评分办法为了避免出现推行承包责任制后项目对效益的片面

36、追求，保障项目的综合 管理水平，在推行承包责任制的过程屮，要注重对项目实行了全程的监督管理, 在项目施工期即承包合同实施过程屮，强调加强各有关部门的监督和控制，而 不仅仅是体现在完工后的考核结算，在奖励公式的设计上更应该体现这一点； 项目最后的奖金是由完成的超额利润乘以综合管理系数评分來决定的，综合管 理系数评分则包括了进度、合约、质量、财务、物资、安全、坏保、业主评价 等各项内容，项目需要接受工程部、财务部、人力资源部、物资管理部等各个 部门的考核，各个评分单项都制定有十分详尽的评分标准，各部门按照进度安 排每个季度进行一次检查评分，评分结果整理直接汇报公司领导，使公司及时 掌握项目进展的情

37、况，并将反馈结果作为调整项目部署的最直接依据，以求项 目管理达到最优结果。4. 建立健全有关的制度体系和工作流程由于项目建设初期建材价格、分包价格、设计变更等很多因素尚未确定， 很难准确的测定项目成本基数，所以，公司绩效管理部门与项目经理部签订承 包合约，可以在项目工期进行到一半的时候，根据分包的情况和利润预测核定 项目的暂定利润，项目经理于和约签定后两个月内向公司交纳风险抵押金。在 项目施工过程屮，有关部门按工作计划定期对项目进行考核评分，并在项目完 工后汇总形成综合管理系数评分作为对项目综合管理考核的得分。项目完工并 达到兑现条件后，项目经理根据完成情况申请承包兑现，先由工程部门对利润 完

38、成情况进行复审，计算出项目完成的超额利润，再由各部门对项目的整体表 现进行评分，计算出综合管理系数得分，进一步得出项目的奖励数额，总经理 办公室审核后报公司总经理常务会批准。4.3.3其他职能部门的绩效考核指标设计人力资源部、财务部、工程部、物质管理部等部门的绩效首先必须与公司 的整体机绩效挂钩，然后根据各部门分管业务设定的绩效目标进行综合考核衡 量。下面对高峰建筑公司部分职能部门考核目标进行设计。1. 人力资源部考核人力资源部是公司的核心管理部门，负责公司的人员招聘、选拔、培养以 及薪酬管理、考核管理等多方面的工作。所以，对人力资源部的考核，应从员 工满意度、员工培训率、人才引进率等方面进行

39、量化考核（如表4 一 4所示）。表4-4 人力资源部绩效考核关键指标考核项目考核目标时间嬰求员工满意度95%全年员工培训率30%全年人才引进率5% 10%全年2.财务部考核财务部门除了要完成一般的公司财务会计、统计等常规工作外，对项目成 本的控制也负有管理贲任也要加以考核。同时髙峰建筑公司同艮他国内的建筑 公司一样，负债率较髙，大量使用财务杠杆，工程保函也逐渐成为建筑工程投 标、履约中的必备条件。除了对资金周转安全、融资能力进行考核外，也要对 王程保函、承兑汇票零新的融资工具的开发、使用情况进行考核（如表4一5所 示）。下面以2008年为例，说明财务部绩核关键指标。聂45 2008年财务部绩效

40、考核关键指标考核项目考核目标时间耍求统计快报毎月10日前提供全年财务信息系统建设实施完成10月底内控制度建设实施完成6月底财务决算完成、出具无保留意见4月底银行贷款周转及时借还全年信用评级完成一季度工釋保曲及时开出全年3 工程部考核工程部是建筑公司管理的中心坏节，除了项冃经理部自身的管理外，公司的项目部要对整个公司的项i i质昼、安全等工作负贲。因此也要从这几个方面 考核（如表4-6所示）。表4-6工程部绩效考核关健指标考核项目考核目标时间耍求质註:优良工程13个四季度安全：工亡率小于0.5%o全年二级安全爭故无全年ct管理合格率100%全年标价分离率95%全年业t觀认率98%全邙4.物资管理

41、部考核对物资管理部应重点考核集中采购工作的推进情况，集中采购价比市场价 格的降低率，以及确保及时供货，满足项目生产的需求（如表4一7所示）。表4-7采购部绩效考核关键指标考核项口考核目标时间要求集中采购率80%全年采购成木降低率比市场价降低5%全年供货时效供货及时率98%全年5其他后勤服务部门考核以上一些直接面对或部分面对市场的部门，可以采用量化的指标进行考核, 而诸如总经理办公室、审计部等苴他部门则主要通过定性的打分來进行考核， 如通过360度打分，领导、部门员工、其他部门的满意度，工作的完成情况， 质量的优劣，服务的及时、高效等等。丽面的几个部门也需要进行？60度打分, 但是和后勤支持部门

42、的区别在于比例有所不同，服务部门定性分的比例要高一 些。434公司员工的绩效考核方案本方案指标体系充分考虑了高峰建筑公司内外坏境，发展阶段，日而主要 矛盾。根据本公司不同于其它同业的惜况认真分析本公司h前结症所在和纲领性思路，最后确定高峰建筑公司目前阶段的关键性指标，同时兼顾企业的长短 期发展和企业战略目标，内外客户满意度等。高峰建筑公司全体员工都在考核 范围内，并且部下和团队都以指标进行考核。新考核指标的设计，充分考虑企 业战略发展和长久核心竞争力的重要性，从本职考核上下手，加大了工作指标 中的工作效率、工作质量、工作数量的考核力度;在能力指标上强调了创新能 力;在综合指标中强调了品格及责任

43、感;在特殊指标上重点是发展潜力等长久 性指标。1.考核层次划分根据公司的组织结构和人力资源构成情况，可以将公司的员工考核分为四 个级别的考核层次即:高层管理人员考核、中层管理人员考核、基层管理人员考 核、一线员工考核。具体考核基本按以上分层进行考核，各层次包含的基本人 员如表表4-8员工管理层次及一线员工的分类类别主要人员管理型员工高层管理人员党委书记.总工、经营副总、生产副总及总经理办公 审主任中层管理人员各职能部门的主要负责人基层管理人员各职能部门的班、组长等一线员工技术员工工程服务部人员业务员商务部、总承包符理等部门人员公nj普通员工生产在一线的员工试用员工公司的米正式聘用的员工2. 考

44、核方式广州高峰建筑公司考评、考核方式主要釆取公司考评、考核管理采取岗位 月度工作考评、季度工作考评和年度绩效考核相结合的方式。(i) 岗位月度考核方法 岗位月度工作考评范圉：广州高峰建筑公司所属各单位全体在岗员工， 不在岗员工不参加考评。 岗位月度工作考评周期：采収1个月考评1次，从考评月的1 f1开始至31日为一个考评周期。 岗位月度工作考评评分法则:为充分体现一级考一级的考评罚则，高峰 建筑公司在进行员工岗位月度工作考评时，员工的考评分数按以下公式计算： 初评得分=(员工自评分)x3o%+(项目、实体及部门评分)x70%j x90%终评得分一初评得分+广州高峰建筑公司测评、考核组加减分(模

45、糊分)(2) 季度绩效考核方法 岗位季度工作考评范围:广州高峰建筑公司所属部门屮层以上管理人员。 岗位季度工作考评周期:采取1季度考评1次，从考评季度的第一个月1 fi开始至季度第三个月31日为一个考评周期. 岗位季度工作考评评分法则:为充分体现一级考一级的考评罚则，广州高峰建筑公司在进行季度工作考评时，屮层以上管理人员的考评分数按各部门 主要绩效指标考核。(3) 年度绩效考核方法 年度绩效考核范圉:广州高峰建筑公司所属各单位全体在岗员工，不在 岗员工不参加考核。 年度绩效考核周期:采取1年考核1次，从考核年度的1月1 tl开始至12月31日为一个考核周期。 年度绩效考核方法:在岗员工根据广州

46、高峰建筑公司年度绩效考核表 的各项内容和要求，结合自身一年的实际工作情况进行绩效总结。项目、实体 及部门负责人由广州高峰建筑公司测评、考核组从德、能、勤、绩四个方面进 行业绩考核并做出考核结论;一般员工由所在项目、实体及部门负责人从徳、 能、勤、绩四个方面对员工进行业绩考核并做出考核结论，报广州高峰建筑公 司测评、考核组审定。3. 考评程序岗位月度工作考评程序 人力资源部:负责岗位月度工作考评的组织、安排以及相关资料的归档 管理。 考评员工:负责自我的月度工作总结/计划和工作评定。 项目/实体/部门负责人:负责对所属部门员工进行岗位月度工作初评。 广州高峰建筑公司测评、考核组:负责对员工岗位季

47、度工作进行综合考 评。 广州高峰建筑公司考核领导小组:负责对员工的考评结果进行审批。(2)岗位季度工作考评程序 考核领导小组:负责岗位季度工作考评的组织、安排，相关资料的归档 管理由人力资源部负责。 考核领导小组:对部门负责人自我季度工作总结/计划和工作评定。 考核领导小组:对部门负责人进行岗位季度工作初评。 考核领导小组:对部门负责人季度工作进行综合考评。 考核领导小组:对部门负责人的考评结果进行审批。(3)年度绩效考核程序 人力资源部:负责年度绩效考核的组织、安排以及相关资料的归档管理。 考核员工:负责自我年度工作总结和绩效评定。 项目/实体/部门负责人:负责对所属部门员工进行年度绩效初评

48、。 广州髙峰建筑公司测评、考核组:负责对员工进行考核并做出年度绩效 考核结论并对员工的年度绩效考核结果进行终审核准。 广州高峰建筑公司总经理:对屮层以上管理人员的年度绩效考核结果进行 终审核准。 上一级集团总公司:对公司总经理进行考核。4. 考核测评表具体测评如表如下所示。a4-9骨理人员绫效考垓表填表日期： 年 月 日姓名祁职务门职称性 别到职日期基本考 核项日评分标准封顶 分数员工 互评部门 评分考核小 组评分备注o 专业知识1专业知识，并能充分发挥完成任务15刃冇相当z专业知识，能顺利完成 任务13n有一般z专业知识.匪符合职责 潘耍11专业知识不足.影响工作进展8缺乏专业知识无成效可言

49、5l:绩 效201作效率高.八有車越创意20能胜任1 作，效率较标准鬲17工作不i吴期.表现附和耍求14勉強适任1作，无其表现101作效率低、时有和7责任感101513<1心作 州加85协调合作105113 n185工作态度20o 1a8753发展潜力1010有力 具潜87怜练53品徳言行1010875-il3l成本意识10花费 成浪o «18753001一一员 分 记0一-一 ；表4-10业务人员考核表尚位名称：姓名：考核日期：项目及考核内容配分自评上级审核工作业绩30%能时时跟进，追踪匚作.提前完成匸作 任务30能跟踪，按期完成工作任务25-29在监督f能完成工作任务15-

50、25在指导下，亦不能完成工作任务15以下成本意识 10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10具备成本意识，并能节约9尚有成本意识，尚能节约8旗乏成本意识，稍有浪费3-7无成本意识，经常浪费3以下匸作态度30%职业道 徳 5%职业行为规范执行很出色5职业行为规范执行基本不岀倩4职业行为规范执行时有违反现彖2-3-职业行为规范执行不认真2以下.信息管 理 10%收集，整理客户/供方资源及市场信息很 出色10收集整理客户/供方资源及市场信忌积 极主动8-9收集，整理客户/供方资源及市场信息基 本完成5-7收集整理客户/供方资源及市场信息做 得较少5以下合作将 神 15%与他人或部门沟適协调很有成效15与他人或部门合作有效12-14与他人或部门时有合作7