人力资源管理新型人力资源管理部曲

1、新型人力资源管理 5 部曲2002.11) 文/施能自 *施能自系毕博(BearingPoint董) 事总经理人力资源管理问题咨询，主要包括：岗位职责、绩效考核、薪酬激励等。问题的根源事实上中国企业人力资源管理存于的且不是个别模块的问题，而是于整体的 人力资源战略的规划中，缺乏全面的考虑，没有形成人力资源的管理体系，尤其 缺乏明确的人力资源管理战略，其根源问题于于：1 市场经济使企业管理模式发生了根本性的转变， 但人力资源管理模式且没有 随之发生变化；2“封建家长式”的管理方式，没有很好的运用现代人力资源管理工具，人才 市场供求不平衡，人员素质参差不齐，价格和价值衡量标准不壹；3 企业尚未建立

2、人力资源管理体系， 许多人力资源管理的功能未完善， 于人力 资源管理系统中，各个模块之间互相矛盾或不壹致，难以有效发挥、规划 且实施人力资源管理的整体效能。重点发展方向因此，为使企业发展战略能得到有效实施，企业需要制定和之发展战略相配 套的人力资源发展战略和人力资源的管理体系。目前国内企业于转变的过程中配套其发展战略，其人力资源管理应当重点考 虑以下五个方面：1 推进人力资源管理职能的转变近十年来，企业人力资源管理定位发生了重大的转变，从壹种维持和辅助型 的管理逐渐上升为壹种具有重要战略意义的管理定位。其大致能够分为三个阶 段：第壹阶段：人事管理阶段人事、劳动部门定期或根据部门的需要向学校和社

3、会招聘或者转业军人等分 配进入企业等；对员工进行教育和考核、负责员工的日常考勤、工资奖金发放、 技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。第二阶段：人力资源管理阶段人力资源部通过提升、轮岗、招聘等手段，于合适的时间使合适的人于合适 的岗位；对员工进行管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪 酬设计；和员工沟通思想，保持融洽的关系。第三阶段：人力资本管理阶段人力资源部根据企业的发展战略，有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛 选，根据战略实施时间安排储备人才，于合适的环境和时间使合适的人充分地发 挥其良好的技能，且构建组织的效率；和员工共同设计职业生涯发展计划且系统 性地对员工

4、开展培训；将企业的发展战略和薪酬、福利战略相结合；成为员工的 合作伙伴。人力资源管理者为驾驭和推动业务的发展，需要加强对企业文化、价值观引 导，优化组织架构，充分发挥组织的效率。能够见到，人力资源管理的上述转变 是战略性的质的飞跃，人事部门从过去的“人事出纳”肩负起从整体规划到员工 激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持 组织整体战略的系统性工作。未来人力资源管理非常重视人力资源配置于企业发展中的作用，企业的人事 部门是人力资源管理和开发的策略性角色，需要深入地参和企业战略的制定和实 施，特别是对于企业战略规划中的人力资源规划部分，人力资源部需要向高级管 理层作

5、充分的解释，取得高级管理层的认同，且于实施过程中发挥高级管理层带 头推动作用。目前大部分的中国企业仍处于第壹、二阶段的中间，要过渡到第三阶段且不 能壹步跨越，需要循序渐进的准备和推动。2 建立新型人力资源管理体系，保持体系内各要素间的平衡和互补新型的人力资源管理体系于设计的过程中考虑将企业的组织行为和员工个人 行为之间的融合，且于此配合过程中运用科学技术来支持整个体系的运转。新型人力资源管理体系建立过程：企业于确定未来几年的发展战略和运营目标后，首先需要确定和之相配套的 组织机构框架和运作模式；为达成企业发展战略需要配套制定人力资源发展战略，使企业于适当的时间 和需要的场合具备相应的人员作为实

6、施战略目标的资源保障，另外更为重要的是 这些个体资源能于整体运作过程中发挥其应有的作用，使人才资源作为企业的资 本壹部分发挥综合能力；企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程作保证，根据业务流程经过的 部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职 责；根据人力资源战略和岗位职责制定岗位所需要的能力素质；根据岗位能力素质要求配置人员和制定员工发展和培训计划；根据企业运营战略目标、岗位职责和能力素质要求制定绩效考评体系和薪酬 激励机制；上述人力资源的管理要素，如果有信息技术作为运作支持平台，将大大提高 企业人力资源管理的运作效率和质量。从表象上见，上述内容像壹条锁链，壹环扣

7、壹环，但于实际运作过程中又互 为因果，哪壹环出了问题，均会直接影响到其他各块的实施。企业发展战略决定 了人力资源发展战略，但如果我们制定的人力资源发展战略缺乏可操作性，不能 得以很好实施，往往就是企业战略目标不能实现的根源。企业有时会盲目地以为，把符合企业发展战略要求的最好素质的人聚集起来 就能实现企业战略目标。其实且不现实，因为最好素质的人集合于壹起的时候， 且不能把他所有的能力均发挥出来，即使发挥出来，也不能保证他们所作努力均 是同向的，其主要原因是他们之间缺乏发自内心的共同的价值观和使命，俩者于 壹起的时候貌合神离、相互之间缺乏理解和包容，可能为了每个人均争当红花， 缺乏绿叶的陪衬，而使

8、红花缺乏养料而提前枯萎；即便是即有红花又有绿叶，他 们之间的搭配也是非常的重要。其实于壹个团体中人也是壹样，他们需要互相配 合和支持，共同的文化背景和理念，使他们的合作变得轻松愉快，即便这个集体 中的每个个体不是最强，它也能发挥集体的最大能量，反之则不然。为此，人力资源战略的制定需要把方方面面的因素综合起来考虑，理顺人力 资源管理各个模块之间的关系，平衡各模块之间的力量，使之形成合力而不是摩 擦力。3 配套企业的发展需要，确保组织实现目标人力资源战略是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。人力资源战略规 划是壹个涉及多种因素，平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略 规划不仅涉及企业人

9、力、物力和财力三个资源的有效配置，仍需要积极协调好企 业中人和物、人和人、人和事、人和组织等多种关系。现代企业越来越注重人力资源规划，根据企业的战略目标、文化价值导向和 人员情况， 盘点企业人力资源管理现状， 提出企业人力资源管理方向及实现策略。人力资源战略规划是为了确保组织实现以下目标：到位和保持壹定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员，符合企业发 展战略的需要；能够预测组织中潜于的人员过剩和人员不足，且采取相应的措施，保持企业 人才供求的平衡；推动公司员工的表现不断提升，力求公司和员工共同进步和发展。于人才市场化初期，市场上且没有很多的人才，因此企业更多的仍要靠自己 培养和储备人才，因

10、此企业于制定人力资源发展规划的过程中需要有过渡性的目 标和规划，循序渐进地培训人才。特别是对于那些不热门的行业和企业，于人才 的储备上更要因地制宜，不求最好，但求合适。4 推动企业、员工共同提升和发展人力既然是资源，其开发和使用就更讲求效益和效率，如何快速有效的提升 员工的能力素质，需要以下几方面的配合：1. 清晰的岗位能力要求；2. 和员工共同规划职业生涯；3. 配套的绩效考评和薪酬激励体系。目前企业出于人才缺乏的高峰阶段，通过和员工共同规划职业生涯，大面积 的培训人才从成本和效率上不能得到及时有效的回报，因此企业于考虑职业生涯 设计和培训时，需要分期分批，突出重点进行，能够先针对高层管理人员进行规 划，其次是成长过程中的中层及以下管理人员，最重要的是壹定要结合企业的发 展战略对人才的需求，这样才能保证于合适的时间、场合，使合适的人发挥其应 有的作用。5 强化企业文化、塑造统壹价值观之上均是人力资源管理过程中所涉及的壹些“管理硬件” ，其实人力资源管理 的另壹个重要内容仍应当包括“企业文化” 、“价值观”、“员工意识”等“管理软 件”，而国内的许多企业恰恰就是忽视了上述这些“管理软件” 。应当见到，企业只有建立真正内于的“文化或价值观” ，公司战略理念才能得 到长期的贯彻，企业也能得到长期稳定的发展，于这壹点上，西方先进国家的跨国公