浅谈精益生产中的价值流图分析法

1、浅谈精益生产中的价值流图分析法作者：蒋文浩1. 概述精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少 的投入获取成木和运作效益就著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对 时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产 周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产的理念最早起源于日本丰田汽午公司的tps (toyota production system)o tps 的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和jit(just-in-time)式组织企业的生产和经营 活动，形成一个对市场变化快速反应的独貝特色的生产经营

2、管理体系。时至今h,随着制造和管理技术的不断提高，精益牛产的含义已经超越了当初的tpso美 国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提岀了二1-一世纪的制造企业战略- 敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用 网络技术优势，迅速实现口我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力 的金业。因此，没有梢益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。实现精益生产管理，最基木的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动屮的浪费现象繁多, 要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。2. 增值与非增值活动增值活动是宜接为顾客创造价值的活

3、动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。 例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但 非增值的活动和不必要的非增值活动(即浪费)两种。必要但非增值的活动多数发生于支 援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，來料/制站 /成品的检验，由于变更导致的额外工作-产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁 杂的审批过程，冗长的会议等。浪费则顾名思义，比较容易被识别。人野耐一经过长期的实践，把企业生产过程小的浪费 现象归纳为以下的七种：纠错过量生产物料搬运移动等待库存过程 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%,必要但非

4、增值活动约为60%, 其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把:其余的成本加进 产貼或服务的价格中，就有可能超过顾客対该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对 价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以贏取更高的边际利润。在精益生 产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。3. 价值流管理在金业实践屮，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业牛产活动的比例。当一位老 总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时（实际上人部分工厂离5% 还差得远），他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因冇两种：其 一，在大量生产模式下

5、，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏 观了解。其二，管理人员缺乏対增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对 企业的浪费现象进行分析和改善。图一价值流管理流程鉴此，在精益牛产屮捉出了“价值流管理”的概念。这种管理模式彻底打破了人量牛产模式 下的功能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过 程的系统而冇效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。价值流经理由直接向 最高管理者汇报的管理人员担任，享有改革的充分授权和口主权。价值流经理组建由跨部 门成员组成的价值流团队，以顾客为导向选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾分析 和描绘每

6、一个工序的状态、工序间的物流、信息流和价值流，此为“当前状态图”。找岀需 要改善的地方，再描绘一个“未来状态图”，显示价值流改善的方向和结果。在此阜础上， 团队决定改善的计划和行动。整个价值流管理实行全成木核算，价值流经理对整个产品族 的流程、资源配置及成本运作担负着主要领导、协调和控制的责任。4价值流图分析法对一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生 产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。价值流就是使一个产品通过这些主要流 程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类。 研究表明，企业用于增值活动的吋间仅占整个流程的极

7、小部分，大部分吋间都花在非增值 的活动中。价值流图是一种使用铅笔和纸的匸具，它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料 流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定盂要改善的地方， 为改善活动定下一个蓝图和方向。同吋也便丁员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。应用价值流图分析企业住产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集屮于某个单独的过 程；意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。价值流图分析可以是针对企业内部（又 称“四堵墙以内”）的活动进行分析和改善，也可以针对“四堵墙以外”，即从供应商出货起到 顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。in_n_n_n_图二价值流图示

8、意图在价值流分析屮，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用，使用者只要经常运用，就 能轻易掌握。价值流图分析法的一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。 从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍takt,因为takt决定了生产各个工序 的节拍。生产节拍不能满足takt的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟, 这些都是浪费。延迟发货还会导致顾客的不满意，造成进一步的信誉损失。然后研究运作 流程屮的每一道工序，从下游追溯到上游，宜至供应商。分析每个工序的增值和非增值活 动，包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等 等，记录对应的吋间。接着耍了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、 工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。最后， 有了上面的资料，就可以计算岀整个运作过程的牛产周期（total product cycle time）以 及相应的增值时间。通常，人们会发现改善z前增值时间只占tpct的很小比例，远不足 5%o有了“当前状态图”，管理人员一般都能比较容易地判别和确定出浪费所在及其原因，为消 灭浪费和持续改善捉供目标。“未來状态图”是以精益思想为指导，按照企业的实际情况， 为未来的运作模式