项目管理工具--门径管理系统(SGS)

1、项目管理工具一门径管理系统(sgs)什么是门径管理系统(sgs) ?sgs (stage-gate system) |' j径管理系统,由罗勃特g.库珀(robert g. cooper)于20世纪80年代创 立一种新产品开发(npd, new product development)流程管理技术，并应用于美国、欧洲、f1本的企业指导 新产品开发。此法被视为新产品发展过程中的一项基础程序和产品创新的过程管理工具。库珀(cooper)教授长期致力于产品创新(开发)管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统 计分析，可以发现产品创新(开发)规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界

2、进行新产品成败分析的 重要依据。门径管理系统(sgs)的起源门径管理系统的问世，基于罗勃特g.库珀(robert g. cooper)博士对60多家企业真实案例的研究， 以及大量來口一线管理人员的经验和建议。阶段-关卡流程一词首次出现于cooper在市场管理杂志(journal of marketing management, 1988)上发表的一篇文章中,但是，在他的早期书作中,还可以找 到阶段-关卡流程理论的更早版本，如他在1986年出版的决胜新产品(winning at new products)屮详 细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。门径管理系统(sgs)的发

3、展随着门径管理技术本身的发展和改进,1994年cooper提出了 “第三代门径管理流程”,以6f为特征, 即：灵活性(flexibility) 模糊的(有条件的)入口 (fuzzy entrances) 流动性(fluidity)、集中(项目 优选与组介管理)(focus)、促进(facilitation)和永远保持生命力 不断地再生和改进(forever green) o门径管理系统(sgs)的基本思想1、把项1=1做正确一一听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队2、做正确的项目一一进行严格的项目筛选和组合管理阶段与关卡一、阶段(stage)门径管理系统的各个阶段如下

4、图所示：典型的门径管理系统从新产品构思到投放市场(1) 构思阶段：旨在发现和揭示机会并产牛构思的准备工作。构思筛选是向项目分配资源所做的笫一步决 策，项目在这一点产生。金融新产品的构思既可以来口金融机构内部，也可来口机构外部，比如有经验的主 管、公司员工、消费者、竞争对手、大学研究等等。(2) 确定范围:对项目进行快速、初步的调查一主要是对材料进行研究。确定范围是第一个阶段，这是一 个和対廉价的准备活动，没有或很少涉及到主耍的调研工作。(3) 确立公司开发项日：这是一种更具体的调查，牵涉到初步的市场和技术研究，从而产生商业项目，包 括产品和产品定义，项目可行性说明以及一项项目计划。在第二阶段，

5、实施市场调查和市场研究来确定顾客 的需求和偏好，以及进行竞争分析。对商业项目要进行详细的财务分析。财务分析往往采用npv、内部收益 率、实物期权等方法来衡量。(4) 开发:对新产品进行具体的设计和开发以及设计操作和生产流程。这一阶段强调的是技术丁作，但同 时营销和操作活动也在实施之中。比如市场测试和顾客反馈等活动跟技术开发同时进行，顾客的意见要被考 虑到产品设计之中。详细的测试计划、市场投放计划、生产计划等都处于开发或者制定之中。同时，耍做出 更新过的财务分析报告，以反映市场的最新变化，同时行政管理、法律的和专利权等问题都要得到解决。(5) 测试和娇止:这一阶段测试和修正整个项目的生存能力:产

6、品本身、牛产流程、顾客的接受度以及新产 品项目的经济前景。一项成功的市场测试必须同关注该产品的消费者保持良好的沟通和宣传关系，这样才能 让消费者了解这种金融新产品的特性。在这方面通常可采用试销和消费者调杳两种方法。(6) 投放市场:最后一个阶段需要实施营销启动计划和生产计划。这项行动需要一个考虑周全的行动计划, 并有足够的资源支持。依据以往的经验，在推出金融新产品时，金融机构要做好四项决策:引进新产品的适当 时机、地理位置策略、目标市场预期和营销运用策略。(7) 产品后评价:在产品商业化z后的某一段时间，新产品项h要终止，要解散项目团队，新产品将变成 该公司牛产线上的“常规”产品。通常也是在这

7、个时候対产品和产品的性能表现进行审查评估，将最新的有 关收入、成本、费用、利润和时间安排的数据和预测计划相对比来检验新产品的市场衣现，对项目的优缺点 做评价，对新产品开发做一个全面的总结分析。需要指出的是，冇一个关键的活动一战略构想，没冇被包括到开发流程中，不是因为它不重要，而是因 为在本质上它跟流程是并行的，它是一个有效门径管理系统的先决条件，是一种战略。二、关卡(gate)关卡(gate)可提供对新产品项h质量的评估，确保企业在新产品发展进行是正确的方案，并同时以正确 的方式运作，使用关卡决策來资源分配，cooper对关卡(gate)的定义说明，衣每个阶段之前，都设有关卡或 过关(go)/

8、淘汰(k订1)决策点。关卡是新产品发展z质量控管的检核点，是过关/淘汰或优先级的决策点，可 以决定接下来在流程中采取的方向，并说明关卡如下图结构所示，包含三项主要因素：1、检查项目(deliverables):由项目领导人与小组成员在每一决策点吋必须提呈的事项(例如指尬必须 完成活动的结果)，让方案小组清楚了解管理阶层的期盼。这些阶段成果必须是看的到的，而且是根据每个关 卡所列出的标准，在前一关卡产出时ep决定的。2、标准(criteria)：指衡量项h的依据，包含一些必须符合的项忖或检验性问题，以及早排除不良的项 目，并且用以一些决定项目优先级的问题方式。3、阶段产出(output)：这可能

9、是一项决策的制定，过关(go)/淘汰(kill)/行缓(hold)/回收再使用 (recycle),或对下一阶段中活动计划的核可(包含人力/时间/经费z来源与分配，以及时程的排定)，或为阶 段成果的设定，或卜.一关卡的口期。三、关卡决策：资源分配在各个不同阶段完成时，项目评估最重要的部份即在于如何分配有限的资源予众多的方案。在实务上, 关卡决策分为两步骤，如卜图所示。第一项决策是：评估项目是不是一项好方案？评估项目，是否会着手进行？在此评比的根据为方案本身 的特质，并符合相关因素，所以可以将此视为过关(pass)/淘汰(k订1)决策。第二项决策是优先级的制定：如果评估方案是可行性，倘若冇其它方案，