淡马锡项目管理启示

1、淡马锡项目管理启示目录一、淡马锡公司简介2二、淡马锡公司内部管理4（一）、公司定位4（二）、组织结构4（三）、人力资源制度及政策51、人才招聘62、人才考核与激励6三、项目管理8（一）、职责及权利81、行使出资人监管职责82、权利与义务83、投资与决策分离94、启示9（三）、有效管控经验及制度111、内外监管制度112、对子公司的管理控制123、对子公司的监管134、建立完善的内控体系14四、成功经验及启示15（一）、有明确的发展战略及目标15（二）、重视以人为本15（三）、重视内部控制及风险防范16一、淡马锡公司简介淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加 坡最人的全资国有控股

2、公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立 于1974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新 加坡所有的政府关联企业。截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿 新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡控股所持有的股票市 价占到整个新加坡股票市场的47%,可以说是几乎主宰了新加坡 的经济命脉。世界银行专家说，“与国际私营部门同类公司相比，淡马锡 控股的'与政府有联系的公司（glc）',在股本收益率方面表现 要更好”，其业绩表现、企业管理素质、廉洁程度等都不比其他 私人同行业都逊色。淡马锡公司产权及监管关系淡马锡全资由新加坡财政部所有，但它的运营完全遵照新加

3、 坡公司法以及其他所有适用于新加坡公司的法律和条例。其股东、 董事会、管理层各司其责，相互监督制约，责权边界清晰。二.淡马锡公司内部管理（一）、公司定位淡马锡控股公司的主要职能是资产经营和管理，重点是资本 投资的评估、控制和财务管理。公司的宗旨是培育成功企业” o在战略定位上，淡马锡控股公司始终代表投资方管理资产、 依靠产权纽带管理控制所持股的公司，主要通过对所持股企业的 人事任免、经营绩效的考核、财务控制，实现经营目标。（二）、组织结构淡马锡结构组织体系是一种从政府到到母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构：淡马锡董事会下设三个委员会，分別是常务委员会、审核委 员会和薪酬委员会，这三个

4、专门委员会的主席均由独立董事担任, 其工作贯穿于整个运营过程，但又保持高度的独立性，确保了监 督权与管理权的分离。淡马锡控股公司的管理z所以如此成功，是因为淡马锡解决 了一般资产管理企业在管理上的四大弊端：职能明确，避免了岀 资人对企业经营干涉过多问题；严格的绩效考核避免了企业的惰 性；注重人才的遴选和培养解决了企业经营者索质及积极性问题; 完整的监督体系和独立的财务控制系统避免了出资人对企业监督 不到位问题。（三）、人力资源制度及政策目前，淡马锡总公司仅有150人，大部分业务人员为在海外 留学、具有硕士以上学位的专业人士。淡马锡通过董事代表制实现对企业的管控，以“少而精”为 管控的核心理念，

5、一直坚持人员精干、高效率的原则。这是它至 成立以来，取得显著成绩的重要原因之一。淡马锡管理着550亿 美元的市场资木化资金，而每年的经营费用不到3000万美元。1、人才招聘公司面向市场，招揽各类精英人才。管理层拥有一批面向全 球招聘，熟悉不同行业投资环境的专家。譬如从世界级金融机构 如汇丰、花旗、美国运通聘来的金融专才，每个人都有自己的强 项。为了开拓在中国的金融投资业务，淡马锡不惜重金从著名的 高盛公司挖来一位资深银行家；在进军中国广东发展银行的方案 中，包含着聘任原香港财政司长梁锦松负责董事会的计划。公司 坚持在全球范围内的经理人市场上物色搜寻自己所需要的投资与 管理团队。2、人才考核与激

6、励淡马锡十分注重把企业发展战略、全面预算管理和业绩考 核三个系统紧密衔接起来综合考核企业。中长期发展战略代表企 业发展方向，是全而预算和业绩考核的基础；全而预算把战略目 标细化到年度，并据此配置、管理企业的各方面资源，以达到预 期目标；业绩考核与奖惩系统可以对过程及结果进行控制、管理, 使资源向优化耳标倾斜，同时可以帮助企业进行未来的预测以实 现战略冃标。考核方式不是一概而论，而是根据不同管理层而各有侧重。 对投资者及董事会，考核总股东回报（tsr,即年终股价-年初股 价+股息收益)/年初股价)；对旗下各公司，考核经济增加值(eva)； 对具体的经营管理层，则考核以经济价值为导向的主要业绩指标

7、。有考核才能有激励，多方位的考核制度是淡马锡保证激励效 用的前提。淡马锡控股的年度业绩考核指标不是单一的，而是一 套综合指标通常包括以下几个方面，并且权重不同：资产、利润、 现金等业务发展状况(30%-60%)、品牌和生意的发展状况 (20%-40%)、人力资源发展状况(10%-30%)、社会责任(5%-10%)等。 此外还有业务和管理方面的诸多因素，如业务成长的可预测程度、 内部管理的可控程度、人力资源质量、业务潜能，还需要综合考 量一系列管理要素，达到短中长期目标平衡。淡联公司高管的薪酬结构分成两大部分，一是基本年薪，二是以 股份为主的薪酬。其薪酬确定把握3大原则：第一是适当性，主要考 虑

8、高管所花的时间和精力以及其经验对公司战略发展的价值，两者和 匹配。第二是高管薪酬与公司实现利润挂钩。第三是市场化，即高管 薪酬与相类似公司市场薪酬匹配。淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬、福利及绩效指标花红和财 富增值奖励计划花红。财富增值奖励计划花红中，有一半即期发放， 另一半则取决于公司将来业绩的延后发放款项，又分为中期(3年)和 长期(512年)。从近5年统计数据来看，可变薪酬占主要管理层薪 酬的比重越来越高，2008年达到67%。通过财富增值奖励计划，可以 有效避免企业的短期经营行为，使企业得以长期发展。三.项目管理（一）.职责及权利1行使出资人监管职责淡马锡控股公司代表新加坡政府持有并

9、管理政府在国内外各 大企业的投资，履行出资人的职责。公司从出资人的角度参与企 业发展战略的制定，对企业重大投资方向和规模进行管理，组织 企业的重组和上市，对企业运营风险进行管理等。2、权利与义务投资主体与决策主体的分离现象，已经构成了其资产管理的 基本特征。淡马锡控股公司有权决定下属企业资本的扩张、直属 控股子公司董事会和高管的人选，有权审定直属子公司的财务预 算，有权审定下属企业的重大经营策略等。淡马锡公司作为出资 人的代表，对其下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产 增值的责任。它对子公司的控股并不仅仅局限于它作为股东的权 限，而且还包括了它对公司总体经营状况的监控。它不断地督促 下属

10、公司将良好的公司治理实践制度化，以提升他们管理行为的 透明度和责任的落实程度。3、投资与决策分离淡马锡控股公司一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能 力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予 其相应的责任。淡马锡控股公司实行“抓大放小”的策略。“抓大”是指对 下属公司的董事机构人事权的掌控，以及对重大决定、大型项目 的决定权，以及财务和预算的审定权。“放小”则体现在经营方 面给予相当的自主权。4、启示明确职责、清晰定位是资产管理、监督和运营的重要前提。 在制度设计上，应当明确资产管理公司的权力和责任，明确管理 公司与下属企业的对应关系，以保证公司治理机制有效运作和实 现股东长远

11、价值。淡马锡控股公司主要通过下表所确定的规则对下属企业实施 管理和控制；管控职能定位管控流程制度和流程管控步骤1:完成母子公司管控体系建立，划分母子权限，确定公司组织结构和部门职责。步骤2：建立明确的管理流程。即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程；监察流程。步骤3：建立业务流程。即项h拓展流程；项h策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。步骤4：各流程在全公司的实行。战略管控步骤1：母公司战略规划；步骤2：子公司战略规划（子公司战略协同）；步骤3：子公司年度计划制订；步骤4：与子公司经理层签订绩效合约；步骤5：预算和审计监控；步骤6：偏差分析和绩效管理

12、会议；步骤7：计划调整和绩效改进。财务管控步骤1：制订财务政策、制度和流程；对子公司财务负责人进行下派。步骤2：财务预算系统：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司个责 任中心。步骤3：财务汇报系统：建立汇报机制以便及汇集各责任中心的经营状况。步骤4：财务控制系统：分析报告，找出偏羌的根本原因，并及时向公司管理层提出相 应的解决方案。人力资源管控步骤1：母公司对了公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制。步骤2：子公司管理部经理、财务部经理由母公司直接下派。步骤3：对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。步骤4：进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换

13、、设立副职、临 时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。业务管控步骤1:母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、 销售管理和物业管理的关键节点进行控制，保证在项目开发中保址实现公司 的经营策略和产品的竞争力。步骤2：建立项日巡查小组，对了公司的制度和程序、t作执行情况进行检查、督办。成木管控步骤1：母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制。步骤2：母公司参与重大的招投标活动，并推荐和关战略合作单位。步骤3： 了公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。审计监察步骤1：对了公司进行管理审计和财务审计。步骤2：对子公司高层进行人事监察。（三）、

14、有效管控经验及制度1、内外监管制度淡马锡控股公司对下属企业的监管通过四种方式进行：一、直接派人参加董事会或担任高管；二、通过财务报告和项目审批制度，对公司重大决策和行为 进行监管；二、不定期派人到子公司调查了解情况；卩q、实行综合的绩效考核体系，奖优罚劣；此外，淡马锡还通过委派董事代表制实现对企业的管控。根 据这种制度，各下属公司的董事主要包括主席、淡马锡提名的董 事，以及委任的独立董事等组成。2.对子公司的管理控制所有下属公司除了向淡马锡呈交每季度一次的财政报表外， 也定期汇报业务的发展情况。主要通过以下方式来进行的：(1) 、子公司必须按期向控股公司呈报本公司董事会会议 备忘录。(2) 、

15、子公司必须定期向控股公司提交本公司的刀度、半 年和年度财务及管理报告书。(3) 、子公司必须定期向控股公司呈报报木公司有关投资 和贷款方面的计划。(4) 、控股公司可以委任本公司职员担任子公司董事会成 员或高管。(5) 、若子公司需要增加资金，必须得到控股公司董事会 的同意。(6) 、控股公司作为子公司的大股东，控制子公司有关股 本变更、公司重组、年度预决算、委任董事等重大产权经营决策 问题。从上述六条内容可看出，淡马锡股份有限公司对子公司的控 股并不仅仅局限于作为股东的权限，而且还包括了对于公司总体 经营状况的监控。3、对子公司的监管具体概括有以下几点：（1）、子公司重要领导者的任免由总公司

16、审批。公司规定, 子公司的董事长、首席执行官（总裁）和总经理必须报总公司批准, 任期不超过六年。董事长与首席执行官（总裁）的职位原则上分设, 子公司的董事会规模大小由公司确定（一般设12人左右），并要求 每家子公司必须保留一定比例的外部董事，鼓励他们从全球范围 内物色优秀的管理经营专家加盟。（2）、实行子公司业务范畴控制制度。淡马锡公司耍求所属 企业在开拓新的业务时，必须经过充分的论证和总公司的审核批 准，否则，将被视为违纪。（3）、建立业绩考核制度。业绩考核指标因行业不同，有所 区别。具体某一国有企业的当年指标的高低，则由于公司提出一 个基本比率，然后与总公司协商确定。（4）、开展定期业绩分

17、析制度。淡马锡总公司根据企业的财 务报告，每年至少进行4次业绩分析，并要实地抽查。对业绩好 的企业，对经营者进行奖励业绩差的，要帮助他们分析原因，提 出对策（如集中核心业务、调换高层管理人员或调整业绩考核指标 等）。4、建立完善的内控体系风险控制管理不是消除风险，而是有效的管理风险。企业管 理者应该谨慎地选择有管理优势的风险，而将缺乏管理优势的风 险降至最低程度。在这方面，淡马锡公司特別注重战略风险、金 融风险以及运营风险的系统控制。（1）、建立规范的审计制度。通过建立专门审计委员会，不 定期对公司及下属企业进行审计。（2）、建立强有力的监督机制。通过派遣董事和ceo加强 对公司的监督。（3）

18、、定期对公司的经营报告进行审核，随时掌握公司的经 营动态。（4）、充分发挥董事会及专门委员会的监控职能，加强内部 风险防范和外部监督机制。第，建立专门的审计委员会来实施 有效监督。第二，加强投资决策的科学性、民主性。第三，建立 风险的长效管理机制。无论是在项冃实施的事前、事中和事后， 始终跟踪监控，把风险发生的概率降到最低。四.成功经验及启示（一）、有明确的发展战略及目标淡马锡的进与退并非随意行为，也不是完全见机而作，而是有 一定依据的。这个依据就是利润最大化原则以及符合这个原则的 长远发展规划及产业发展重点。（二）、重视以人为本企业的高速发展，特别是向新市场、新行业的进军，离不开 人才的支撑。事在人为，一流的人才才能做出一流的决策，创造 一流的业绩。淡马锡及其旗下企业十分重视人才队伍的建设，认 为“经济发展最重要的动能来自人力资源”，因此，把“人力资 本”作为企业第一位的竞争要素来开发。在全球范围内的经理人 市场上物色搜寻自己所需要的投资与管理团队的。极富竞争力、挑战性的薪酬制度是淡马锡吸引高级人才、将 个人利益与股东利益相联系的重要手段。十分注重企业员工的培 训，制定有严格的培训和检查计划。充分体现出“以人为本”的 战略发展思路。(三) 、重视内部控制及风险防范淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监 控，建立了规范的审计制度和强有力的监督