标准化运营系统建设

1、标准化运营系统建设（连锁标准化教材）连锁标准化教材目录目录21第一章连锁企业标准化模块与标准31.1 连锁企业标准化确定31.2 连锁企业标准化模块92第二章连锁标准化体系建设 122.1 连锁企业标准化要素122.2 连锁总部标准化192.3 分部标准化202.4 终端标准化213第三章连锁标准化手册实施方案223制定编写计划223.2 形成手册框架283.3 研讨并初步形成手册313.4 手册验证333.5 手册验收333.6 标准化手册pk法351第一章 连锁企业标准化模块与标准连锁企业经营管理的基本原则是四化：标准化、简单化、专业化与独特化，其中标准化是最主要的， 它在一定程度上是其他

2、三化的体现。标准化对连锁企业的重要性主要体现在三方面：一、连锁行业的可复 制性特征决定了标准化是复制、扩张的必备、规模化经营的重耍前提；二、标准化有利于稳定和提高企业 产品质量和服务质量；三、高度统一的标准化管理可以简化日常管理工作，提高管理水平和效率。耍实现 标准化管理，首先必须要有一个明确的战略发展目标；在制定总体战略冃标之后，接下來就要实现流程、 店铺、销售、库存、结算、品类管理和顾客服务的标准化，同时通过现代信息技术手段的应用了以保障。1.1连锁企业标准化确定一般认为，标准是为在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的 和重复使用的一种规范性文件。通常来说标

3、准是以科学技术和经验的和综合成果为基础，以促进最佳的共 同利益为目的的。企业标准化是为在企业的生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的潜在的问题 制定共同的重复使用的规则和活动。上述活动尤其要包括建立和实施企业标准体系，制定、发布企业标准 和贯彻实施各级标准的过程。一般来说，标准分为技术标准、管理标准与工作标准。技术标准是指对标准 化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准；管理标准则是对企业标准化领域中需要协调统一的管理 事项所制定的标准；工作标准是指对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。其屮，“管 理事项”主要指在企业管理活动中，所涉及的经营管理、涉及开发与创新管理、质

4、量管理、设备与基础设 施管理、人力管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理等于技术标准相关联的重复性事物和 概念；“工作事项”主要指在执行相应管理标准和技术标准时与工作岗位的职责、岗位人员技能、工作内 容、要求与方法、检查与考核等有关的重复性事物和概念。总部确定分部/终端消费者组织结构各职能标准化模块得到各岗位标准化模块所需的标准化撰写各标准化手册通常情况下连锁企业制定标准可分为岗位标准化与职能标准化。如上图所示，首先分析企业发展规模 与门店与消费者接触工作内容，其次明确标准化分类时可分两方面分析，在确定对应的职能部门工作要求 时明确各职能的标准化模块；另外在确定企业的组织结构时可明确

5、各岗位标准化的具体模块。最后结合两 方面内容得出企业所需标准化，并由此延伸所需的标准化手册。而在制定职能标准化与岗位标准化前首先需要确定企业内部总部、分部与终端的组织结构设计，组织 结构形式一般有以下三种，每个结构各有优劣势，企业应该依据各自的发展现状与战略目标制定适合自身 的组织结构与岗位匹配。1.1.1组织结构(1)职能型组织结构职能型组织结构，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及 其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事 职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职

6、能机构就有权 在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还 必须接受上级各职能机构的领导。优势弊端具体部门专业分工/关键能力聚 集导致高效运作效率不同部门的人员精简便于在某个部门内深入进行技 能开发在一个稳定的环境氛围内卓有 成效地进行运作由于职能上的限制，大量工作需要跨部门的交 涉，以致减缓决策制定内部决策由于受到职能上的限制，不能直接反 映客户需求决策需通过高层人员才能获得跨部门的协调， 制定重大决策可能导致部门之间协调关系较差(2)区域型组织结构区域型结构又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特泄地区提供服务的组织结构形式。它 可以按

7、地理位置设立分部，分部有独立性更强、更加分权的职能部门。优势弊端决策权下放 rti于负责人及联系人明确，能够确保 客户满意职能部门之间高效地进行协调部门容易适应地区及客户方面的各种 变化适应不稳定环境中的快速变动各个业务单元只关注本地区市场，很难 形成区域联合对内部/技术的侧重阻碍了协同促销的机 会资源分享不够及独立业务的规模经济导 致高成本(3)混合型组织结构混合型组织结构是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构。优势弊端总部统一指导，授权分公司管理运营注重外部问题可以保证服务更满足客 户需要对市场形势的变化作出更快的反应，如 有需要，能够传递和分享资源能够使用灵活的、针对性

8、强的方案来进 行市场开发可能会重复建立一些职能部门影响规模经济效应分公司协调难道高总部管控力度弱举例:永乐品牌f国美品牌鹏润品牌客户服务市场营销门店管理品类管理综合管理1.1.2职能标准化组织设计确定后，需要依据设计的部门职能设置其标准。职能标准化是根据该岗位在企业中需要发挥的功能性要求设定其标准。以下是以某企业运营屮心的职能设置作为案例：部门名称:版本号:隶属部门：审核者：生效日期：本部门职位结构图：(运营总监1111 1 1z、z、z、开店部经理直营部经理督导部经理vjvjv丿客服部经理v一丿部门职能完成新店开张与培育；制定并完善门店日常营运相关制度体系、业务流程；营销团队的建设与管理；负

9、责门店的营销管理工作，完成下达的销售任务；随时掌握市场动向，为公司抓住发展机遇和规避未知风险提供科学依据；对市场信息进行调查研究，为公司的市场运作，品牌运作和商品设计与开发提供理论支持和数据支持；协助商品中心进行采购的目标与计划，并实施监督与管控；负责监督总部各部门对连锁门店服务的针对性、及时性和有效性；调查连锁门店的满意度，向对应部门反馈的合理化建议；通过督察、指导，规范和帮助符合企业发展思路的运营行为，提升企业连锁运营、执行能力，协助战 略发展目标的达成；对违规或不利行为进行纠正或处罚；监督门店会员资料的收集、完善，维护、完善会员数据库，定期进行数据分析，挖掘顾客需求；负责客户和顾客的投诉

10、记录及跟进，并协助相关部门处理好相关事宜；建立会员关系开发与维护政策，并指导、监督门店进行会员关系开发与维护。1.1.3岗位标准化一般情况下，在设置了企业内部各部门的职能标准化后，可根据该部门的职能要求设置其工作岗位类别、人数以及分别负责的工作职责，以下是以某企业运营中心内部人员的岗位说明书作为案例：职务编号nq:版次:职务名称运营总监专业/技术类别管理部门运营中心直属上级总经理工作 内 容1. 根据公司发展和战略规划，协助总经理制定总体销售战略、销售计划及量化销售目标；2. 参与公司重大的经营管理与决策；3. 负责部门年度费用预算，加强本部门的成本管理意识，合理控制费用；4. 负责领导、组织

11、、规划、修订运营管理体系、业务流程及操作规范，并贯彻落实；5. 组织、策划、监督、推进运营中心的各项规划和计划的实施；6. 领导公司的整体开店管理、直营管理、客户服务、营运督导等工作；7. 负责建设和发展优秀的职业、专业连锁运营队伍；8. 负责连锁门店的运营管理工作，制定运营目标与计划，领导完成公司下达的销售任务；9. 引导和控制公司门店销售工作的方向和进度；10. 保障各区域、各门店能快速、稳定的发展壮大；11. 检查、督促和协调各区域的工作进展；12. 负责处理运营中心重大突发事件；13. 负责主持运营中心各项重大会议，检查、督促和协调下属各部门的工作进展；14. 协助人力资源进行本部门人

12、员招聘；15. 负责对部门内、部门之间的问题、矛盾与纠纷的及时协调与解决；16. 负责对本部门内工作的统筹、协调及资源配置；17. 负责本部门各下属人员工作的监督、管控、考核及指导；18. 负责对部门内下属人员工作相关的专业知识、专业技能的培训与指导；19. 负责本部门月&年度工作总结汇报；20. 完成上级布置的其他工作任务。任职资格教育背景：企业管理、工商管理等相关专业本科以上学历。培训经历：接受过企业各项管理方面的培训；接受过服装行业方面的相关知识的培训。经验： 5年以上企业管理工作经验。技能技巧：熟悉连锁企业的各种运营坏节及操作流程；在组织协调、沟通方面有极强的能力；有较强的连锁

13、体系运营及市场运作能力；熟悉服装行业动态、发展趋势及服装零售市场。直接下属职务/人数开店部经理，直营部经理，客服部经理，督导部经理4人态 :具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力;责任心、事业心强；优秀的分析、综合能力。1.2连锁企业标准化模块12：l总部标准化总部运营标准化组织规划运营连锁扩张商品供应输出管控支持体系总部运营标准化一般分为四大链条加一个独立运营部，四大琏条分别为连锁扩张、商品供应、输出管 控与支持体系，其中连锁扩张包括选址、展店、建店与开店，商品供应包括采购、仓储与物流，输出管控 包括训练与籽导，支持体系则包括人力资源管理、行政管理、财务管理与信息化管理，独立运营部

14、主耍是 连锁门店运营，有些企业会设立营运部或者营管部，专门负责门店营运。当然企业也可以根据其组织结构特点，增加所需要的标准模块，如拓展加盟、企划、技术中心、网络支持、产品研发、客户服务中心等等。 以下是逸马为某企业划分总部手册时的分类：总部标准化锁扩张标准逵缶品供应标准出管控标准化i持体系标准运营标准化总部物资管理手j总部企划手册训练手册督导手册稽察手册人力资源管理手i行政管理手册营运管理手册1.2.2分部标准化分部运营标准化连锁扩张商品供应谕出管控支持体系分部标准化模块也是根据企业的现状、发展趋势所制定其分部需要的模块内容，一般分为四大链条: 连锁扩张、商品供应、输出管控与支持体系，连锁扩张

15、包括建开店，商品供应包括采购、仓储与物流，输 出管控包括训练与督导，支持系统包括人力资源执行、行政执行、财务执行与信息执行等。1.23终端标准化在制定终端标准化可从以下几方面入手：1. 终端物品管理标准化：门店主要的职能是销售与服务，物的管理一方面在于商品进存销，一方面还 有集客方式的执行，还有关于物品财务信心管理。物品的进存销涉及订货、库存与销售，其中库存方面的 责任仅是事物的临时保管和提供补货信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准, 这就要求企业要进行商品品类花管理，相应的退补货流程及标准等。同时逐步推行自动补货模式，实现流 动库存或者零库存，最大限度的降低库存管理的

16、成本。2. 环境方面，终端环境体系标准化：对店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、折扣 促销布置等予以标准化，并将产品卖点提炼为终端推荐的统一促销氛围等。还有些公司会由此结合物品管 理建立专门的销售体系，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，将门店的职能从决策加执 行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。3. 人的管理标准化：包括门店内部与外部顾客，尤其关注于服务。服务标准化就是通过流程和内容的 标准化來实现刈服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。通过标准化的服务流程和标准化的服务内 容來规范门店的服务执行者。现代商业给顾客提供的应当是一种全面细

17、致的服务而不仅仅是商品，这才是 培养忠诚顾客群，保证企业存在与发展的基础。以下是逸马为某企业划分终端手册时的分类：门店运营标准化的管理标准的管理标准物资管理手册店务手册综合管理财务管理手册门店服务手册技术工程手册集客手册出品手册2第二章连锁标准化体系建设2.1连锁企业标准化要素 2.1.1流程流程就是将投入转化成产出的有价值的一系列活动。例如组装手机的流程，投入是制造厂商的原材料、 人工、工具设备等，产出是完整的一台合格手机，这个手机组装的一系列活动，流水线作业一般是先装配 外壳、按键等外围附件，再主板焊屏，装配听筒、马达等电声器件等，灌软件、imei号、打标等，测试ok, 包装装箱。这样的动

18、作就是将手机所需的所有投入，通过这些一系列活动，转化成手机这个产出，同时这 些活动都是可以产生价值的，这样的林林种种活动，称z为流程。流程可以通过流程图描述出来，流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企 业屮，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必 需的管理过程。流程图一般分为三大类：框图、标准流程图与跨职能流程图。(1) 方框流程图，是一种最简单、最普及的方法，用于迅速、简洁的概括流程。主要使用长方形和 带箭头的线两种符号：长方形作业箭头一一作业间的关系/信息流动的方向。例：店长早会流程问快昨今鼓候乐日日夕丰>>

19、>>沟总安±通结排气(2) 标准流程图，常用于一般多步骤流程描述，主要明确责任人/任务以及安排流程依据及责任。在制作流程图时应确泄依赖关系流程依据、人员指派、问题区域以及价值增益。例:招聘流程图茨单.x#看求却门人力安瞬理人力资瞬理人力需掘笥门人力费躺人力箕j弼理f招聘主首需求制门(3) 跨职能流程图，用于帮助一个纵向的职能部门分析如何更好的执行横向的流程，即跨部门的流程的协调和规范。例:制作流程图前必须先确定流程步骤，提取的办法有：1）组织相关工作岗位人员，根据先后顺序写下所有操作流程节点;2）集体讨论，头脑风暴，去除不能产生利润和价值的节点；3）将各节点与各相关负责部

20、门或岗位对应，绘制成流程图。制作以上跨职能流程图可以运用一个专业画流程图工具软件：microsoft office visioo office visio,便于 it和商务专业人员就复杂信息、系统和流程进行可视化处理、分析和交流。使用具有专业外观的office visio 图表，可以促进对系统和流程的了解，深入了解复杂信息并利用这些知识做出更好的业务决策。visio流程 图的制作过程请参考附件流程描述与流程图绘制培训。制作完流程图后视情况需要配上流程说明，加以解释，流程说明就是对流程步骤的详细描述，流程中 的每一步都会涉及具体的流程说明。例：前台接待證程歩曝说明|歩曝歩骤描述负责韶门/工具表单

21、了解来访者 情况1）客人到访时，礼貌相迎2）询问客人被访对象或是否有预约，如有预约，则应通知被访者安排会见；如临时到访，则应先确认被访者在否前台通知被访者1）确认到访者身份后，应先引领客人到指定场所等待会见， 然后通知被访者及相关部门安排会见，在客人等待过程中 端上茶水2）如被访者不在，则应主动询问客人是否需娶留言，待被访 人回来后，转达苗言信息前台安排会见相关部门及相关领导与客人会见相关部门及 领导信息录入送走客人后，前台文员将来访客人信息录入来访登记表3前台来访登 记表$2.1.2规范工作规范是手册模块涉及到重要工作的操作规范或要求。工作规范描述了该项工作的操作方法、操作 步骤、操作规定等

22、内容，相当于该项工作的指导说明书，应达到员工根据这些规范就完全可以完成这项工 作的程度。因此工作规范应当详细、具体、可操作。例：处理顾客投诉的权限为：新进未转正服务员不得单独接待前来投诉的顾客；除店长指定处理人外，其它正式服务员只有对投诉顾客的接待权，没有对投诉事件的处理权；店长有对一切投诉事件有接待权和处理权。规范制作分三步法：沉淀：将现有的运作经验通过个人与集体总结，按照编制方法形成文字；比较：方式一：小组讨论（与相关部门讨论、与顾问老师讨论）；方式二：借鉴优秀的行业经验（如竞争对手）；优化：将编制成世的规范在实际屮进行验证。2.1.3表单表单是工作具体操作过程中使用的单据、表格等文档工具

23、。涉及到工作流程或工作操作中重要坏节的 流转、重要内容的记录等，是一种固定化的模版工具，使每项工作的操作更加标准化和简单化。流程和工 作规范中应当体现表单的作用，列明操作中使用的表单。表单设计应当简单、易用。工具表单制作三步法：升级：在涉及的流程中有己经在使用的工具表单的，根据重新制定的流程对表单进行升级；重设：需要有工具表单又没有现成使用的，可以根据规范的需要进行要素提炼，从而形成工具表单；优化：将编制成型的工具表单在实际运用中进行检验。示例：年度经营计划书年度经营计划书一、本年度经营分析1.本年度目标回顾目标责任人完成情况总结分析2.本年度经营冋顾和经验总结问题与机遇经验与教训二、市场分析

24、分析要素变化/调整可能原因经营环境政策导向经济形势目标市场区域主要竞争对手经营模式经营策略消费群体消费群结构消费需求消费能力合作伙伴上游横向下游三.公司战略回顾战略描述有无调整建议竞争战略发展战略四、次年战略目标与分解目标1.次年战略目标战略目标主要工作活动计划日期困难点描述资源要求备注2.业绩分解目标月度目标台州店余姚店迪荡店杭州店一月二月三月五、实施策略与计划实施策略日标及预期结果关键行为负责人参与部门资源要求时间和控制点六、 保障举措保障举措责任人期望结果2. 2连锁总部标准化22：l总部关键手册评估标准总部手册依据职能标准化或者岗位标准化分类可罗列十到儿十本不等，手册的内容与重要性也会

25、因企 业内部管理与发展需要有所侧重，一般来说可评比出其屮的关键手册出来，重点把握其质量。总部关键手 册的评估标准可参考一下工具图表：标准化 手册运营展店选址建店开店采购仓储物流训练督导人力资 源管理s财努 管理信息 管理总分运营1202222222222225展店0102222222222223选址2212222222222227000100000000001开店0002122222222221采购0002012222222219仓储0002001200022211物流0002000102022211训练0002002212222217督导000200200100027人力资源管理000200

26、2202122215行昨理000200200201029财务管理000200000202129信息管理000200000000013注：如果横轴项目如“运营”的重要性超过纵轴项目如“展店”，则填2分，如果同样重要，则填1分, 如果没有纵轴重要，则填0分。这个是用于界定关键手册的工具表，如注释所言，首先需要把企业总部所有目标手册罗列在横轴与纵 轴列，其次就是比较其重要性，如果横轴项目如“运营”的重要性超过纵轴项目如“展店”，则填2分； 如果同样重要，则填1分；如果没有纵轴重要，则填0分。最后得出分数最高的五本手册则应为其企业的 关键手册。另外打分的“重要性”并不是个人主观印象，是从两方面加以比较

27、，分别是1、关键业务，2、核心竞 争力。例如如果横轴项目如“运营”的关键业务与核心竞争力都超过纵轴项目如“展店”，则填2分，如 果同样程度，则填1分，如果没有纵轴明显，则填0分。2.2.2连锁总部标准化手册关键要点提炼明确关键手册后，还需要对每一本关键手册进行关键要点提炼，其中每本手册的关键要点主要体现该 手册的价值所在。如下图示例，利用一下表格一一罗列手册的关键要点，便于后期手册编写有侧重点。关键手册选址手册开店手册运营手册展店采购关键点1、城市、商 圈、门店权重 分布2、门店竞争 环境评估3、门店租赁1、开店计划 流水表2. 3分部标准化23.1分部关键手册评估标准分部手册依据职能标准化或

28、者岗位标准化分类可罗列十到几十本不等，手册的内容与重要性也会因企 业内部管理与发展需要有所侧重，一般来说对评比出其中的关键手册出來，重点把握其质量。分部关键手 册的评估标准可参考一下工具图表：标准化 手册eg展店选址建店开店采购仓储物流训练督导人力资行政 源管理管理财努 管理信息 管理总分运营1202222222222225展店0102222222222223 |选址2212222222222227000100000000001开店0002122222222221采购0002012222222219仓储0002001200022211物流0002000102022211训练0002002212

29、222217督导000200200100027人力资源管理0002002202122215行蚱理000200200201029财务管理000200000202129信息sb000200000000013注：如果横轴项目如“运营”的重耍性超过纵轴项fi如“展店”，则填2分，如果同样重要，则填1分, 如果没有纵轴重要，则填0分。这个是用于界定关键手册的工具表，如注释所言，首先需要把企业分部所有目标手册罗列在横轴与纵 轴列，其次就是比较其重要性，如果横轴项fi如“运营”的重要性超过纵轴项fi如“展店”，则填2分； 如果同样重要，则填1分；如果没有纵轴重耍，则填o分。最后得出分数最高的五本手册则应为其

30、企业的 关键手册。另外打分的“重要性”并不是个人主观印象，是从两方而加以比较，分别是1、关键业务，2、核心竞争力。例如如果横轴项目如“运营”的关键业务与核心竞争力都超过纵轴项目如“展店”，则填2分，如 果同样程度，则填1分，如果没有纵轴明显，则填0分。23.2连锁分部标准化手册关键要点提炼明确关键手册后，还需要对每一本关键手册进行关键要点提炼，其中每本手册的关键要点主耍体现该 手册的价值所在。如下图示例，利用一下表格一一罗列手册的关键要点，便于后期手册编写有侧重点。关縫手册送址手册开店手册运营手册占采购关縫点1. 城市.斎 臥门店权重 分布2. 门店竞争 环境评估3. 门店租赁1.幵店计划 流

31、水表2. 4终端标准化2.4.1连锁终端标准化手册关键要点提炼终端需要对每一本手册进行关键要点提炼，其中每本手册的关键要点主要体现该手册的价值所在。如 下图示例，利用一下表格一一罗列手册的关键耍点，便于后期手册编写有侧重点。手册店长手册财务管理手册关键点分析门店组织框架（梳理企业的门店组织结 构。组织结构图可参考前文中的样式） 2店长岗位职责（店长是企业文化的传播 者、公司战略的执行者、公司与员工之 间的纽带。主要职责：门店综合管理者, 对门店工作进行有效统筹、协调。肩负 门店各项指标、销售、费用等任务的达 成工作，对结果负责。执行公司运营标 准化体系建设。为公司培养和输送人才） 3 店长的人

32、事管理（包括招聘、入职培训、 考核、排班、考勤、绩效考评、团队建 设等）4店长每日工作流程（设置店长的工作流 程，包括营业前需要做什么、营业中需 要做什么，营业结束后需要做什么等）1门店财务制度（制定门店的财务制度。包括违规 处罚规定、日常财务制度、交接财务规范、财务单 据管理规定等）2门店销售财务管理（包括门店零售、网络零售、 内部销售等方面的规范）3门店收银财务管理（制定收银的岗位职责及其相 关标准、礼仪规范等）4门店资金管理（制定门店的现金、备用金、活动 金的相关管理流程和规范）5门店费用管理（制定门店各费用的类型、额度、 流程及规范等；对支付&报销做标准化的流程和规 范）6门店

33、资产管理（对门店的相关资产做标准化管理, 这此资产包插门店固定资产、员工工服、奖品、赠 品等）5 门店经营分析与盈利提升（管理门店相关营运及盈利分析梳理等）7 发票管理&门店押金支出管理9员工工资管理（制定门店员工工资及奖励标准等）3第三章连锁标准化手册实施方案3.1制定编写计划为全而推进企业标准化系统建设工作，提炼一套简单易复制、操作性强、可执行，能帮助盈利的标准 化手册，同时也为了提升团队的团队协作及连锁经营管理能力，企业开始标准化系统建设前必须制定一套 编写计划，合理分工与分配时间、资源。以下是逸马为两个企业制定的编写计划，分别需要确定工作阶段、 内容、负责人与时间安排。可依据企

34、业自身的实际情况合理安排进度。总负责人逸马顾问组第一组负责人第二组负责人第三组负责人手册编制小组手册编制小组手册编制小组手册编制小组手册编制小组手册编制小组序号组别手册名称小组成员联系电话qq监督审核人店务管理负责人口 夭二1手册小组成员秦xx、陈xx2第一组综合管理负责人陈xx王xx手册小组成员陈x、黄x3集客手负责人王x册小颐员王x、周x制定步骤：第一步、确定工作阶段排序；第二步、确定阶段性工作任务;第三步、确定各组负责人与相关人员（如上图）;第四步、明确对应的吋间分配；第五步、编写计划启动并落地执行。沟通例会执行委员会、各组负责人1 1第五阶段手册修改定稿沟通例会执行委员会、各组负责人1

35、 2运营标准化手册第二次汇报pk手册名称进度完成结果9第9101112113门店手册准鋼段手册编写访谈手册框架研讨手册编制培训第1轮资料搜集及内容编制过程稿内部硏讨手册修订提 交 顾 问 组第2轮手册完善、运用及新内容填充过程稿内部硏讨手册修订提交顾问组第3轮手册完善、运用及新内容填充过程稿内部硏讨手册修订提交顾问组ms手册完善及上会提报定稿手册进度推进工具：1. 内部组织研讨，完善各手册模块细节，使用手册过程研讨记录表记录讨论要点。2. 向负责人提交每轮手册完成的过程稿，由负责人给予修订建议，负责人使用手册修改意见反馈表向编写人反馈信息。3. 2形成手册框架在确定手册负责人与时间安排后，开始

36、正式进入手册编写阶段。一般根据编写人对手册内容的了解程 度，可安排手册内容的调查或者踏勘，也包括收集相关资料。接下來就是形成手册框架，可参考手册关键 业务、核心竞争力内容，还有调查、踏勘内容。以下为逸马为某企业编写的总部营运管理手册框架：1 营运管理概述l.i营运管理概述1.2组织构架1.3岗位职责2 目标与计划管理2.1经营目标2.2经营计划3 日常管理3.1经营业绩管理3.2会议管理3.3活动管理3.4巡店管理3.5标准化管理4 门店考核管理4.1门店分级4.1.1 门店分级标准4.1.2 分级评定规范4.2门店考核5 工具表单店务管理手册框架:1店务管理概述1.1门店组织结构1.2门店管

37、理岗位职责1.2.1店长岗位职责说明书1.2.2行政经理职责说明书1.2.3营运主任职责说明书1.2.4领班职责说明书1.2.5组长职责说明书2门店日常管理21门店日营业管理2.2门店会议管理2.2.1班前会乙2.2周例会2.2.3员工大会2.3.4会议管理规范3门店经营管理31门店经营目标管理3.2门店营业分析管理3.3门店成本管理4团队管理4.1 “快乐工作坊”运用4.1.1快乐规划4.1.2快乐招聘4.1.3快乐执行5班次安排6员工关怀7投诉处理管理8公共关系维护9工具表单29综合管理手册框架：1综合管理概述1.1 理念及文化1.2 门店组织结构13岗位职责2门店人事管理2.1 “快乐工

38、作坊”运用2.1.1快乐规划2.1.2快乐招聘2.1.3快乐执行2.2 人事管理2.2.1招聘2.2.2升迁2.2.3调离职2.2.4人员管理2.2.4.1人员排班2242人员出勤2.2.43人员证件办理23人员培养2.3.1门店培训2.3.2认证培训3门店行政事务管理3.1门店档案管理3.2废品出售流程4门店安全及卫生管理4.1消防安全管理规范4.2设备使用安全规范4.3用电安全管理规范4.4食品安全管理规范4.5突发事件处理规范4.6门店卫生管理规范4.7保洁工作规范5工具表单303. 3研讨并初步形成手册形成手册框架后，依据框架开始编写手册内容。在编写过程中，负责人需要定期集中相关人员进

39、行内 容的研讨，包括流程是否适合本企业、能否改进或精简等。研讨可以是小范围，也可以是大范围，一般建 议是手册使用者与手册熟悉者、业务熟练者均应参与。研讨需定时，并记录改进项，便于修改。如下图：手册过程研讨记录表研讨时间：20xx年xx月xx日硏讨地点：会议室研讨主题：门店技术工程手册内容研讨组织人员：负责人：周xx参加人员：林xx、黄xx序号手册名称研讨章节研讨决议手册完善建议备注1门店技术工程手册1.1.2流程过于负责,需要简练去除采购员参与设备保修环节2同上 3同上 手册编写一般会分为三阶段，第一初稿，第二修改稿，第三确认稿，在每一份稿件完成后均需提交负 责人与辅导人，针对手册提出整体修改

40、意见，如下图：手册修改意见反馈表序号手册名称修改章页码修改前内 容修改建议修改原因备注1门店技术工程手册工具表 单23工具表单应转化体现在手册后面的"工具表 单,，栏2门店技术工程手册目录3、 维护管 理目前是二级目录现在的级目录满足不了手册需要，可分拆 三级目录。如社厅设备，可再细分为视听设 备、点歌设备、音响设备、灯光等;软件系 统分为点歌系统、收银系统、超市系统、仓 储系统等等。这样可以更显手册的架构分明3门店技术工程手册目录3、 维护管 理目刖目录 下面就是 溺呈建议细分二级目录后，下面的内容分成两大 结构：维护与维修，并检杳是否有缺漏的维 护或者维修流程4门店技术工程手册目

41、录3、 维护管 理书册确实 报修溺呈建议3.1改为报修流程把门店的技术与工 程类报修用流程图表现（用跨职能，因为可 能涉及总部）。对应现有的3.1. 3.2等往 后推5门店技术工程手册2、3级 目录下”维护管理"目录下应该是流程与流程说明、工具规范， 规范与在现有流程图后面注要是管理层面 要求的注意事项、时间频率量化等目刖内谷 没有规范6门店技术工程手册个别流 程说明个别流程 说明过于 简单，如"定时1、流程说明尽量详细与量化，少用形容词, 把"定时"这种词语改为"每天"或者"每 周一"；2、现流程图与流程说明是一

42、张表， 如流程说明字太多，可以在下面用流程说 明的表格细化7门店技术工程手册备注备注内容 右些牢白备注可以填写步骤的注意事项、工具表单， 尽量填写完整8门店技术工程手册工具表单耐工具表单不统一1、工具表单一定是配合手册溺锂面要求 设计内容；2、建议在现有表格基础上优化, 可格式与规范可研讨确定以上所有内容将在反馈手册"批注体现"案 例“3. 4手册验证手册形成后需要实地验证，办法如下：>第一步：制定指定各手册责任人> 第二步：制订手册执行验证跟踪进度表> 第三步：指导人提供工作办法与工具表单：1. 指导人提供手册的各模块的流程图、规范和工具表单，手册执行跟

43、踪、修订的办法；2. 提供手册执行验证跟踪表，手册执行验证反馈表，手册执行修改意见表模板；向责任人解释工作的要求> 第四步：流程验证跟踪1. 在指导人的指导下，责任人根据手册现有内容，运用工具手册执行验证跟踪表进行手册流程、 规范和工具表单的执行跟踪；2. 及时与指导人沟通手册跟踪的进度，并将跟踪中发现的问题，填入手册执行验证反馈表提交 给指导人；3. 征得指导人审核同意后，就手册执行验证反馈表中的内容，组织相关人员进行研讨，并得出 结论；根据研讨结论，提交手册执行修改意见表报指导人审核、总经理审批>第五步：手册修订责任人根据总经理审批后的手册执行修改意见表，对手册进行修订和提升，

44、负责形成最终手册成果。3.5 手册验收手册在验证结束后可以成为手册成果，但还需要公司各部门，尤其是重点使用与培训部门的验收与评 比。一般来说，企业都会借这个机会开展pk竞赛，以期通过pk活动，使员工于手册编写之中得到成长， 紧密配合标准化项目的高效推进。手册验收则是大范围的公司整体对所编写的标准化手册大考核与大比 拼。手册验收一般遵循以下标准:手册验收评分标准评分项目各项指标分数流程优化提升对流程理解深入到位，框架思路清晰，简洁流畅，易于系统理解和学习，有对流程 整体的优化或对其中部分的改进，有效提高工作质量和效率、降低沟通衔接成本， 促进服务质量提升。321规范标准化提升内容清楚详尽，表达方

45、式统一且系统化，具良好操作性，相互衔接性强，结合流程 完整体现各个环节工作要求和标准，明晰流程导向。321工具表单 优化提升工具表单设计针对性强，内容与流程规范较好对应，精简无重柱，易学易用，具有 创新性。321文化体现在手册流程、规范、表单中将企业文化内涵和特色融入其中，真正披上企业文化外 衣。321成长感悟充分展示团队在手册研讨、梳理、撰写等过程屮团结协作集体智慧发力和团队组员 成长收获，感情真实自然，有感染力。321备注3分表示优秀；2分表示良好；1分表示待改进如用下图表格验收评分:xx公司标准化运营手册验收评分表手册名称xx手册陈述人往xx评 委 简 评手册流程丰富，较明了，但内容累赘

46、，不够简明评分标准评分项流程优化提升规范标准化提升工具表单优化提升企业文化体现成长感悟合计分值3/2/1分3/2/1分3/2/1分3/2/1 分3/2/1分评分33123123. 6标准化手册pk法««公司连锁咨询金案 运营标准化手册pk活动拚行方案为激励和鼓舞xx精英们积极向上的成长，培养朝气蓬勃的精神、敢挑重担的勇气，充分体现公司竞 合精神，给员工搭建展示自我挑战自我的平台，以期通过pk活动，使员工于手册编写之中得到成长，紧 密配合xx连锁咨询全案高效推进，经公司领导研究决定特举办本次运营标准化手册pk比赛。pk组织逸马顾问组第一组负责人第二组负责人第三组负责人手册编 制小组手册编 制小组手册编制小组 手册编 制小组 手册编 制小组 手册编 制小组二组织职能1、在xx集团董事会监督下，xx连锁咨询全案项目组组建pk组委会，负责运营标准化手册pk活动的组织工作;2、pk组委会下设：1）执行委员会，从项目组中抽调人员组成，负责各阶段沟通和手册研讨及汇报pk比赛组织工作;2 ）评判委员会，由xx副总裁及领导和逸马项目组成员担任，负责汇报pk比赛评分。3、pk分成三大组:pk分组组别主导人涉及部门第一组张三文案中心、项目中心、信息中心第二组李四市场中心、咨询事业部、分公司第二组财务中心、人资中心、行管中心