邱昭良-优秀企业学习型组织的成功实践

1、优秀企业学习型组织的成功实践讲师：邱昭良ksv'*二二一、联想集团的组织学习实践1联想的发展历程 1984年，由中科院计算所出资20万元，柳传志等11名科研人员在计算所的一间简陋的小平 房里成立了联想集团，当时公司连注册地、办公场地都没有。经过近三十年的发展，联想集团 已经成为一家全球化公司，营业规模接近1500亿元，利润水平在百亿元左右，全球职工3.5 万人，总资产超过10()()亿元。2.联想的四个“为什么”联想集团引发人们关注的主要有四个“为什么”：为什么联想能在27年内保持快速成长图1联想集团27年快速成长如图1所示，联想集团从1984年成立到2000年分拆，作为独立实体运营的

2、16年间，年平均 复合增长系数是83%,这是非常可观的。这个分拆不是被动的分裂，而是主动的战略设计。2001 年后，联想集团的营业收入有所下降，主要是因为分拆之后业务上遇到了增长瓶颈，pc业务 也没有突破困境、获得明显增长，但积蓄了成长的能量。2005年，联想并购了 ibm的全球pc 业务，当时很多人都认为联想是在“蛇吞象”。傳为什么联想并购ibm全球pc业务后能够整合成功并顺利实现国际化并购ibm的全球pc业务时，联想的营业规模约为30亿美元，而ibm的pc业务高达90亿 美元。完成并购之后，联想的成长像攀岩一样垂直上升，业务迅速达到100多亿的规模。事实 证明，联想并购ibm全球pc业务进

3、行得非常顺利，业务保持高速增长。为什么金融危机爆发后，联想能在一年内扭亏为盈，实现持续增长2008年，在联想准备宣布并购ibm成功时，爆发了世界金融危机。联想因为只有三年的并购 整合期，而ibm的全球pc业务风险性极高（因为它主要面对发达国家和商务市场），金融 危机剧烈地影响了这块业务一一金融危机发生后，联想第一年亏损达到2.6亿，这是联想历史 上最大规模的一次亏损。就在人们认为联想快要倒闭时，柳传志临危受命复出，经过两三个月的了解情况并召开董事会 讨论，他正式提出让联想集团一年内扭亏为盈。果然，联想在三个季度后实现了止亏盈利，下 一个产年全年实现赢利，使联想保持了持续增长的态势，pc业务从全

4、球第四一跃成为全球第 一，成为全球最大的pc巨头。2008年并购以后，联想首次进入世界500强，成为中国第一个 进入世界500强的企业。为什么联想多元化能够取得相当的成功联想的多元化业务取得了很好的进展，这也是人们关心的一个“为什么”。ma公包创立香港上市分拆 联200120092000并购ibm pc业隽入送世界500 »图2联想的发展脉络如图2所示，联想早期的发展以一条主线为基准，2000年时分拆为两大板块：一是联想集团， 在2005年并购ibm的全球pc业务；二是神州数码，四年后在香港上市，成为it服务领域领 先的厂商之一。2001年时又分拆出两个领域：一是房地产，除了做住宅外

5、，还做园区、办公 等商用物业；二是进入风险投资领域，成立联想投资。2003年，联想进入私募股权投资（简 称pe）领域，成立了弘毅投资。如今，联想投资和弘毅投资在vc和pe领域都处于领先地位。继承了联想主流的联想控股在2009年进入多元化领域，比如，现代服务业（如神州租车、联 合保险）、白酒行业（如武陵酒业、板城烧、孔府家酒）以及现代农业、水产、精细化工、煤 化工等领域。关于以上四个“为什么”，可以得出一个最简单的结论：联想的成功在很大程度上取决于它强 大的组织学习能力，也就是说，联想是一个学习型组织。3.联想集团的组织学习机制联想的组织学习机制可以分为三个过程，分别是捕获学识、知识传播与交流、

6、知识应用与管理。简单来讲，捕获学识就是从各种渠道捕捉学问、见识，增长自己的学习能力，包括改变自己的 思维和行动。联想内部捕获学识的做法主要有：从合作中学习、向他人学习、从自己过去的经 验中学习、知识的总结和沉淀。从合作中学习。联想最早采取的是“贸工技”发展道路，简单来讲，就是先做代理分销、贸易 工作，帮助其他企业卖电脑，然后发展自己的加工制造、研发生产能力，最后提高自己的技术 实力。有人认为联想这条道路走错了，应该采取“技工贸”道路，但是在当时的条件下，如果 不先发展“贸”，就没有实力去发展“技”与“工”，甚至连存活的希望都没有。“贸工技” 不是联想全部的精髓，联想的特别之处就在于通过与别人的

7、业务合作，把合作变成学习的机会, 增强自身能力以后再推出自己的电脑。实际上，联想只用了约10年的时间就推出了自己的品 牌，并且做到了中国市场占有率第一。在这10年中，当其他企业还在搬箱子时，联想通过合 作学习增长了能力，实现了企业发展第一阶段的成长目标。例如，杨元庆刚刚研究生毕业时没有做过管理工作，只是一个业务员，每天骑着自行车去跑客 户，在代理其他品牌的过程中学会了促销、定价等知识。除了杨元庆，联想早期的其他高层人 员也都没有管理经验，都是从其他公司移植的管理体系。向他人学习。联想也非常擅长与咨询公司合作并向它学习。1999年到2000年间，联想集团要 实施erp （企业资源计划系统），联想

8、虽然是一家it公司，但当时没有大型管理信息系统的 经验，于是联想充分发挥了合作学习的精神，派代表去上海，请rcp和德勤两家公司帮忙制 定方案。德勤请美国著名erp专家给本公司的顾问做培训，联想的代表也一起参加，了解整 个项目的实施方法论，每做一个阶段计划时都反复进行交流，从德勤的数据库中了解该阶段可 能遇到的问题。通过与德勤的合作，联想的项目组不仅成功实施了联想乃至当时国内规模最大 的综合性erp项目，而且项目组的人都实现了知识转换，这些成员甚至可以帮助其他企业实 施erp项目。柳传志有一句著名的话：联想要跟在别人屁股后面吃土。意思是：别人在前面跑，不知道哪里 有陷阱，可能会摔倒。联想跟在别人

9、后面，别人没有摔倒，联想就跟着跑；别人摔倒了，联想 就绕过去。也就是说，要从别人的成功与失败中学习经验。从自己过去的经验中学习。联想还从自己过去的经验中进行总结和反思。知识的总结和沉淀。联想通过上述做法汇聚了多方面的学识，然后把知识通过多种渠道进行总 结和沉淀，如联想很早就采取知识库，定期做工作总结和个人发展总结，务虚会等。关于知识的传播与交流，联想内部也有很多机制。比如，联想经常召开各种会议，通过会议达 成共识，促进经验的传播与交流；联想搭建了培训管理体系，保证知识能够得到传承。例如,联想很早就采用内部讲师体系，柳传志本人就非常喜欢给员工总结、分享与提高，以致后来联 想所有的高级干部都要讲课

10、。除此之外，联想非常善于利用群件、工作流、在线交流的信息技 术进行沟通与交流。咚知识应用与管理关于知识的应用与管理，联想的内部机制主要包括：第一，利用信息技术搭建信息门户；第二， 建立知识库；第三，采用e-learning系统。4 联想集团的组织学习促进与保障机制联想的组织学习机制能够有效运转取决于外部的辅助因素，这些辅助因素被称为组织学习的促 进和保障机制。具体来说，联想的促进与保障机制可以归纳为四大方面：柳传志说，员工可以犯错误，但不能犯曾经犯过的错误。这句话包含了两层意思：一是如果不 允许人们犯错，员工就都不敢尝试变革和创新，因此在联想可以犯错误；二是要有很强的总结、 学习、反思能力，要

11、把错误变成经验和教训，不犯曾经犯过的错误，这是联想的一种企业文化。联想的企业文化非常透明，每个人都很坦诚，整个团队依靠建班子带队伍，企业利益第一，员 工勇于表达，积极为整体目标服务。魏愿景企业愿景可以引领员工强调事业心、积极进取以及整体目标优先。联想善于运用各种技术平台来支撑学习，比如，e-learning知识管理系统、oa工作流等系统 和基础设施。领导的以身作则和示范也是非常重要的，这是创建学习型组织最重要的一个要素。柳传志本人 是一个非常善于学习和总结的领导，他虽然没有学过管理，但他提炼出来的管理三要素以及一 些做事方法，本质上就是一种系统思考的方法、管理体系化的概念。柳传志说，领导以身作

12、则 不是影响他人的重要手段，而是唯一手段。所以，如果领导不爱学习、不鼓励创新、不鼓励知 识共享、不鼓励员工有效地深入互动、不相信团队，那么企业内部就不会有良好的组织学习的 机制和氛围。案例柳传志选拔干部的三条标准一一柳传志选拔出来的干部学习能力都很强，这取决于他选干部的三个标准：第一，有很强的事业心。有了事业心就有了愿景，有了学习的动力，就会不满足于现状，想要 做一番大事业。按照这个标准选出来的干部一定是积极上进的。第二，有自知之明。一个人如果没有自知之明，就没有开放、谦逊的学习态度，就不能与别人 合作，这样的人很难进步。第三，有总结能力。总结能力本身就是一种学习的方法和能力。柳传志按照以上三

13、条标准选拔出来的干部都非常注重学习，既有很强的学习能力，又有很好的、 适宜的学习态度及很直接的总结学习能力，这让联想成为一个自发自觉的学习型组织。所以, 在联想，没有一个部门、一个人或者岗位负责创建学习型组织，学习型组织已经完全融入整个 企业的运营管理体系中，变成了非常自觉的内在机制。二、英国石油公司组织学习实践bp(英国石油公司)是典型的跨国公司，它在组织学习机制方面特别擅长知识管理。1998年， bp内部一个推动知识管理的小组利用知识管理的方式为bp阿莫科公司节约了 7亿美元。公 司前任ceo约翰布朗爵士也非常注重知识管理和组织学习，他说：“bp之所以能够成为引 人注目的行业领先者，在于它

14、提倡不论部门大小，都要致力于学习和掌握知识。学习是企业获 得竞争优势的催化剂和根本来源。”bp是国际上把知识管理、业务流程、项目管理紧密结合的典型。bp的很多做法都非常有效、 朴素，它的核心机制是把学习和项目结合起来，变成三种组织学习：做前学、做中学、做后学。1. 做前学做前学(leamingbeforedoing )就是做之前要先学习。bp在做前学方面主要有三种机制：任务开始前搜索已有知识bp企业内部有知识文档、搜索引擎，在任务开始前就能够搜索到已有的知识。知识分为显性知识和隐性知识，显性知识就是可以传播、共享、交流的，看得见摸得着的东西， 主要通过内部搜索引擎的方式共享和重复使用；隐性知识

15、主要存在于员工的头脑中，可以通过 专家地图的方式快速找到曾经类似项目的专家或同行，与其交流并重复使用该知识。芒同行评议会bp在项目开始之前会召开一个同行评议会，邀请相关专家基于项目的背景对项目做出评价， 这实际上是建立了一个人与人之间互动交往的、隐性知识传播的载体和机制。关于这里提到的“同行”，凡是有过相同或类似项目经验的人都是同行，他们既有可能来自公 司内部，也有可能是外部的专家。“专家”也不一定有很高的学历或者很深的研究，只要在某 一方面有所专长。bp内部每一个专家都有专家黄页，其中包含相关的项目经验、文档和联系 方式，只要有人访问，就能够快速实现交流。bp内部有一个非常强大的系统，叫做c

16、onnects bp不主张把知识共享出来，但要连接起来。 每个员工都有不同的经验，当组织需要某种经验时，通过检索能够快速找到有相关经验的人, 实现连接。这种连接有可能通过邮件、电话、面对面、实际参与实现，重复利用员工的知识。2. 做中学同行评议以后，项目开始启动，这时就变成了做中学(leamingbydoing )。做中学的核心做法有两个: f行动后反思 行动后反思类似于复盘，就是活动之后要进行反思、总结。所谓实践社群，是指与不在同一个项目组中但对相同知识或者实践领域感兴趣的人组建的虚拟 的组织或社区。人们在工作中遇到任何问题时都可以马上向实践社群求助，社群中有相关经验 或者遇到相关情况的人会

17、快速给予反馈，提供知识分享；人们也可以把行动后反思总结得出的 经验教训分享到社区中，让别人能够学习和借鉴。可见，实践社群是一种项目组之外与他人一 起边干边学的知识管理的方法和手段。3 做后学 做后学(leamingafterdoing )是在项目结束之后进行的，就是做完之后再学习。 做后学也有两种机制：目总结项目执行过程中是以事件为单位进行总结和反思的，项目结束后要对整个项目进行系统的梳理 和总结，这种做法应该写入项目管理流程中去，作为做后学的机制保证。目评议所谓项目评议，就是在项目总结做完以后，把做项目前参加同行评议的专家以及项目进行过程 中在实践社群中互动的同行再次邀请过来，用两三天的时间

18、面对面地分享项目经验、收获，总 结成一个文档，输入知识库中，作为他人下次做类似项目做前学时可以检索的条目。与此同时， 自己也增加了这类项目的经验，成为他人的同行，这样就形成了一个闭环的配合整个项目的组 织学习的知识管理机制。«k：aw三、美国陆军的组织学习与知识管理实践美国陆军是军方的政府机构，也是全球领导力、执行力的标杆。美国陆军之所以有强大的领导 力和执行力，与他们组织学习和知识管理的实践有很大关系。美国陆军的核心机制之一是行动后反思（afteractionreview,简称aar ）,就是行动以后马 上进行总结和反思，然后把知识萃取到专门的知识管理中心，即经验学习中心 （cen

19、terforarmylessonslearned,简称call）。这个经验学习中心就变成了知识会聚、加工、 管理、分发的枢纽，总结出很多经验，包括行动后反思的经验以及自己组织研究的经验、其他 的情报，并把这些知识分散出去，用来指导美军的训练和作战行动。行动后再去反思，它就变 成一个机制化的学习型组织。1.行动后反思（aar）aar的起源行动后反思是由美国陆军率先发明的。越战以后，美国国内的反战情绪高涨，整个美军的士气低迷，行动与训练都没有执行力和领导 力。一次，美军去海地帮忙平定非法武装政变，去了以后发现危险性特别大，非法武装与正规 军队不同，有时随便从草地里就能拿出一把枪射击，整个活动进行得非常不顺利。但有一支小 分队进展得非常顺利，并且伤亡很小，这引起了美军四星上将怀特将军的注意。怀特将军去该 小分队了解情况时，发现他们有一种很好的习惯和机制，就是在执行完每项任务以后都要马上 在装甲车旁边进行总结和反思，吸取经验和教训，让下一次做得更好。怀特将军把这个方法变 成了 一种结构化的方法，提炼出了 aar,即行动后反思。aar的关键问题aar有四个关键问题:第一，重温目的，即预期的目的是什么；第二，还原事实，即分析实际发生了什么事情；第三，分析原因，即找出产生差别的原因；第四，找出教训，即找到值得学习的经验